Monthly Archives: February 2015

¿Tienes el poder sobre tu vida?

En tu época de estudiante decías ¿me han suspendido? o ¿he suspendido? ¿Y hoy con respecto a otros retos de tu vida?

Al respecto, curioso artículo en el que se propone un pequeño test que os invitamos a hacer antes de leer más.

  1. En mi vida casi todo lo que me ha ocurrido ha sido por suerte o por casualidad.
  2. El esfuerzo tiene más valor que el talento.
  3. Hago promesas porque creo que se pueden cumplir.
  4. La libertad depende de uno mismo y no del entorno.
  5. Las estructuras económicas son el factor mas importante en la vida de las personas.
  6. Cada uno es como es y no puede cambiar.
  7. El Estado debe imponer la igualdad económica de los ciudadanos.
  8. Los primeros años de vida determinan la vida entera.
  9. Donde mas útil es el dinero para la sociedad es en el bolsillo de su dueño.
  10. Excesivas prestaciones sociales fomentan la pereza.
  11. Cada persona es responsable de sus éxitos o fracasos.
  12. La búsqueda del propio interés acaba siendo buena para la sociedad.
  13. La igualdad es mas importante que la libertad.
  14. Hay pobres porque hay ricos.
  15. Una sociedad debe estar basada en el mérito.
  16. La justicia es dar a cada uno según sus necesidades.
  17. Nunca sé lo que voy a hacer al día siguiente.
  18. La disciplina es necesaria para progresar.

Si ha contestado “Sí” a los números 1-5-6-7-8-13-14-16-17, tiene tendencia a un “centro de control externo”.

Si ha contestado “Sí” a los números 2-3-4-9-10-11-12-15-18, tiene a creen en un “centro de control interno”.

Leer más:  El juego del poder: quiénes están al mando y un test para saber qué lugar ocupas  http://bit.ly/1C9ypl7

Luego el artículo reflexiona sobre si las personas con locus de control interno (yo causo lo que me pasa) tienen ideas políticas más conservadoras vs. quienes creen “que las cosas les pasan por factores externos”, quienes podrían tener ideas más socialistas.

No es absurdo, incluso verosimil, pero en mi opinión una vez más se mezclan los conceptos de conservador y liberal. Tanto un comunista como un conservador tendrán un fuerte locus de control externo, pero en un caso querrá reemplazar al establishment tradicional por el partido revolucionario de turno para que salve a la gente de sus problemas, mientras que en el otro querrá mantener lo tradicional por la misma razón. Lo que cambia es quien manda, no el hecho de que unos “superiores” saben mejor que la gente lo que conviene.

En constraste, las ideas de corte liberal y/o humanista sí se corresponden con un paradigma de que el ser humano es capaz de elegir y crear lo mejor para sí mismo, a pesar de todas las circunstancias de partida y del entorno.

¿Qué opinas?

El pescador y el banquero

Maravilloso cuento sobre dinero y felicidad. Normalmente lo compartimos con nuestros alumnos del master de coaching, pero queremos ofrecéroslo también para vuestra reflexión.

Un banquero americano estaba en el muelle de un pueblito caribeño, cuando llegó un botecito con un solo pescador. Dentro del bote había varios atunes amarillos de buen tamaño. El americano elogió al pescador por la calidad del pescado y le preguntó cuánto tiempo le había tomado pescarlos. El pescador respondió que sólo un rato. El americano le preguntó que por qué no permanecía más tiempo y sacaba más pescado. El pescador dijo que él tenía lo suficiente para satisfacer las necesidades inmediatas de su familia. El americano le preguntó qué hacía con el resto de su tiempo. El pescador dijo:

“Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, hago siesta con mi señora, caigo todas las noches al pueblo donde tomo vino y toco guitarra con mis amigos. Tengo una vida agradable y ocupada.”

El americano replicó: “Soy graduado de Harvard y podría ayudarte.”

“Deberías gastar más tiempo en la pesca y, con los ingresos, comprar un bote más grande y, con los ingresos del bote más grande, podrías comprar varios botes; eventualmente tendría una flota de botes pesqueros. En vez de vender el pescado a un intermediario lo podrías hacer directamente a un procesador y, eventualmente, abrir tu propia procesadora. Deberías controlar la producción, el procesamiento y la distribución. Deberías salir de este pueblo e irte a la Capital, donde manejarías tu empresa en expansión”.

El pescador le preguntó: “¿Pero cuánto tiempo tardaría todo eso….?”.

A lo cual respondió el americano: “Entre 15 y 20 años”.

“¿Y luego qué?”, preguntó el pescador.

El americano se rió y dijo que esa era la mejor parte. “Cuando llegue la hora deberías vender las acciones de tu empresa al público. ¡¡¡Te volverás rico….tendrás millones!!!”

“¿Millones….y luego qué?”

“Luego te puedes retirar. Te mudas a un pueblito en la costa donde puedes dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con tus hijos, hacer siesta con tu mujer, caer todas las noches al pueblo donde tomas vino y tocar guitarra con tus amigos”.

Y el pescador respondió:

“¿Y acaso eso no es lo que ya tengo?”

Evidence-based management

Today we recommend a book with a fresh and sound view on management: Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management

Frankly, we’re a bit fed up of leadership fashions, superstition, and consultants who confuse their opinion with science. Jeffrey Pfeffer was too, so he decided to study management from a scientific point of view, with surprising results.

“The best organisations have the best talent. . . Financial incentives drive company performance. . . Firms must change or die.” Popular axioms like these drive business decisions every day.

Yet too much common management “wisdom” isn’t wise at all—but, instead, flawed knowledge based on “best practices” that are actually poor, incomplete, or outright obsolete. Worse, legions of managers use this dubious knowledge to make decisions that are hazardous to organisational health.

If you’re a critical thinker or manager this book is for you.

Covey y la confianza como ventaja competitiva

Interesante entrevista a Stephen M.R. Covey sobre la confianza en las organizaciones y cómo se traduce en resultados de negocio. (Gracias Enrique por recordarnos estas ideas.)

¿Cómo es la confianza en tu empresa actual? ¿Y con tu pareja, hijos o amigos? He aquí unas pistas para identificarlo:

Algunas evidencias de organizaciones con alto nivel de confianza:

• La información es compartida abiertamente
• Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje
• La cultura es innovadora y creativa
• Las personas son leales a aquellos que no están presentes
• Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
• Hay verdadera comunicación y verdadera colaboración
• Las personas comparten generosamente el crédito y celebran abiertamente los éxitos de cada uno
• Hay pocas “reuniones después de las reuniones”
• La transparencia es un valor que se practica
• Las personas son sinceras y auténticas
• Existe un alto nivel de rendición de cuentas y responsabilidad
• Hay una vitalidad y energía palpables — las personas pueden sentir un ímpetu positivo

Algunas evidencias de bajo nivel de confianza:

• Los hechos son manipulados o distorsionados
• La información y el conocimiento es retenida y acaparada
• Las personas tejen la verdad a su conveniencia
• Recibir el crédito es lo más importante
• Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas
• Los errores se tapan o se ocultan
• La mayoría de las personas están involucradas en un juego de culpar a los demás y de minimizarlos o denigrarlos
• Hay una abundancia de chismorreos acerca del “tema del día”
• Hay numerosas “reuniones después de las reuniones”
• Hay muchos temas tabú
• Las personas tienden a prometer más de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden
• Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas
• Las personas fingen que no están sucediendo cosas malas o están en negación
• El nivel de energía es bajo
• Las personas a menudo sienten tensión improductiva, incluso miedo

Diccionario de habilidades directivas y profesionales ReviTalent 2015

Versión actualizada de nuestro diccionario, en el que sintetizamos años de trabajar con distintos modelos y diccionarios de competencias de muchos clientes y consultoras. Hemos tratado de:

  • Recoger lo mejor que tienen en común otros diccionarios e identificar una completa gama de comportamientos (más de 500)
  • Aportar una mejor estructura y organización de comportamientos en niveles, habilidades, y grupos de habilidades, no de forma arbitraria sino con criterio
  • Facilitar la coherencia e integración entre evaluación y desarrollo.

A continuación, para quien le interese conocer más, una introducción al modelo.

Modelo conceptual: las habilidades genéricas

Existen ciertos comportamientos directivos y profesionales deseables en la gran mayoría de las organizaciones. Aunque en cada una se organicen de una forma u otra o se les ponga una etiqueta diferente, en el fondo se agrupan en 24 habilidades aplicables en muchos ámbitos (genéricas). Nuestro modelo trata de ir más allá de una lista arbitraria y organizar estas habilidades según dos ejes:

¿Qué áreas hay que gestionar?
UNO MISMO OTROS TAREA
¿Cuál es el proceso de gestión? 1.COMPRENSIÓN ¿Cómo? 24 habilidades directivas y profesionales que recogen más de 500 comportamientos tipo
2.DECISIÓN Y PLANIFICACIÓN
3.REALIZACIÓN

Este marco de trabajo tiene varias ventajas:

Modularidad: Las habilidades genéricas están implícitas en la mayoría de modelos de competencias, de toma de decisiones y de liderazgo existentes. Se pueden combinar de forma modular como ingredientes básicos que dan lugar a las competencias específicas de cada empresa. Por ejemplo, la habilidad situacional “dar una conferencia a la red comercial de mi empresa” seguramente está compuesta de diversas habilidades genéricas básicas tales como “búsqueda y organización de información”, “equilibrio y gestión emocional”, “influencia y negociación”, etc.

Facilita la medición y el desarrollo: Permite una gran precisión en la medición y facilidad en el desarrollo posterior de las habilidades. Cada nivel debería recoger comportamientos claramente distinguibles de los del siguiente, y de los de otras habilidades. La facilidad de agregar las habilidades en clusters más amplios y sencillos facilita su comprensión y la elaboración de programas de formación sin solapes.

Completo: El diccionario es mejorable, como toda obra humana, pero aspira a recoger y estructurar la gran mayoría de los comportamientos genéricos de éxito en la gestión de diferentes organizaciones (más de 500).

Alerta temprana: Al incluir comportamientos negativos, permite la detección temprana y específica de “comportamientos tóxicos” sin esperar a que sus efectos sean irremediables en las personas o el negocio.

Universalidad: El hecho de utilizar habilidades genéricas (en vez de trabajar habilidades útiles sólo para situaciones concretas) permite su generalización y comparación entre distintas circunstancias, puestos, empresas y sectores.

Investigación útil: El modelo es fruto de la combinación del estudio publicados en revistas científicas (no de divulgación u opinión), los diccionarios de competencias y habilidades de otras empresas y consultoras, y la experiencia práctica midiendo y desarrollando multitud de directivos y profesionales de diferentes organizaciones.

Tabla de habilidades genéricas

En el diccionario se definen cada una de las 24 habilidades que mejoran la gestión, los procesos de toma de decisiones, y por lo tanto los resultados. Se pueden relacionar tanto horizontal como verticalmente.

Por ejemplo: si estoy atento al aquí y ahora, sé preguntar y escuchar, y busco bien información, normalmente conseguiré información buena y abundante, lo que ayudará a mi comprensión de la situación, y hará más probable que tome buenas decisiones.

Otro ejemplo: si al gestionar a otras personas hago bien una serie de cosas (pregunto y escucho, empatizo, oriento y motivo, pido ideas, influyo y negocio, mando y delego, trabajo en equipo, y gestiono el rendimiento), lo más probable es que las relaciones profesionales sean buenas y que las personas estén satisfechas.

No son recetas para el éxito, sino pautas generales. Evidentemente, hay más factores que afectan a los resultados, tales como los recursos disponibles, el entorno, el azar… Además, las habilidades vienen influidas por la personalidad, historia, inteligencia, etc. del individuo. Por ello, se recomienda sentido común y adaptación a las circunstancias, puesto, organización y personas con las que se trate.

FASES Y ETAPAS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN ÁMBITOS DE LA GESTIÓN
AUTO-GESTIÓN GESTIÓN DE OTROS GESTIÓN DE LA TAREA
1.Comprender 1.1.Conseguir información Presencia Preguntas y escucha activa Búsqueda y organización de información
1.2.Entender la situación Auto-consciencia y humildad Empatía y comprensión de relaciones Comprensión del entorno
2.Decidir y planificar 2.1.Fijar objetivos Sentido e integridad Orientación y motivación Definición de objetivos
2.2.Generar alternativas Enfoque en soluciones Creatividad colectiva Generación de alternativas
2.3.Decidir Iniciativa y auto-confianza Influencia y negociación Valoración y elección
2.5.Organizar Auto-organización Mando y delegación Planificación y recursos
3. Realizar 3.1.Adaptar Equilibrio y gestión emocional Trabajo en equipo Flexibilidad
3.3.Conseguir resultados Auto-exigencia Gestión del rendimiento Estándares y resultados

Cómo se interpreta el diccionario

Cada habilidad viene definida por los siguientes epígrafes:

  • Nombre de la habilidad: Aunque cualquier etiqueta es una simplificación, se ha buscado una denominación breve y representativa de los comportamientos englobados.
  • Definición: Descripción completa de la habilidad.
  • Variable clave: Es la dimensión que permite vertebrar, nivelar y ordenar los distintos comportamientos de una habilidad, según su grado de sofisticación y eficacia. También se le puede llamar dimensión de crecimiento.
  • Niveles y comportamientos: Cada habilidad tiene cinco niveles. Cada uno de estos niveles viene definido por un título del nivel y ejemplificado por varios comportamientos típicos del mismo.

Nivelado y proceso de desarrollo de habilidades

Los niveles están ordenados, según sus comportamientos sean:

  • Negativos: Son comportamientos contraproducentes, a detectar y corregir. Requieren claridad y disciplina.
  • Ausencia de habilidad: Por la razón que sea, no se aplican comportamientos de éxito, sino que se improvisa o actúa torpemente. Suelen indicar desconocimiento o falta de sensibilidad ante ciertos aspectos de la gestión.
  • Básicos: Implican un intento de poner en práctica ciertos comportamientos sencillos pero positivos. Normalmente se trabajan desde las actitudes.
  • Positivos: Muestran comportamientos relativamente sofisticados, asociados positivamente con los resultados. Indican que existe inquietud por hacerlo bien, y que se está desarrollando cierto conocimiento o técnicas para ser más eficaz.
  • Expertos: Son comportamientos sofisticados o excepcionales, necesarios en situaciones extremas o de alta responsabilidad. Para adquirirlos hace falta mucho entrenamiento, práctica y feedback específico.

Si quieres saber más o ver algún ejemplo estamos a tu disposición en info@revitalent.com

Nuevo taller: ¿Qué tengo que saber de Coaching como profesional de RRHH?

Ante las preguntas y consultas de varios clientes y amigos, y desde nuestra experiencia como coaches pero también como directivos y profesionales de los recursos humanos en empresa, hemos decidido proponer un taller abierto.

El objetivo no es aprender a hacer coaching, sino tener la perspectiva y criterio para poder gestionarlo, comprarlo y sacarle el máximo partido en mi organización.

Adjuntamos ficha del taller, de unas 4h de duración. Si te interesa mándanos un mail a info@revitalent.com.

“No existe el enseñar, sino sólo el aprender” – Sócrates.

¿Para qué?

  • Adquirir una visión global sobre lo que y no es el Coaching
  • Comprender su utilidad real en la empresa, más allá de modas y marketing
  • Compararlo con otras metodologías de desarrollo de personas para saber cuándo usar cada una
  • Tener criterio para saber comprar Coaching o seleccionar escuelas o proveedores de Coaching
  • Practicar alguna herramienta de Coaching útil en otros contextos
  • Resolver dudas y otras cuestiones que surjan

¿Qué?

Bloques Contenidos
Qué es y no es el Coaching Origen y concepto del Coaching¿Para qué sirve realmente y para qué no?Corrientes y escuelas: europea, americana, ontológicaCoaching personal, ejecutivo, deportivo
Coaching vs. otras metodologías de desarrollo ¿Cuándo usar Coaching y cuándo no? Comparación con otras metodologías de desarrollo (formación, evaluación, etc.)Distinguiendo entre Coaching de equipos, grupal, sistémico, mentoring, team building, líder coach, etc.
Comprando bien Coaching Criterios técnicos y económicos para seleccionar proveedoresErrores habituales a la hora de comprar coachingEl complejo mundo de las certificacionesSeleccionando escuelas para formarme como Coach
Alguna aplicación Preguntas poderosasConversaciones 1 a 1EquiposAuto-gestión

Logística

Precio: 100€ / persona. Fechas y lugar a concretar, posibilidad de hacerlo in-company.

Primera edición propuesta para el 11 de Marzo en la sede del Instituto Europeo de Coaching en Las Rozas. 17h a 21h. Aforo limitado a 15 personas, por orden de inscripción.