Monthly Archives: February 2017

Viaje a Ítaca – Vacaciones y coaching en velero Junio 2017

¡Una oportunidad única para este verano! Programa abierto para particulares. Plazas limitadas por orden de inscripción.

La experiencia

El viaje exterior y el entorno

¡Dichoso aquel que, como Ulises, ha hecho un viaje aventurero; y para viajes aventureros no hay mar como el Mediterráneo!” – Joseph Conrad

Saldremos desde Valencia. Navegaremos a vela el mar mediterraneo (para lo cual aprenderemos algunas nociones con nuestro patrón), y descubriremos algunos de los rincones más bellos de Ibiza y Formentera, a veces difícilmente accesibles desde tierra.

También tendremos tiempo (el recurso más escaso hoy en día) para descansar, leer, bañarnos, pensar, hablar, y relajarnos en un entorno natural único. ¡Tómate el respiro que te mereces!

El viaje interior

La navegación es una magnífica metáfora de la vida. Las experiencias y situaciones de aprendizaje naturales y las actividades, juegos y dinámicas grupales e individuales diseñadas alrededor de esa experiencia serán la base de un proceso de Coaching intensivo. Así conseguiremos claridad, energía y acción.

Las sesiones de Coaching grupal / individual se llevarán a cabo normalmente por las mañanas. Cada participante elegirá en qué y cuánto trabajar, ya sean temas personales o profesionales, y contará a su disposición con dos coaches expertos para catalizar y ayudarle a avanzar en su singladura.

La Odisea de Ulises

Utilizaremos como hilo conductor la Odisea, la cual narra la vuelta a casa, tras la Guerra de Troya, del héroe griego Odiseo (al modo latino, Ulises). Además de haber estado diez años fuera luchando, Odiseo tarda otros diez años en regresar a la isla de Ítaca, con su mujer Penélope y su hijo Telémaco.

La mejor arma de Odiseo es su astucia. Gracias a ella es capaz de escapar de los continuos problemas a los que ha de enfrentarse por designio de los dioses (sirenas, cíclopes, hechiceras, guerreros, etc.).

Este mito es, además de una historia de aventuras, una metáfora del viaje vital del ser humano en este mundo complejo.

¿Para qué?

Para tomar decisiones, para diseñar ese proyecto especial, para recargar las pilas, para tomar perspectiva, para elegir, para adquirir más recursos y habilidades, para dejar atrás, para lanzarse adelante…

¿Tienes un plan mejor para este verano? Infórmate sin compromiso: Luis +34 655 43 69 69 o info@revitalent.com

El falso mito de los 21 días en el cambio de hábitos

Todos hemos aceptado que el cambio de hábitos requiere perseverar durante 21 días ¿no?

¡Parece ser que NO ES CIERTO! Un trabajo publicado en el «European Journal of Social Psychology» indica que necesita entre 18 y 254 días, y en la mayoría de casos requiere en torno a 66!

Algunas claves:

  • Recompensemos la nueva conducta que queremos adquirir.
  • También es importante verbalizar los logros.
  • Seamos conscientes de que caeremos en los viejos hábitos, pero hay que perseverar y evitar las conclusiones precipitadas tipo “todo o nada”.
  • Los objetivos más modestos son más fáciles de alcanzar. No hay que poner el listón tan alto que nos produzca frustración.

Otro pequeño truco que a mis clientes les funciona es dibujar o visualizar el objetivo y sus beneficios y tenerlo a la vista o repetirlo cada día, especialmente cuando flaquea la voluntad.

Ver el artículo completo de ABC aquí.

 

El peligro de ser DEMASIADO bueno en el trabajo

Aunque muchos empleados no corren este riesgo ;-), he aquí un curioso artículo de Cristina Bisbal Delgado sobre el peligro de tener demasiado autocontrol y responsabilidad.

Ejemplifican el estereotipo en un personaje que “Tiene una disciplina de hierro, sigue una dieta equilibrada, madruga para hacer deporte y no se olvida de sus seres queridos en días señalados. Además, cumple con sus responsabilidades familiares”. Sin embargo, “es probable que se queje de que sus compañeros tienen expectativas exageradas sobre su rendimiento, buscan frecuentemente su ayuda, sus superiores le asignan más carga de trabajo que a sus colegas en la misma posición y su pareja espera que colabore más en casa”

Algunas ideas:

  • Este tipo de persona ponen más tiempo y esfuerzo en atender las necesidades y expectativas de su entorno, muchas veces a costa de sus propios intereses.
  • Sus jefes y compañeros se acostumbran a su eficiencia y les sobrecargan de trabajo. Es lo que yo llamo la “maldición del eficiente“, o como dice la frase: “Ninguna buena acción sin su correspondiente castigo”.
  • Corren el riesgo de sufrir (y provocar) ansiedad y estres, incluso en su vida personal.
  • Según la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, un 28% de los trabajadores europeos padece algún tipo de estrés laboral.

De lo que no hablan en el artículo es de la importante distinción entre perfeccionismo y excelencia, que suelo trabajar cuando hago coaching con directivos muy exigentes en primer lugar consigo mismos.

  • El perfeccionismo consiste en compararse con un ideal inalcanzable, ya que el hombre no es perfecto. Puede ser un síntoma de buscar en el “conseguir” lo que falta en el “ser”. Suele generar frustración y conductas desequilibradas, en la persona y en su entorno.
  • La excelencia tiene que ver con hacer las cosas lo mejor que uno puede en las circunstancias actuales, o si acaso mejor que ayer. No tiene que ver con los otros, ni con ideales inalcanzables, sino con uno mismo. Por eso genera motivación, y practicado con asiduidad, un nivel de desempeño superior a los mediocres y a los perfeccionistas.
  • Por poner un ejemplo, si mi hijo viene frustrado por perder un partido de futbol o encantado por ganarlo de goleada, yo le quito importancia. Lo que le pregunto es si ha jugado lo mejor que ha podido, si ha estado atento, si ha corrido a defender y a atacar, si ha hecho buenos pases… Si él ha sido excelente me da igual el resultado. Ya llegará. O no, y no importará porque el resultado es la excusa para jugar, no al revés.

Al final este post me ha permitido hablar de uno de nuestros valores: la excelencia. Otro día comentaremos los demás.

¿Qué es el liderazgo? (Desconfía de quien tenga LA respuesta)

Resultado de imagen de liderazgoHoy estaba hablando sobre el concepto de liderazgo con una cliente (gracias Olga por darme la idea de este post). Me quedé con ganas de abordar con algo más de profundidad un tema esencial para todos los que nos dedicamos a desarrollarlo, sea lo que sea.

No voy a desarrollar las 122 páginas de mi DEA pero tocaré con algo de profundidad algunas ideas importantes, para una noche de insomnio o un viaje largo ;-). Vamos a por ello:

  • Empecemos recomendando desconfiar de quien pretenda tener LA DEFINICIÓN o EL MODELO de liderazgo definitivo. Recomiendo preguntar por bibliografía (no valen artículos de opinión, sino publicaciones científicas en revistas serias). Cualquiera que haya leído sobre este tema sabe que hay muchas aproximaciones a este complejo fenómeno (ver tabla al final). La última vez que me molesté en mirar había más de 3000 artículos académicos y millones de referencias de libros y artículos.
  • También recomiendo desconfiar de modas y novedades revolucionarias, normalmente con nombres anglosajones, con finalidades más comerciales que investigadoras. Al fin y al cabo desde Sun Tzu (hace unos 2500 años) se lleva dando vueltas a este tema.
  • El liderazgo es más fácil reconocer intuitivamente que definir o medir racionalmente. Cuando hay un líder en un equipo suele ser fácil de reconocer, pero no siempre sabemos explicarlo. Cuando hacemos formaciones, muchas veces construimos una definición con los participantes. En concreto en esta escena de Gladiator hay muchos elementos interesantes.

  • ¿Por qué nos cuesta tanto consensuar una definición? El elefante está en la sala: Hay un antiguo cuento que tiene mucho que ver con ésto: “Se pidió a seis ciegos que determinaran como era un elefante palpando diferentes partes del cuerpo del animal. El hombre que tocó la pata dijo que el elefante era como un pilar; el que tocó su cola dijo que el elefante era una cuerda; el que tocó su trompa dijo que era como la rama de un árbol; el que tocó la oreja dijo que era como un abanico; el que tocó su panza dijo que era como una pared; y el que tocó el colmillo dijo que el elefante era como un tubo sólido. Un rey les explicó: Todos ustedes están en lo cierto. La razón por la que cada uno de ustedes esté diciendo diferentes cosas es que cada uno de ustedes tocó una parte diferente del elefante. Por lo tanto el elefante tiene todas las características que mencionaron.”
  • ¿Cuál sería mi propuesta de definición? Francamente, sería osado añadir otra a los miles de definiciones existentes. Por ejemplo me parece bastante comprensiva la de Yukl, quien entiende el liderazgo como “influir en las estrategias y los objetivos de las tareas, influir en el compromiso y cumplimiento del comportamiento relacionados con las tareas para alcanzar dichos objetivos, influir en la identificación y cohesión del grupo, e influir en la cultura de la organización”. También me gusta la de Jago: “El liderazgo es tanto un proceso como una propiedad del líder. El proceso de de liderazgo es el uso de influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia la consecución de objetivos grupales. Como una propiedad, el liderazgo es el conjunto de cualidades o características atribuidas a quienes se percibe que emplean con éxito dicha influencia.”
  • ¿Cómo se puede concretar el liderazgo en comportamientos? Algunas de las familias de teorías que detallo más abajo tratan de concretar el etéreo concepto de liderazgo en comportamientos (agrupados en habilidades y competencias). El propósito es hacer más operativo, tangible, y desarrollable el liderazgo. Tras muchos años trabajando con diversos diccionarios de consultoras y empresas, en ReviTalent hemos desarrollado un modelo integrador de 24 habilidades genéricas, del que ya hablaremos en otro momento:
  ¿Qué áreas hay que gestionar?
UNO MISMO OTROS TAREA
¿Cuál es el proceso de gestión? 1.COMPRENSIÓN ¿Cómo? 24 habilidades directivas y profesionales que recogen más de 500 comportamientos tipo
2.DECISIÓN Y PLANIFICACIÓN
3.REALIZACIÓN
FASES Y ETAPAS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN ÁMBITOS DE LA GESTIÓN
AUTO-GESTIÓN GESTIÓN DE OTROS GESTIÓN DE LA TAREA
1.Comprender 1.1.Conseguir información Presencia Preguntas y escucha activa Búsqueda y organización de información
1.2.Entender la situación Auto-consciencia y humildad Empatía y comprensión y expresión Comprensión del entorno
2.Decidir y planificar 2.1.Fijar objetivos Sentido e integridad Orientación y motivación Definición de objetivos
2.2.Generar alternativas Enfoque en soluciones Creatividad colectiva Generación de alternativas
2.3.Decidir Iniciativa y auto-confianza Influencia y negociación Valoración y elección
2.5.Organizar Auto-organización Mando y delegación Planificación y recursos
3. Realizar 3.1.Adaptar Equilibrio y gestión emocional Trabajo en equipo Flexibilidad
3.3.Conseguir resultados Auto-exigencia Gestión del rendimiento Estándares y resultados
  • Para terminar, y para quien quiera conocer más sobre el tema, presento una tabla que clasifica y resume diferentes teorías sobre liderazgo y management, elaborada para mi Diploma de Estudios Avanzados:
FOCO GRUPO DE TEORÍAS TEORÍA APLICABILIDAD ASPECTO CLAVE
Rasgos del líder

 

 

 

 

 

 

 

      Búsqueda de características individuales que diferencian a los líderes de los no-líderes.
Motivación

 

Motivación de logro de McClelland Universal La motivación de logro es una característica diferenciadora de los líderes. Se define como una inquietud no consciente por alcanzar la excelencia en los éxitos mediante el esfuerzo individual.
Perfil de motivos de McClelland Universal La siguiente combinación de motivos no conscientes es genérica a, y predictiva de la eficacia del líder
Carisma Teoría del liderazgo carismático de House Universal Los líderes carismáticos tienen una auto-confianza excepcionalmente alta, están fuertemente motivados para alcanzar y ejercer influencia sobre otros, y tienen una fuerte convicción de la moralidad de sus creencias.
Teorías neo-carismáticas

 

 

Teoría del liderazgo transformacional Universal Todas ellas intentan explicar cómo los líderes (gracias a un rasgo interno o a la percepción por sus seguidores del mismo) son capaces de liderar organizaciones que obtienen resultados extraordinarios, tales como la fundación y crecimiento de empresas emprendedoras, revitalizar empresas ante el desafío de una competencia abrumadora, victorias militares ante enemigos superiores, y liderazgo de reformas sociales o políticas exitosas.
Teoría atribucional del liderazgo carismático Universal
Teoría del liderazgo basado en valores Universal
Teorías de rasgos

 

 

Constructos de la sensibilidad y flexibilidad del líder, de Kenny y Zaccaro Universal Kenny y Zaccaro hallaron que entre el 49% y el 82% de la varianza en la emergencia del líder de entre el grupo podía atribuirse a una característica estable pero no identificada de los líderes emergentes, la cual se especula que puede consistir en flexibilidad del comportamiento y sensibilidad social.
Teoría de los recursos cognitivos de Fiedler y Garcia Contingente La CRT es una teoría sobre la interacción persona-situación en la cual las variables de persona son la inteligencia y la experiencia del líder, y la variable situacional es el estrés experimentado por el líder y sus seguidores. Cuando el estrés es alto, los mejores resultados dependen de la experiencia del líder, pero cuando el estrés es bajo, el líder inteligente obtiene mejores resultados.
Teoría contingente de Fiedler Contingente La teoría contingente de Fiedler propone una interacción de dos sentidos entre un rasgo del líder llamado LPC (least prefered co-worker, la medida de la proporción entre motivación de tarea frente a motivación de relación), y la medida de una variable situacional (inicialmente llamada “grado en que la situación es favorable” y posteriormente llamada “control situacional”). La conclusión es que los líderes orientados a la tarea dan mejores resultados en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

Fuente: Elaboración propia, combinando Jago, 1982; House y Aditya, 1997; Rue y Byars 1997; Montero Navarro, 2003; Yukl, 1989