Monthly Archives: December 2015

Nuevos paradigmas sobre el mundo del trabajo

Una curiosa conferencia de Barry Schwartz sobre el tipo de organizaciones y personas que estamos diseñando; y un buen artículo sobre el futuro del trabajo: sin jefes y sin seguridad.

Algunos extractos del artículo de Jacobo Pedraza en El País:

  • Cada vez más empresas se están adaptando a la cultura de Silicon Valley: mucha libertad y poca estabilidad para el trabajador
  • El mercado laboral se va a polarizar: la gente de baja cualificación, puestos de bajo valor añadido y de bajos sueldos son los que más riesgo van a correr.
  • Las grandes tecnológicas y las start-ups han cambiado el mercado. Ahora luchamos todos, grandes y pequeños, por el mismo talento en un mercado sin barreras. Buscamos personas que quieran algo más que una carrera para toda la vida, que deseen rapidez, propuestas constantes de proyectos interesantes, flexibilidad, buenos compañeros…
  • Jesús recibe de Google una actitud que resultaría marciana en décadas pasadas. “Controlas tu tiempo, los objetivos, lo que quieres aprender, en lo que quieres trabajar… Y sobre todo, el buen ambiente que hay entre los compañeros”, destaca. Resalta además la regla del 20%: “Corresponde a la parte de tu tiempo que puedes dedicar a un proyecto o concepto a desarrollar que esté vinculado con la empresa”. Te dan alas para aportar ideas más allá de tu sector. Otras compañías, como Adobe o Deloitte, también utilizan ideas audaces como periodos sabáticos remunerados. Gore-Tex difumina la cadena de mando y las funciones de los trabajadores, permitiendo que los jefes de los proyectos se repartan y se elijan por votación.
  • Se identifica un proyecto, se reúne un equipo, se trabaja lo justo y necesario para completar la tarea y el equipo se separa. Es el modelo con el que ahora se construyen puentes, diseñan aplicaciones o abren restaurantes.

Viaje al cerebro de los líderes

¿Por qué muchos líderes se vuelven prepotentes, arrogantes, despiadados e insensibles? ¿Por qué cuando alguien adquiere más o menos poder con frecuencia olvida lo que sentía, pensaba o esperaba de sus jefes antes de mandar? Estupendo artículo  de David Bueno et al. en La Vanguardia. Algunos extractos:

  • Los últimos avances en neurociencia y en la investigación del genoma han detectado como hay genes relacionados con el ejercicio del poder y cómo este puede llegar a modificar el cerebro del que manda, sus emociones, empatía y relación con los otros.
  • Todos tenemos tendencia a identificarnos con un grupo, de integrarnos en él, lo que en biología social se llama tribalismo. El biólogo Garrett Hardin definió el concepto de tribu como “cualquier grupo de personas que se considere a sí mismo un grupo diferente y que sea percibido por el mundo exterior de la misma manera”
  • ¿Qué tiene todo ello que ver con los líderes? Pues que contribuyen, con el ejercicio del poder, a mantener la cohesión, acentuando las similitudes entre sus miembros y las diferencias con los que no lo son.
  • Las encuestas apuntan que las características más valoradas en los líderes son el carisma, una cierta impulsividad, autoconfianza y creatividad a la hora de buscar nuevas soluciones a los problemas. Y su nivel de estrés suele ser inferior al de la población que lideran. En los grupos más jerarquizados, los sujetos que se encuentran en los niveles más bajos del organigrama social tienen niveles más altos de cortisol, la hormona del estrés. Todo ello podría resultar beneficioso en un líder, pero a menudo estas características van asociadas también a impetuosidad, incompetencia impulsiva, rechazo a escuchar y a aceptar consejos, imprudencia y falta frecuente de atención a los detalles, lo que a su vez puede resultar desastroso y causar daños de grandes proporciones, como la historia no deja de mostrarnos.
  • Casi la mitad (el 49%) de los presidentes de los EE.UU. entre 1776 y 1974 sufrían algún tipo de trastorno mental: el 24% sufría de depresión, el 8% de trastorno bipolar y otro 8% de alcoholismo
  • Un estudio puesto en práctica el año pasado con parejas de gemelos idénticos, que comparten el 100% del genoma, y con gemelos fraternos, que comparten muchos menos genes, permitió establecer que la heredabilidad de la capacidad del liderazgo se sitúa en torno al 24%, lo que no está nada mal para un carácter del comportamiento en el que confluyen muchos factores diferentes. Sin duda el líder se hace, pero también nace.
  • Algunos sencillos experimentos consistentes en otorgar un papel de poder o sumisión a sujetos experimentales normales tan sólo durante un rato, mientras dura el experimento, detectan que el que manda se vuelve más frío emocionalmente, más distante, menos empático con sus congéneres y más motivado en pensar en sí mismo.
  • La prepotencia puede afectar a cualquier persona dotada de poder, y se encuentran ejemplos en campos muy dispares, como líderes empresariales, políticos, artistas y gurús religiosos, entre otros. ¿Se puede prevenir o combatir la prepotencia? Posiblemente sí. El primer precepto es ser consciente de ella. El César se hacía acompañar de un hombre que le recordaba constantemente al oído “recuerda que sólo eres un hombre”.

All I want for Christmas is you

Para felicitar las fiestas, ¿qué mejor que un clásico? Además el mensaje viene muy bien en esta temporada de consumismo: “All I want for Christmas is you”

¿Por qué esta versión comparada entre dos divas? Porque lo normal es juzgar y discutir qué interpretación es mejor. Como cada vez procuro juzgar menos y disfrutar más, os deseo este espíritu para el el próximo año.

La necesidad de complacer

Es algo instintivo, casi un acto reflejo: buscamos agradar a los demás. Un sentimiento muy frecuente que puede resultar paralizante e impedir que nos desarrollemos plenamente.

Brillante artículo de Jenny Moix Queraltó en El País Semanal. Aquí está si quieres leer más. Algunos extractos:

  • Nosotros somos hijos de esos homos que grabaron en sus cromosomas “estás en grupo o mueres” o “si no gustas a los demás, te juegas la vida”. Ese sentimiento de “jugarse la vida” lo hemos heredado y miles de años después seguimos notando esa punzante sensación de algo gravísimo si no gustamos a los demás. Somos capaces de ir en contra de nuestras propias necesidades para actuar según lo que pensamos que el otro espera de nosotros. Son nuestros genes, nuestro cavernícola interior, los que encienden ese sentimiento. Ahora ya no solemos jugarnos la vida si el otro se enoja, pero lo seguimos sintiendo así.
  • En otras ocasiones, el sacrificio hacia los demás no presenta ni un ápice de correspondencia. Entonces aparece la rabia, el enfado, la furia o, incluso, la pena y la depresión profunda.
  • Con la entrega constante no se llena la autoestima, lo único que logramos es ir esparciendo arena por encima de nuestras ilusiones hasta soterrarlas.
  • Albert Ellis, uno de los padres de la terapia cognitiva, postula que el sufrimiento no viene generado por los hechos externos, sino por la interpretación de los mismos. Esas interpretaciones vienen sesgadas por creencias irracionales que habitan en nuestra mente. Este psicoterapeuta detectó 11 ideas ilógicas como causantes del malestar. La primera es: “Necesito el amor y la aprobación de todas las personas significativas de mi entorno”. Una creencia que, en diferentes grados, se encuentra instalada en todas las cabezas.
  • La tenemos tan bien implantada que el “sí” casi se ha convertido en un reflejo. De nuestra boca sale “sí” cuando queremos decir “no”. Desde las cotidianidades más nimias (decir “sí” a la invitación a un café que no nos apetece) hasta las cuestiones más vitales (decir “sí” cuando los padres nos sugieren que cursemos unos estudios que no nos motivan). Nos formulan una petición y antes de procesarla ya hemos aceptado, sin pensar siquiera si nos apetece o nos conviene. Dejar un espacio entre la petición y la respuesta puede ser una buena fórmula para convertir el reflejo en un acto reflexivo. Cambiar el “sí” por “déjame que lo piense” podría ser una buena manera para lograr este espacio.
  • La pregunta no es de dónde viene, sino qué estamos haciendo o pensando para mantener esta dinámica de entrega.

Why the best hire might not have the perfect resume

“Take this resume. This guy’s parents give him up for adoption. He never finishes college. He job-hops quite a bit, goes on a sojourn to India for a year, and to top it off, he has dyslexia. Would you hire this guy? His name is Steve Jobs.”

Interesting conference by Regina Hartley (although I don’t like her communication style) on the bias we have in HR when selecting for a perfect resume, instead of searching for the qualities that a difficult life may have given to the individual who overcame adversity.

Scrappers are propelled by the belief that the only person you have full control over is yourself. When things don’t turn out well, Scrappers ask, “What can I do differently to create a better result?” Scrappers have a sense of purpose that prevents them from giving up on themselves, kind of like if you’ve survived poverty, a crazy father and several muggings, you figure, “Business challenges? Really? Piece of cake. I got this.”

4 de cada 10 jefes son tóxicos

Otro artículo y libro sobre un tema tan candente en la empresa española como políticamente incorrecto e incómodo. Reproducimos un extracto:

¿Se ha topado alguna vez con un jefe tóxico? Según el libro, ‘Nuevo management para dummies’, que se acaba recientemente de publicar, no sería extraño porquecuatro de cada 10 jefes lo son.

Sus autores, Ana María Castillo y Juan Carlos Cubeiro, aseguran que tener uno de estos jefes es el doble de pernicioso, por ejemplo, que el tabaco. Estos dos expertos en ‘management’ describen cinco tipos de jefes tóxicos,aunque advierten de que algunos “practican varias males artes”. Así serían:

  1. El acosador o intimidador, “que humilla a los demás a la hora de dar órdenes, abusando de su posición”.
  2. El microdetallista, que “no delega porque quiere que todo se haga según sus gustos”.
  3. El adicto al trabajo, “que no sabe de horarios y que suele llamar y enviar correos electrónicos a cualquier hora”.
  4. El todo-números, que está “obsesionado con los resultados (…) y que “confunde los fines con los medios”.
  5. Y el favoritista, con filias y fobias, que no es equitativo.

Para Castillo y Cubeiro, “la toxicidad de determinados jefes es un problema para la organización, para el clima laboral, para los resultados, para la salud de las personas, para la fidelización de los empleados, para la relación con el cliente y, en definitiva, para la supervivencia de la empresa”.

Los jefes tóxicos son arrogantes, altaneros, soberbios, se creen infalibles. No aceptan opiniones discordantes. Son autocráticos, se comportan como tiranos con sus subordinados y como pelotas con sus propios jefes, señalan.

Responden con ira cuando las cosas no salen bien y se expresan como si fueran poseedores de la verdad absoluta. Y todo para esconder su inseguridad,y su falta de confianza en sí mismos.

Hay personas incompetentes ocupando puestos de dirección a causa del nepotismo (ser familiares de quienes mandan), la injusticia (ser amiguetes de quienes les propusieron) o porque se venden bien aunque haya poca sustancia en la superficie.

Personalmente, hace poco una amiga ha sido acosada y despedida por un jefe tóxico que también sufrí en primera persona hace 14 años. (Querida R, te dedico este post.) Es curioso: se parece al de este desternillante video tanto exterior como interiormente. Y por lo que me cuenta no somos los únicos sino que es su forma habitual de gestionar personas. Y este hombre sigue ahí desde entonces, machacando personas y perjudicando a su empresa sin que nada pase.

Mi reflexión es, si todo esto nos suena familiar, ¿qué más podemos hacer desde RRHH y consultoría, o desde quien sufre uno de estos personajes para que las organizaciones detecten y gestionen a estos elementos tóxicos? ¿Por qué los diccionarios de competencias en su mayor parte no tienen niveles negativos? ¿Las evaluaciones del desempeño son solo de arriba abajo? ¿Qué hacemos cuando un departamento tiene una rotación demasiado alta?  ¿Hacemos encuestas de clima sistemáticas (y tomamos medidas según los resultados)? ¿Hacemos entrevistas de salida a los empleados y usamos la información para detectar jefes tóxicos o miramos para otra parte? ¿En qué medida desde RRHH o la Dirección de la empresa tenemos el valor de atacar a un directivo tóxico?

Ver aquí el artículo completo.