At the end of the year, we are usually tired and need some rest before we get again into the hamster wheel. Take a moment, stop and reflect on our year and our life.
Here’s my Christmas gift for my readers. Chris Williamson discusses the delicate balance between trading money for time, and working for the future vs. enjoying the present.
When will you start enjoying life? Do it from right now! After all, it will always be «right now».
Some key pieces of advice:
Spend more time with your family, friends, hobbies and yourself.
Practice gratitude.
Enjoy small things.
Balance your life and your focus on improving the future vs. enjoying the present moment.
Fabián Barrio nos fascina con sus alardes técnicos, en este caso con un plano secuencia de 13 minutos en el que camina, desglosa sus ideas de manera clara, emocionante y sin perder el hilo. La videografía y la narración son impresionantes.
Pero lo más importante son las ideas que transmite. En este caso nos habla sobre la emoción más poderosa (y limitante): EL MIEDO.
Resumo el contenido (aunque en este caso es mucho mejor escucharlo y verlo):
(00:05) El joven Fiódor Dostoyevski: a los 28 años fue condenado a muerte por sus ideas. Lo llevaron a fusilar, vio cómo mataban al arrestado junto a él, y justo cuando iba a morir, una orden lo salvó: todo había sido una farsa psicológica.
(00:53) Después pasó cuatro años preso en Siberia, en condiciones extremas, privado de escritura y casi de dignidad; esa experiencia marcó su transformación personal — de idealista a alguien decidido a no olvidar la “podredumbre” que conoció. A su retorno escribió obras fundamentales como Memorias del subsuelo y Crimen y Castigo — novelas que exploran la profundidad del sufrimiento humano, de la conciencia, del miedo en su forma más íntima.
(02:06–03:13) Se plantea que el miedo — aunque originalmente adaptativo, un mecanismo evolutivo de supervivencia ante depredadores o peligros físicos — hoy se ha transformado y sobreviva como un “canto de sirenas”: puede paralizarnos ante decisiones, riesgos emocionales o sociales, incluso cuando ya no hay peligro físico real.
(04:16–05:11) A través de referencias filosóficas — en concreto a Ética Nicomaquea de Aristóteles — se señala que la virtud de la valentía (o coraje) no es la ausencia del miedo, sino la capacidad de distinguir entre miedo justificado (ante un peligro real) y miedo irracional que paraliza.
(08:09–09:39) Inspirándose en enseñanzas del estoicismo (mencionados como herramientas útiles), se propone entender el miedo no como enemigo absoluto, sino como señal — algo a cuestionar. Técnica sugerida: visualizar el peor escenario posible (“premeditatio malorum”), analizarlo, y descubrir que muchas veces somos más capaces de lo que creemos.
(10:08–12:27) Concluye que resistir al “canto de sirenas del miedo” implica elegir conscientemente entre quedarse en nuestra zona de confort — limitada, cómoda, segura — o apostar por una vida auténtica, plena, con riesgos, vulnerabilidad y libertad: cada decisión valiente traza quiénes somos.
Este es un tema que nos ha interesado siempre, incluso tenemos una conferencia sobre el miedo que coincide en muchos puntos con este vídeo, y desarrolla muchos otros conceptos y herramientas para superar el miedo:
Todos los años por estas fechas intento regalar algo especial a los lectores del blog. Ya sea una canción, una reflexión, una invitación o algo además de los contenidos habituales.
Este año, tras las presentaciones oficiales del libro «Management Audaz» y visto que algunos me han pedido hacer algo similar en sus empresas, he pensado que podía ser interesante regalar esa experiencia a 10 de vosotros.
La propuesta es hacer un evento in-company breve (en torno a 1h) consistente en una conferencia – debate interactivos, dejando al público elegir dos o tres historias de piratas con sus temáticas de empresa relacionadas:
1662 Los piratas somos gente honrada. Reglas, cultura y valores.
1669 El saqueo de Maracaibo. Estrategia, astucia y determinación.
1694 La tripulación, el pirata y el gobernador. Equipos de alto rendimiento.
1700 El tesoro pirata. Objetivos, incentivos y motivación.
1716 La república pirata. De emprendedores a empresarios.
1717 El Robin Hood de los mares. Delincuentes vs. estados vs. ciudadanos.
1718 Capitanes piratas. Liderazgo, meritocracia y decisiones.
1718 ¡Todos a bordo! Atracción y gestión del talento y la diversidad.
1721. El cazador de piratas. Una mirada sistémica.
1724. Mala hierba ¿nunca muere? Liderazgo tóxico, eficacia, adaptabilidad, salud mental y bienestar.
Al fin y al cabo todos ganamos; mi cliente queda bien con sus clientes internos, ellos disfrutan una actividad original de la que sacan reflexiones útiles para dirigir su organización, y yo tal vez capte algún lector que quiera saber más.
Si te suena bien, no dudes en llamarnos o preguntar al respecto en info@revitalent.com
(Regalo limitado a los primeros 10 clientes o lectores del blog que lo reserven, sujeto a disponibilidad de tiempo. Costes de desplazamiento o alojamiento fuera de Madrid aparte.)
¡Felices fiestas! Disfruta como un pirata del mejor tesoro: tus seres queridos.
Estamos quemando a los mandos y managers intermedios
Cuando trabajo con managers o mandos intermedios, noto un altísimo nivel de stress. En parte se debe a las exigencias que les llueven desde arriba, abajo y los lados, y en parte se debe a su falta de habilidades y entrenamiento para su puesto.
Este artículo viene inspirado por un otro en equipos y talento, basado en un estudio de Healthy Minds. Como no citan las fuentes ni encuentro el supuesto estudio en internet (mal periodismo, más bien publicidad), no puedo verificar nada, pero algunos datos parecen chocantes y verosímiles:
«Un estudio reciente publicado por Euronews en febrero de 2025 confirma esta tendencia: el 75% se siente “abrumado, estresado o quemado”, el 61% no tiene tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades y el 77% asumió el cargo sin formación previa en liderazgo. Además, el 44% de su jornada laboral se consume en reuniones improductivas, lo que incrementa su sensación de ineficacia y agotamiento. Como consecuencia, uno de cada cuatro está activamente buscando dejar su puesto.»
Esto no sólo es preocupante por los propios managers y mandos. Su puesto es crítico, es el nexo de unión entre la dirección y los empleados, entre la estrategia y la operación, entre distintos departamentos, entre el largo y el corto plazo, entre las comunicaciones de unos y otros, entre objetivos y resultados, etc.
Sus problemas afectan enormemente y de forma multiplicativa (aunque poco evidente y sin aparecer en ninguna contabilidad) a su entorno, al ambiente y productividad y, en definitiva, a los resultados de la empresay el bienestar de los empleados.
La historia de un fracaso anunciado
Efectivamente, las organizaciones nombran a un excelente técnico como mando, o ascienden a un mando operativo a manager, y esperan que espontáneamente sea capaz de demostrar las habilidades directivas que se le exigen desde el minuto 0. Tal vez sean expertos en la técnica de su área, pero no saben gestionar personas, ni a sí mismos. Salvo que sean autodidactas o hayan tenido modelos de los que aprender, no tienen las habilidades de influencia, persuasión, feedback, negociación, organización, toma de decisiones, etc.
Además, muchas veces las empresas le asignan una misión imposible, sin tiempo, medios ni recursos proporcionales a la ambición del reto, quedando condenado a fracasar. Normalmente se encuentra con problemas organizativos, técnicos, estructurales, culturales, humanos, incentivos mal diseñados, etc. que escapan a las capacidades de cualquier manager, pero que tiene que gestionar. Se le asigna una gran responsabilidad, pero con un poder muy limitado.
La mayoría de managers que conozco, tras el choque de realidad, tratan de compensar estas carencias propias o ajenas con más esfuerzo, dedicación, o tirando de los mismos recursos que les valieron para tener éxito en el pasado… y que son poco relevantes para su situación actual. El stress les lleva a conductas defensivas, al «secuestro de la amígdala», a emociones contraproducentes. Muchas veces reaccionan de formas desafortunadas, que minan su autoridad frente a su equipo, su jefe o sus compañeros, y afectan a su bienestar personal, empeorando la situación.
Y lo peor es que no es un problema estático, sino dinámico, sistémico y creciente. Se exige a los managers pensar en clave estratégica, pero están atrapados en la urgencia diaria. Nunca tienen tiempo para pararse a pensar y corregir las causas raíz de su situación (ya sea mejorarse a sí mismo o las condiciones del entorno), con lo que la situación tiende a empeorar.
El resultado es un nivel de stress enorme, un gran desgaste personal y un mediocre desempeño en el puesto, seguido de una alta rotación no deseada, y vuelta a empezar. Esta situación es tremendamente ineficiente tanto para las personas como para las organizaciones.
¿Hay soluciones?
Y no es un problema que se resuelva con un cursito de formación ni varitas mágicas (ver anteriores posts):
La solución de un problema sistémico debe ser también sistémica con un enfoque integral y de largo plazo. Hay que replantear tanto el entorno en el que el manager debe desenvolverse y los medios con los que cuenta para facilitarle su labor, y paralelamente trabajar en la selección de la persona y el desarrollo de su liderazgo de forma integral.
También es clave que los directivos cambien su foco, de la exigencia al servicio. De la misma manera que un buen agricultor dedica más tiempo a sembrar, regar, abonar, etc. que a cosechar y vender. De la misma manera que un millonario dedica más tiempo a invertir que a gastar.
Los altos directivos deben dejar de fijarse tanto en los resultados de negocio a corto plazo y en la opinión de los accionistas. En cambio, su prioridad debería ser cuidar a sus managers, para que ellos cuiden a los empleados, para que ellos cuiden a los clientes, quienes estarán contentos de comprar los productos y generar futuros resultados sostenibles que satisfarán a los accionistas.
Ser manager ya es bastante difícil por tener que gestionar personas; facilitemos que tengan éxito para que todos lo podamos tener.
Most people stay stuck in predictable patterns because they keep doing what’s “normal” — what everyone else in their industry is already doing.
Paul Rulkens argues that extraordinary success doesn’t come from working harder, but from thinking differently and deliberately breaking outdated norms. Only about 3% of people are willing to do this — and they are the ones who achieve breakthrough results, while the rest end up working for them.
Ask yourself:
Are you achieving normal results because you’re following normal rules?
What if the biggest obstacle to your success is not outside you, but inside your thinking box?
If the majority is always wrong when it comes to high performance — are you willing to be in the minority?
What industry rule would you dare to break if you knew success depended on it?
Are you working toward innovation or just working harder at what already isn’t working?
This talk is very interesting and well delivered with, humour and skill, but we could argue that doing things completely different can lead to great success… or great failure. Watch out for the survivor bias!
The point here is to think originally, but then assess your ideas critically before you commit to them.
