Monthly Archives: December 2013

3 Vital Leadership Lessons I Learned Flying a Fighter Jet

Flying fighter jets is not (only) about speed, as Bernard Marr discovered (lucky b…)

Anyway, here‘s the article, and here are the main conclussions that can be applied to people and company management:

  • Creating a visible, clear and simple strategic plan that everyone understands
  • Measuring and reporting progress towards the strategic goals with a small number of relevant and insightful indicators
  • Establishing a culture where performance is discussed openly and honestly and where the focus is in on future improvements rather than looking into the past.

Nueva conferencia: SorprendenteMente

Siguiendo con nuestra apuesta por el I+D y plantear cosas originales, acabamos de realizar la primera edición de nuestra conferencia “SorprendenteMente: mucho más que palabras”.

En la misma jugábamos a descubrir algunas facetas sorprendentes de la psicología de la creencia y el lenguaje corporal, y aplicarlo a un colectivo de formadores. Vivimos en primera persona algunos sesgos y limitaciones en la percepción, en la cognición, en la formación de creencias y en el reconocimiento del lenguaje corporal.

El cliente nos lo ha puesto muy fácil: claridad, comunicación, implicación, cercanía. Así es como nos gusta trabajar.

Neuroconomía

Estupenda entrevista con el neurólogo Pedro Bermejo sobre cómo nuestra mente funciona y toma decisiones (a veces sesgadas) en relación con la economía y la empresa.

Algunas ideas:

– El cerebro se desarrolló para tomar decisiones acertadas… hace 10000 años, en un entorno pre-económico

– Las decisiones más racionales suelen dar mejores resultados (aquí podríamos hablar de racionalidad de contenido vs. racionalidad de proceso)

– Tendemos a imitar a quienes nos rodean de forma instintiva, a veces generando fenómenos como el caos bursátil

– Los hombres son más impulsivos que las mujeres, obteniendo mayores ganancias pero también mayores riesgos ¿qué hubiera pasado si en lugar de Lehman Brothers hubieran sido Lehman Sisters? 😉

– Nuestro principal problema a la hora de tomar decisiones no es que nuestro cerebro sea imperfecto, sino desconocer nuestros sesgos

España suspende en el Índice Global de Talento

Según el Índice Global de Competitividad del Talento (GTCI), elaborado por Adecco e Insead, el descenso de la inversión en I+D y la paralela fuga de cerebros está haciendo mella en la capacidad de España para competir en los mercados internacionales y desarrollar el talento necesario para ello.

Algunos datos a reseñar:

– España ocupa el puesto 35, por detrás de otros como Polonia, Letonia, Catar o Montenegro

– La peor nota obtenida por España en las 43 variables utilizadas para configurar el índice es la referente a la relación entre la paga y la productividad, que nos sitúa en la quinta posición empezando por la cola.

– Los países que lideran este ránking en calidad, retención y captación del talento son Suiza, Singapur, Dinamarca, Suecia y Luxemburgo. En el lado contrario de la clasificación se encuentran Argelia, Burkina Faso, Irán, Mali y Etiopía.

Aquí más datos.

Cultura del presentismo

Parece casi revolucionario en la empresa española plantear que lo importante no es la presencia sino el resultado. ¿Cuánta gente está “de cuerpo presente” durante n horas, mientras su mente está haciendo algún “viaje astral”?

De nuevo se cumple la máxima de que “si no mides lo que quieres, acabarás queriendo lo que puedes medir”. Las empresas, en ausencia de sistemas de gestión que vinculen aportación de valor (no sólo resultados comerciales o financieros) y remuneración, recurren a maximizar las horas de presencia. Esto tiene efectos negativos para la productividad y la vida de sus empleados y directivos.

Nunca vamos a poder trabajar tanto y tan barato como indios o chinos, así que más nos vale trabajar mejor. Además  los jóvenes talentos priorizan su vida personal frente al trabajo, en contra de la cultura predominante en la generación que actualmente ocupa cargos directivos.

Los sistemas de remuneración e incluso el marco legal no favorecen un cambio tan necesario como inevitable a largo plazo, pero en mi opinión el principal obstáculo está en las mentalidades de los directivos y mandos.

Aquí un interesante artículo lleno de sentido común, con las opiniones de dos conocidos.