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Si tienes 40 y no te sientes feliz, al menos no eres el único

Inquietante (para los cuarentones-cincuentones) recopilación de estudios en los que preguntan por la satisfacción vital en relación con la edad. Parece que entre los 40 y los 50 la gente se siente menos feliz.

Los peores años de nuestra vida: nunca se es tan infeliz como en la crisis de los 40

La “crisis de los 40” no es un chascarrillo, es un hecho: la mayoría de los estudios coinciden en que la felicidad tiene forma de ‘U’. Somos felices durante la adolescencia y los veintitantos, pero a medida en que pasan los años, nos volvemos cada vez más miserables (mala traducción, en inglés significaría triste) hasta que en algún momento a finales de los 40 o principios de los 50 tocamos fondo. Una vez ahí, todo tiende a mejorar. Lo último que se pierde es la esperanza.

No sabemos muy bien por quéHay algunas teorías que señalan que esa edad en que las personas se encuentran en la cima de sus carreras (con los compromisos laborales que conlleva) y las cargas familiares se vuelven más y más pesadas.

Yo añadiría que es el momento en que tomas perspectiva, te das cuenta de la diferencia respecto a las expectativas y proyectos de la juventud, y en muchos casos te replanteas la vida, tus relaciones, incluso tu identidad, antes de que sea demasiado tarde para cambiar de rumbo. Oportuna reflexión para un principio de año 2018, que esperamos sea excelente para todos los lectores del blog.

Aquí el artículo completo.

Strong leader or weak leader by Richard Branson

Interesting reflection on strong and weak leadership by one of my most admired and inspiring leaders: Richard Branson.Richard Branson and the Virgin Sport team in New York

Here are some of his ideas:

  • Strong leaders must have vision, creativity and, most importantly, the ability to influence others to support them in the challenges of moving an organisation into unchartered territory. Good leadership is about taking ventures forward and finding new avenues where the business can evolve and prosper.
  • Poor leadership typically tends to be static, much more about protecting the status quo and resting on laurels. This ‘don’t rock the boat’ approach may have been a viable business model 20 years ago, but at the frenetic pace of business today it is no longer an option. To stand still today is to go backwards – quickly.
  • Some leaders are frequently guilty of shying away from anything that might result in a disagreement. They might think that this will make them more likeable to their employees; or perhaps they don’t have sufficient level of confidence in their own technical understanding of the problem to be able to stand their ground; or they’d simple prefer to turn a blind eye in the hope that by ignoring the issue it will over time somehow manage to sort itself out.
  • Unfortunately, failing to confront a problem while it’s at the smouldering stage more often than not leads to it becoming a fully fledged fire that is much harder to extinguish and can do a lot of long-term damage.
  • Another relatively common confrontation avoidance technique with weak leaders is to always have someone else on hand to take care of the dirty work on their behalf.
  • There seems to be a lot of confusion around the subtle but critical difference between delegation and relegation. Simply stated, delegation is handing on the responsibility for a situation together with the authority to resolve it. Relegation is simply pushing a problem away, but without including the power to really do anything much about it – except perhaps to shoulder the blame.

You can find his original article here.

And if you want to watch a great interview with him you can find it in this post: http://revitalent.com/cosasquepensar/los-clientes-no-son-lo-primero-y-entrevista-a-richard-branson/

El presentismo: el gran reto de la empresa española

 

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Muy oportuno artículo sobre el presentismo: estar “de cuerpo presente” en el puesto de trabajo pero sin ser productivo.

Durante la crisis el absentismo cayó a la mitad. La gente ya no se ponía enferma, ni tenía que hacer gestiones…

En realidad el miedo a perder el puesto, la legislación obsoleta y las malas prácticas de gestión de personas nos llevan a una situación mucho peor: a que los empleados estén ocupando su puesto de trabajo pero haciendo lo mínimo.

Algunos extractos:

  • El 56% de las compañías españolas reconoce que en su organización se da este fenómeno
  • El temor y la falta de motivación están detrás de esta mala práctica
  • Pese a ser los europeos que más tiempo pasamos de media en el trabajo (38 horas a la semana, ocho más que los holandeses y casi tres más que los alemanes, según datos de la OCDE), nos encontramos a la cola en los ránkings que miden la productividad laboral.
  • «El horario de trabajo es un concepto de la revolución industrial. Y es fundamental en los procesos de fabricación. Sin embargo en la era del conocimiento, los horarios presenciales pierden muchísimo sentido»
  • «En la crisis, muchos trabajadores calentaban la silla por miedo a perder su puestos de trabajo. Ahora, se da en dos supuestos: en los colectivos que se siente más vulnerables, que temen perder el trabajo y piensan erróneamente que la compañía va a valorar su presencia. Y en el caso de trabajadores que llevan mucho tiempo en la empresa y que se sienten seguros porque ya no temen procesos de reestructuración y caen en malas prácticas»

Este es un tema del que hemos hablado en repetidas ocasiones, por ejemplo:

Cultura del presentismo

¿Es el tiempo libre la mayor recompensa?

¿Y si en vez de (solo) dinero las empresas recompensaran con tiempo?

Empresas españolas, las menos preocupadas por el bienestar de sus trabajadores ‘quemados’

Aquí el artículo original de Isabel Munera en El Mundo.

Respecto a soluciones, se me ocurren varias:

  • Cambios en la legislación para permitir la sustitución de tiempo de presencia por otras medidas de desempeño.
  • Cambios en la mentalidad de control y presencia que aún tienen muchos directivos, y en el miedo y comodidad de muchos empleados.
  • Y la más práctica, cambios en los sistemas de medición y recompensa del trabajo. En esta linea, una mejor definición de los objetivos y KPIs de cada área y puesto, un buen sistema de gestión del desempeño bien aplicado, y una transparencia y feedback continuos que permitan que las personas nos enfoquemos en aportar valor, no en calentar la silla.

Tendencias en RRHH ¿moda, tradición o eficacia?

Image result for charlatan¿Por qué en otros campos como la medicina o la ingeniería las nuevas propuestas se validan según su eficacia empírica, mientras que en RRHH parece que impera la moda o la tradición?

De repente y durante una temporada todo el mundo habla de e-learning, de diccionarios de competencias, de coaching, de HR analytics, de big data, de gamificación, de employer branding… No quiero decir que estas aproximaciones no tengan su mérito e interés. Lo que quiero decir es que a veces nos parecemos más al mundo de la moda que al de la ciencia. La última tendencia parece que es el bálsamo de Fierabras.

Otras veces se destinan presupuestos millonarios a programas de eficacia desconocida o dudosa (por ejemplo formaciones convencionales de habilidades) porque se ha convertido en una tradición o un beneficio social aceptado en el presupuesto como un gasto más.

En uno y otro caso estamos muy alejados del método científico, que tantos avances ha permitido en otros campos.

Image resultHe oído a menudo a responsables de RRHH y/o formación preguntar qué les podemos ofrecer que sea nuevo u original. En cambio no nos planteamos si lo hecho hasta ahora tiene el efecto deseado o no.

Esto ya lo constatamos en nuestro estudio transversal: “¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa? (…y seguramente nunca lo hará)“, donde abogábamos por un enfoque más integral del desarrollo, empezando y finalizando por la medición. A partir de ahí hemos realizado durante este año un innovador programa piloto: “El camino de los líderes“, de cuyos resultados informaremos dentro de poco.

Ya hace tiempo venimos abogando por filtrar las prácticas de RRHH según su eficacia constatable, siguiendo la línea de evidence-based-management de Pfeffer y otros (ver aquí una recomendación de lectura imprescindible: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management“).

Recupero estas reflexiones a raíz de la publicación de un artículo de Antonio Pamos (ver aquí el original en Equipos y Talento), con quien comparto algunas de sus reflexiones:

  • Las nuevas tendencias que se proclaman en la época de esplendor del concepto adolecen con mucha frecuencia de datos contrastados. Las presentaciones públicas y los artículos que las sustentan hacen de la nueva técnica un fin en sí misma en lugar de un instrumento y ningunean los resultados objetivos que justifiquen su uso. Parecería que el proceso es incorporar primero el concepto y luego ya veremos qué resultados da.
  • Todos sus voceros le dirán lo que usted puede llegar a hacer con esta técnica, compartirán una correcta enumeración de beneficios, alguna experiencia piloto, cómo va a evolucionar, pero nada de beneficio real con base empírica. ¿Cuánto voy a acortar mi proceso de selección? ¿Mi ahorro en euros? ¿Cuánto voy a reducir la rotación? ¿Y la gestión del talento? ¿Cómo me va ayudar en el desarrollo de carreras en comparación con los métodos anteriores?

Como contrapunto al rigor de Antonio, mi opinión es que en nuestro campo (a diferencia de la medicina) si esperáramos a tener un estudio de 10000 casos estadísticamente significativos antes de implantar una nueva práctica, seguiríamos anclados en los estudios de ergonomía y productividad del siglo XIX.

Creo que el problema no está en intentar algo nuevo basado en indicios y observaciones, sino vender y defender “tu producto” como algo científico o mágico, y después ignorar o menospreciar indicios y datos empíricos sobre su utilidad real.

Tus empleados abandonan tu empresa por sus jefes

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Entre 2010 y 2017 se han multiplicado por 7 los empleados que dejan voluntariamente sus empresas. ¿Quieres saber cómo evitarlo? (Pista: tiene que ver con sus jefes)

Veamos algunos datos interesantes extraídos de estudios de Future For Work Institute y la 7º edición del Índice de Dinamismo Laboral, medido por Meta4 y analizado por el IESE.

  • Se multiplican por 7 las personas que dejan las organizaciones españolas voluntariamente
  • Más del 90% de estas rotaciones voluntarias que se producen  se deben a factores sobre los que la empresa podría haber actuado
  • Hay algunos factores macro, como reactivación del mercado laboral y a la precariedad del empleo que se creó durante la crisis
  • No obstante, cuando se pregunta a quienes se van, 3 de cada 4 dicen que sus motivos principales son dos: su jefe y la falta de desarrollo profesional
  • Las personas que dejan voluntariamente su puesto de trabajo en las organizaciones españolas tienen un escaso nivel de confianza en la visión de sus líderes, se sienten poco escuchados y están descontentos con la calidad del feedback que reciben
  • El 64% señala que su supervisor directo le trataba injustamente y el 66% dice que no se sentía escuchado
  • Las mujeres señalan la falta de desarrollo profesional como principal motivo de rotación voluntaria mientras que los hombres apuntan más a su jefe directo

En definitiva, si eres empresario o directivo, tienes dos opciones:

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  • Invertir y tener políticas consistentes para contar con buenos líderes que escuchen, desarrollen y den buen feedback a sus colaboradores
  • O gastar mucho más y de forma recurrente en buscar, seleccionar y formar empleados menos productivos y comprometidos

Aquí el artículo completo de Equipos y Talento.

¿Trabajadores zombies?

Interesante artículo en el que se habla de ese fenómeno tan extendido como tolerado: los trabajadores zombies.

“Caminan entre nosotros, con la mirada abstraída y la pisada lánguida. El colega que se desploma en la cafetera, el gerente de proyecto que mira por la ventana… Ellos son la fuerza laboral zombie: un ejército de empleados que no encuentran inspiración en el trabajo. Hay más “muertos trabajando” de los que imaginamos.”

Algunas ideas:

  • Cuando los niveles de compromiso entre los empleados son bajos, las empresas reportan una mayor rotación del personal, más absentismo y menor satisfacción del cliente.
  • Esta debilidad del sector empresarial conduce a una disminución de la prosperidad nacional y después una caída de los niveles de vida colectivos de las personas. En cifras, esta reacción en cadena cuesta a los negocios estadounidenses 550 mil millones de dólares al año
  • Existen varios factores que causan esto: macroeconómicos, políticas de empresa, falta de liderazgo, pero también la actitud conformista o victimista de los propios empleados, resignados con su situación y sin hacer mucho por cambiarla

Aquí el artículo original, “Is your colleague a zombie worker?”, escrito por Anna Bruce-Lockhart, Editora del blog del World Economic Forum. Aquí el artículo que lo resume de Maite Sáenz en ORH.

Me alegra ver que otros autores coinciden con nuestro diagnóstico. Hace tiempo ya hicimos otro artículo similar (para mi gusto más divertido) que te recomendamos visitar: El empleado zombie.

La aventura del liderazgo (parte 2: ¿qué tengo que saber sobre outdoor training y aprendizaje experiencial?)

Segunda parte del artículo “La aventura del liderazgo” sobre aprendizaje experiencial que nos publican en Aedipe.

En la primera parte (aquí un resumen y aquí el artículo) reflexionábamos sobre el origen, motivo y utilidad real de las metodologías de aprendizaje experiencial.

En este caso nos ponemos más técnicos, y profundizamos en los siguientes apartados:

  • ¿Por qué habláis tan raro? ¿Es todo lo mismo o hay diferencias?
  • Las fases de trabajo y claves de éxito
  • ¿Cómo comprarlo desde RRHH con éxito?
  • Objeciones y dudas habituales
  • Conclusión

Aquí tienes la segunda parte. ¿Qué te parece?

La aventura del liderazgo (parte 1: ¿qué pasó con el outdoor training?)

En Aedipe nos publican una serie de dos artículos sobre aprendizaje experiencial, empezando con una reflexión sobre el outdoor training como metodología de desarrollo de habilidades directivasComo aperitivo, copio la introducción y los títulos de los apartados:

El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” – Albert Einstein

Nadie aprende a nadar leyendo un libro de nataciónTampoco habilidades directivas o profesionales. Por eso es importante aprenderlas desde el juego, las emociones y la experiencia. Hace años vivimos la moda de las actividades outdoor en empresas, y luego desapareció con la crisis. Pasada la resaca… ¿Qué hay de valioso y útil en estas metodologías? ¿Cuándo y cómo tienen sentido? ¿Cuáles son sus claves de éxito?

  • El “outdoor training”: ¿moda o anatema?
  • Algunas anécdotas personales
  • Aprendizaje experiencial: ¿Qué es, por qué funciona y para qué sirve?
  • La teoría suena muy bien, pero… ¿alguna experiencia real?

(…continuará)

Te invitamos a leer el artículo completo y darnos tu opinión en info@revitalent.com

¿Fracasas o haces el burro?

Experience is what you get when you don’t get what you want” – Dan Stanford

En la escuela primero te enseñan lecciones y luego te ponen a prueba. En la vida te ponen pruebas que te enseñan lecciones.” – Tom Bodett

Todos fracasamos. La gran mayoría persistimos en el error sin reconocerlo. Tal vez tras mucho insistir y frustrarnos evitamos la situación. Algunos sin embargo lo consiguen convertir en aprendizaje. Este sorprendente video (muy burro) demuestra esta idea.

Pero hay algo peor que el fracaso: el éxito difícil.

Me refiero a la cantidad de personas y empresas que consiguen sus resultados con gran esfuerzo o sacrificio, y eso lleva al desgaste personal, el conformismo, la inercia, y el pensamiento grupal. ¿Cuántas veces “apagamos fuegos” en vez de pararnos a pensar y resolver las raices de un problema?

Es raro (e impopular) que alguien se replantee cómo hacemos las cosas y si habría formas mejores o más fáciles. Veamos otro ejemplo por este burro, mucho más inteligente que la mayoría de nosotros.

Hace tiempo me dí cuenta de que si algo te resulta demasiado difícil, párate y busca otra forma de hacerlo.

Algunos obstáculos por los que no lo hacemos:

  • El ego o el orgullo
  • Las prisas (o nuestra sensación de stress y falta de recursos)
  • La pereza que da pensar y la falta de flexibilidad cognitiva
  • La inseguridad y falta de autoconfianza
  • La presión grupal y nuestra necesidad de conformar

Aprovecho para recomendar la lectura de este artículo sobre el fracaso y cómo aprovecharlo. Quitando la evidente autopublicidad, hay muchas reflexiones interesantes. Algunos extractos:

11 estrategias para superar el fracaso:Image result for citas fracaso kipling

  • Prepárate para fracasar y para aceptar sus consecuencias
  • No temas al fracaso pero prepárate para prevenirlo
  • Aprende de tus fracasos pero no los idealices 
  • Anímate a asumir riesgos aceptables y a perseverar
  • Desconfía de los consejos que enaltecen el fracaso
  • Se aprende de superar el fracaso, no de fracasar
  • Aprende de las críticas a tus “fracasos”
  • Para evitar el fracaso profesional no sobreestimes el éxito
  • Los fracasos curten y los logros guían
  • Para conseguir logros importantes, alcanza logros previos suficientes

Algunas citas interesantes:Image result for citas jordan

  • El hombre es el único animal que tras haber tropezado dos veces con la misma piedra, se vuelve y le da una patada.- Moncho Alpuente
  • Más vale fracasar que vivir frustrado
  • Cuando tengo que elegir entre dos males, siempre prefiero aquel que no he probado. Mae West
  • Fallas el 100% de los tiros que no intentas. (Wayne Gretzky, jugador de hockey sobre hielo)
  • El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse. (Winston Churchill)
  • La diferencia entre un depredador y una presa es que el primero se puede permitir un fallo
  • Sólo hay algo más doloroso que aprender de la experiencia: no aprender de la experiencia
  • Equivocarse es bueno solo vale como frase hecha de consultor. Para todo lo demás, es mejor intentar anticiparse al error y aprender de los errores ajenos.
  • Del fracaso es más difícil aprender u obtener conclusiones cuanto más complejo es el escenario en que se produceImage result for citas fracaso
  • El fracaso está fuera y la derrota está dentro
  • Las personas pueden aprender de sus errores si no están ocupados negándolos

¿Qué quieren los jóvenes españoles en sus jefes?

Interesante encuesta de OIE y Adecco preguntando a las nuevas generaciones cómo sería su jefe ideal. Algunos extractos:Resultado de imagen de millennials

Liderazgo participativo y humano:

  • Para el 41,4% de los jóvenes españoles el jefe perfecto sería una persona con capacidad para delegar en el resto de miembros del equipo.
  • Un 21% de los empleados considera que debe cumplir el papel de guía y mentor.
  • A un 67,5% de los encuestados les gustaría entablar un vínculo de amistad con sus jefes. No obstante, el 48,5% considera que un buen jefe dejaría esta relación para momentos fuera del horario laboral. 
  • Para el 95,1% de los encuestados tome decisiones sólo después de haber consultado las diferentes alternativas y propuestas del grupo, ejerciendo un liderazgo democrático
  • En la misma línea, el 35,6% valora ante todo que el responsable sepa escuchar, y saber ponerse en el lugar de sus empleados (38%).
  • Además, el 91,4% asegura que un buen jefe es aquel que deja a sus empleados libertad y les permite cometer errores para crecer profesionalmente en el puesto que ocupan.

…pero profesional:

  • Un 43,6% opina que la cualidad más indispensable en un jefe es su capacidad de organización
  • Un 23,3% de los encuestados define al líder ideal como aquel que cumple un papel de referente para el resto.
  • Las nuevas generaciones consideran que el hecho de que su superior sea optimista no es para nada vital en las rutinas diarias. La edad del jefe tampoco les parece relevante.

Aquí la noticia completa publicada en El Mundo.