Monthly Archives: February 2016

Nueva conferencia: el miedo

Miedo portada Miedo indiceAcabamos de preparar una terrorífica conferencia sobre la emoción más primitiva y sin embargo plenamente vigente: ¡EL MIEDO!

  • ¿En qué consiste, de dónde viene y cómo actúa este invitado poderoso y paralizante?
  • ¿Cómo repercute en personas y colectivos?
  • ¿Qué NO funciona y qué estrategias conductuales, emocionales y racionales SÍ funcionan para afrontarlo?

Próximamente más información. Si estás interesado ¡atrévete a decirnos algo!

 

Tener razón

Recuerdo en un viaje a Tailandia como nuestra guía local se quedaba asustada por la vehemencia y frecuencia de discusiones entre españoles sobre cualquier cosa. Lo que para nosotros era un divertido lance para ella era un enfrentamiento violento y estéril.

No lo digo porque el Real Madrid haya perdido este fin de semana 😉 , pero es curioso cómo podemos (yo el primero) pasar horas intentando tener razón sobre futbol, política, o cualquier otro tema. Evidentemente sin hacer ninguna mella en la armadura de quien tenemos enfrente, que también tiene “su” razón. Por no hablar cuando nos jugamos algo (negociaciones, conflictos…).

De hecho una de mis experiencias de fracaso tiene que ver con demostrar a un jefe que yo tenía razón (en público) sobre la organización de un proyecto. No con la intención de tenerla sino de hacer bien las cosas. Pecado imperdonable gracias a la soberbia, orgullo e ingenuidad típicos de la inexperiencia.

Luego en privado, otro compañero más inteligente me preguntó: “¿Qué prefieres, tener razón o tener éxito?” Logicamente le respondí: “Las dos cosas.” Pero me dijo algo que se me ha quedado grabado: “Muchas veces cuando trates con personas tendrás que elegir entre tener razón o tener éxito. ¿Qué eliges?

Tras retar con esta pregunta al lector, propongo un interesante artículo de Raimón Samsó en El País Semanal. Algunos extractos:

  • La posesión de las personas por sus propias ideas es siempre una causa de sufrimiento. El problema, al consistir las creencias en “posesiones mentales” no visibles, ha sido buscar la solución a nuestras diferencias tratando de cambiar a los demás antes que examinar la causa real de los conflictos (la necesidad de tener razón).
  • Quizá el único pensamiento que precisa ser cambiado es la creencia de que “los demás deberían pensar diferente”
  • Querer estar siempre en posesión de la verdad consume una gran cantidad de energía y tiempo que nos impide disfrutar de los demás y de la paz mental de saber que en el fondo todos tenemos nuestra propia lógica
  • Todo pensamiento consciente, repetido durante un tiempo, se convierte en un programa mental invisible. Con el tiempo acumulamos opiniones, creencias, que pasan a conformar lo que llamamos identidad construida o ego. Si alguien agrede esas posesiones mentales, en realidad es como si lanzara un ataque personal, porque confundimos pensamiento e identidad.
  • Tener opiniones es normal, también tener gustos y preferencias… pero que esas ideas y predilecciones le tengan a uno cautivo o secuestrado es una trampa.
  • Todos mantenemos un diálogo interior que reafirma continuamente lo que creemos, y después nos pasamos la vida buscando personas y situaciones en las que encajen nuestras creencias para poder así reafirmarlas.
  • Aceptar las ideas de otros es en realidad más sencillo de lo que parece. Basta con tener presente que aceptarlas no significa adoptarlas o validarlas (no significa estar de acuerdo).
  • Escuchar a los demás les hace sentir valorados, entendidos, importantes. Tal vez eso sea todo lo que necesitan de verdad, y al conseguirlo podría ser que renunciaran a imponer sus opiniones y creencias.
  • “Una de las mejores maneras de persuadir a los demás es escuchándolos” – Dean Rusk

El poder de la incertidumbre

Muy oportuno artículo de Francesc Miralles en El País Semanal. Especialmente dedicado a quienes nos gusta “controlar” las cosas.

Algunos extractos:

  • “Lo sorprendente no es la magnitud de nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de ellos. Y esto es aún más preocupante cuando nos metemos en conflictos mortales; las guerras son fundamentalmente imprevisibles. Debido a esta falta de comprensión de las cadenas causales entre la política y las acciones, es fácil que provoquemos “cisnes negros” (hechos sin precedentes, con consecuencias graves y que todos explican a posteriori, como el 11-M) gracias a la ignorancia agresiva, como el niño que juega con un kit de química” – Nassim Nicholas Taleb
  • Los seres humanos tienen una asombrosa capacidad para olvidar que una de las pocas certezas con las que pueden contar a lo largo de la vida es que ésta va cambiando. La única certeza es que todo cambia.
  • El ser humano se aferra de forma natural al mundo conocido, a lo previsible. A medida que nos convertimos en adultos, solemos hacer las mismas cosas y esperamos resultados que nos son familiares. Esto nos produce una sensación de control que aporta calma, aunque ya haga tiempo que estemos aburridos con nuestra vida.

Añado otra reflexión:

  • Cuando algo inesperado o juzgado como “malo” nos arranca de nuestra “controlada” existencia sentimos dolor psicológico. Esto se debe no al hecho objetivo, sino a nuestro apego a lo que ya creíamos “nuestro”, “bueno”, o “controlado”. Es nuestro apego a cosas, personas, hábitos, entornos, o a nosotros mismos lo que nos hace sufrir.

También se recoge la fábula oriental del caballo de la fortuna:

Un día, el caballo de un campesino se escapó. Su vecino le dijo: “¡Qué mala suerte has tenido!”. El granjero le respondió: “Quizás”.

Al día siguiente, el animal regresó acompañado de cinco yeguas. El hombre volvió y le felicitó: “¡Qué buena suerte has tenido!”. El dueño replicó: “Quizás”.

Poco después, el hijo del campesino, que solía montar a caballo, se cayó y se rompió una pierna. El amigo le comentó: “¡Qué mala suerte has tenido!”. Este contestó: “Quizás”.

Al día siguiente llegaron unos oficiales del Ejército para reclutar al muchacho y luchar en la guerra, pero no pudieron llevárselo porque tenía la pierna rota. Entonces el vecino exclamó: “¡Qué buena suerte has tenido!”. El padre repitió: “Quizás”.

 

Incompetentes, o cómo hundir cualquier cosa

Interesante y divertido artículo de Diego Lías sobre los incompetentes, tomando como ejemplo a Ambrose E. Burnside posiblemente el general más incompetente de la Guerra Civil Americana. Personalmente creo que no hacía falta irse tan lejos en el espacio o el tiempo 😉

Algunas ideas:

  • El liderazgo de un incompetente genera más incompetencia, porque se rodea de incompetentes, los que son competentes o se van frustrados, son sacrificados como cabezas de turco o si se quedan frustrados, dejan de actuar competentemente por desidia u otras motivaciones…
  • Principio de Dilbert: “los trabajadores más ineficientes son trasladados sistemáticamente a los sitios de trabajo donde pueden causar menos destrozos, es decir, la dirección de la empresa”
  • Las personas con escaso conocimiento tienden sistemáticamente a pensar que saben mucho más de lo que saben y a considerarse más inteligentes que otras personas más preparadas, debido a que su propia incompetencia les dificulta reconocer sus errores y evaluar la competencia de los demás
  • Cuanta más vehemencia al discutir, menos argumentos se tienen. “La ignorancia afirma o niega rotundamente”  – Voltaire
  • “Nunca le atribuya a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez“ – Hanlon. O como dice una de mis frases favoritas (no recuerdo el autor): Un estúpido bondadoso es más peligroso que un malvado inteligente, ya que el segundo puede tener la inteligencia de mostrarse bondadoso, mientras que el primero nunca tendrá la bondad de comportarse con inteligencia.”
  • Todos somos incompetentes. Somos seres finitos, ni siquiera sabemos todo de algo, mucho menos de todo.
  • Nunca digáis a un incompetente que lo es. Si es tu jefe te costará la cabeza, si es un compañero te dirá que para que te metes y que qué sabrás, si es alguien a tu mando pensará que eres injusto como poco. Todos tienen la autoestima muy alta.

Alguna otra reflexión por mi parte. Creo que me he encontrado con mi buena dosis de incompetentes en mi vida y mi carrera. Quizás alguno de ellos opinen lo mismo sobre mi. 🙂 Lo que creo que les diferencia no es el grado de acierto en una situación compleja, ni la falta de brillantez, sino:

  • Su osadía y desparpajo o su buena suerte les permiten optar a puestos y tomar decisiones por encima de sus capacidades
  • Cometen cagadas frecuentes y graves (aunque siempre tienen una buena excusa)
  • Sus errores no son forzados, es decir, se complican la vida solos y en cuestiones básicas
  • Su ego enorme y su soberbia que destruyen cualquier crítica, humildad o capacidad de aprender de sus errores
  • Se rodean de otros incompetentes y aplastan a cualquiera que pueda destacar
  • La organización en la que están no detecta y limita el daño que hacen, sino que con frecuencia les da más poder (aunque todos los que les sufren murmuran y aceptan, convirtiéndose en cómplices involuntarios)

A nivel profesional me quedo con lo último, ¿qué podemos hacer, aprender o dejar de aceptar para que los incompetentes nos afecten lo menos posible?

Desde la óptica de Recursos Humanos, me quedo con la pregunta ¿cómo podemos identificar a los incompetentes en los procesos de selección y posteriormente en el día a día, y qué hacer con ellos?

Además, añado una brillante escena de un clásico de 1927: “The General”, por Buster Keaton, en el que se muestran nítidamente ejemplos entre trágicos y cómicos de incompetencia.