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Los valores ayudan a la supervivencia del grupo

Estupendo artículo de Pablo Herreros en El Mundo, en el que argumenta que la moralidad en los colectivos humanos tiene un efecto adaptativo y es una ventaja evolutiva a largo plazo.

Algunas ideas:Image result for chimpancé solidario

    • La moral humana tiene sus antecedentes en comportamientos que también poseen otros animales, como por ejemplo cuando un chimpancé consuela a otro que ha sido víctima de una pelea o el altruismo de ballenas grises que salvan a ballenas de otras especies del ataque de las orcas. Esta empatía que muestran algunos animales, arriesgando su vida para salvar a otros en peligro o preocupándose por los lastimados, son los precursores de la moral y los valores, lo que conlleva aceptar un origen biológico, ya que la compartimos con otros animales.
    • Incluso los niños tienen un sentimiento de lo que es moralmente bueno y malo desde la más tierna infancia y prefieren estar con alguien bueno. Veamos la demostración.

  • Con el desarrollo de la cultura y el aumento de la conciencia, favorecidos a su vez por un lenguaje hablado, surgieron otro tipo de valores: los individuales. Guían la conducta y hábitos de la persona que los poseen. Las personas que son coherentes con ellos confiesan que les proporcionan satisfacción y plenitud.
  • En la actualidad parece que poco o nada ha cambiado. Richard Barret, ha examinado miles de organizaciones públicas y privadas, llegando a la conclusión de que aquellas que están guiadas o dirigidas por los valores genuinos son las más exitosas del planeta. Cuando los valores de las personas y las empresas están alineados, se produce una mayor implicación, se retiene el talento lo que tiene un efecto sobre la productividad, calidad de los servicios o productos así como también una marca.
  • En definitiva, la tribu funciona mejor cuando los valores son reales y se destilan o deducen de los comportamientos y no cuando se escriben sobre una placa.

El salario no basta, los trabajadores quieren conciliar

Toque de atención a directivos y políticas de RRHH meramente materialistas. Cada vez costará más atraer y fidelizar al talento si lo único que se ofrece es dinero.Image result for conciliación

Oportuno artículo de Isabel Munera basado en el estudio employer brand de Randstad en El Mundo. Algunas ideas clave:Image result for empleador atractivo

  • Los principales criterios que demandan los trabajadores españoles son los siguientes:
    • salario y beneficios para empleados – 63%
    • equilibrio entre el trabajo y la vida personal – 55%
    • ambiente de trabajo agradable – 49%
    • seguridad laboral a largo plazo – 45%
    • un trabajo estimulante y con retos – 43%
    • fórmulas flexibles de trabajo – 40%
    • oportunidades de progresar en la carrera profesional – 36%
    • buena formación – 25%
    • buena ubicación – 23%
    • buena situación financiera – 20%
  • La valoración de la conciliación entre trabajo y vida personal crece cada año, aumenta 10 puntos porcentuales respecto al año anterior.  Especialmente entre las mujeres. También aumenta la importancia de un trabajo estimulante.
  • La seguridad laboral a largo plazo pierde peso, aunque sigue siendo muy importante.
  • El estudio advierte de la existencia de diferencias notables en función del nivel formativo de los encuestados. Así, cuanto mayor sea la formación, también es mayor la importancia que los empleados le otorgan a tenerun trabajo estimulante y retador que les permita crecer profesionalmente y en el que puedan gozar de flexibilidad y oportunidades de promoción. Por el contrario, los profesionales con una formación académica básica priman otros factores como la estabilidad laboral, la ubicación y la reputación de la empresa.
  • Estas diferencias también se observan por grupos de edad. Mientras que los trabajadores más jóvenes consideran determinantes las oportunidades de desarrollo profesionales y la proyección internacional; los que superan los 45 valoran más la estabilidad laboral y la buena situación financiera de la compañía. Nada sorprendente pero que reafirma la necesidad de adaptar las políticas de RRHH a las diferentes generaciones, como ya comentaba en otro post.
  • Hay bastante desalineamiento entre lo que buscan los empleados y lo que ofrecen las empresas.
    • Los empleados en España buscanImage result for conciliación
      • 1. Equilibrio entre el trabajo y la vida personal
      • 2. Ambiente de trabajo agradable
      • 3. Estabilidad laboral
      • 4. Trabajo estimulante
      • 5. Progresión profesional
      • 6. Buena situación financiera
      • 7. Retribución a la sociedad
      • 8. Buena reputación
      • 9. Emplear las últimas tecnologías
    • Los empleadores en España ofrecenImage result for pedir y ofrecer
      • 1. Buena situación financiera
      • 2. Emplear las últimas tecnologías
      • 3. Buena reputación
      • 4. Progresión profesional
      • 5. Estabilidad laboral
      • 6. Ambiente de trabajo agradable
      • 7. Trabajo estimulante
      • 8. Equilibrio entre el trabajo y la vida personal
      • 9. Retribución a la sociedad

Aunque este último dato no me encaja del todo con el resto del estudio, me quedo con la idea de que cada vez las empresas tendrán que ofrecer cosas distintas a las que sus actuales directivos creen atractivas, especialmente si quieren atraer talento joven, femenino o cualificado.

Gurús, coaches y telepredicadores

Artículo clarificador y divertido sobre esas ramas del “desarrollo personal” entre el telepredicador y la teletienda que tan mala fama dan al coaching profesional. Gracias Carlos por leerme la mente y expresarte tan bien.

Algunos extractos:

  • El pasado fin de semana se realizó en Madrid un evento de “desarrollo personal”, llamado Being One Forum, que reunía a las supuestas mejores estrellas del tema para dar las recetas mágicas del éxito, la riqueza, la felicidad e incluso la sanación. Viendo el programa y los ponentes contratados el foro ya olía a fraude absoluto. Entre los llamados gurús había charlatanes que sabían cómo atraer el dinero, cómo vivir en plenitud cósmica o cómo curar el cáncer. De todos ellos a los únicos que me creo es a los que afirman saber cómo atraer el dinero, pues por lo que tengo entendido, alguno llega a cobrar hasta 50.000 euros por conferencia.
  • La verdad es que el evento no tenía nada que ver con el coaching, pero enseguida muchos medios publicaron la noticia con titulares del tipo: Un foro de ‘coaching’ deja tirados a cientos de participantes. Por un lado, me produjo sorpresa tantísimo desconocimiento de los medios con respecto al coaching, por otro lado pienso que muchos profesionales del coaching, o que se han apropiado del termino y que cada vez han pasado más las líneas rojas del esoterismo, se tienen merecido que les metan a todos en el mismo saco.
  • El coaching es una metodología de entrenamiento personal que ayuda a las personas a conseguir algunos objetivos gracias a un conjunto de herramientas manejados por el coach, principalmente la conversación y las preguntas eficaces. Todo lo demás no es coaching, las conferencias no son coaching, los talleres y los cursos no son coaching, el counselling no es coaching, la psicoterapia no es coaching y los bailes regionales no son coaching.
  • Hoy te puedes encontrar coaching sistémico, coaching corporal, coaching zen, coaching grupal, coaching con animales, coaching cuántico, coaching nutricional, y, por supuesto, coaching sexual. En definitiva, que hay casi mas coach que “coucheados” y que con este panorama no es de extrañar que confundamos un foro de falsos gurús con un foro de coaching.
  • El pensamiento positivo es útil, siempre y cuando esté comprometido con la acción, el trabajo y una actitud responsable ante la vida, aceptando lo que nos suceda y trabajando siempre por lograr lo mejor, incluso aunque esto no llegue. La vida a veces es muy jodida por mucho que soñemos en que no lo sea.

    Y en todo caso nunca pagues 900 euros para escucharnos decir ninguna de estas cosas.

Aquí el original completo.

No es coaching todo lo que reluce

Muy oportuno artículo en El País sobre qué es y no es el coaching, y cómo distinguir el coaching de calidad de tanta charlatanería que impera en el mercado. (Gracias a Carolina, una de mis referencias en Coaching, por compartirlo.)

Algunas ideas, por si te perdiste nuestra conferencia ¿Qué tengo que saber de coaching desde RRHH?:

  • La proliferación de escuelas, métodos y profesionales que incluyen el apellido “coaching” en su denominación está provocando cierta confusión alrededor de esta disciplina. Aquí un divertido y bastante despistado sketch de “Camera Café” para coaches con sentido del humor. 🙂
  • Image result for coachingLa disciplina no ofrece soluciones cerradas, sino que actúa como facilitadora. “No somos asesores, consejeros, terapeutas, mentores ni consultores. Somos acompañantes de procesos. No damos consejos, ni le decimos al cliente qué debe hacer”
  • Hay en ejercicio unos 53.300 entrenadores dedicados a esta actividad en todo el mundo. Un ejército que en 2015 generó unos ingresos globales de 2.356 millones de dólares. El mismo estudio estima que una sesión de una hora de coaching puede costar de media entre 231 y 288 dólares, dependiendo del país. (Cuña publicitaria;-): estos no conocen nuestra promoción de packs de coaching residente con un 20% de descuento)
  • Image result for charlatánImage result for charlatánYa hay quien habla de una burbuja del coaching en España. “La palabra se está convirtiendo en un bonito ropaje para vestir casi cualquier cosa con un aspecto más actual. Y en ese batiburrillo pueden colarse encantadores de serpientes, charlatanes o animadores del ‘tú puedes’ (aunque no puedas)”
  • Esta disciplina bebe de fuentes diversas como la psicología, la neurociencia, el aprendizaje, la filosofía, la sistémica o la gestión empresarial. “Uno no se apunta a un curso de fin de semana y el domingo por la tarde ya sale transformado, cual mutación genética”. Si quieres saber más sobre las fuentes del coaching te recomendamos este libro online de Leo Ravier.
  • Image result for coachingSegún las últimas encuestas de satisfacción de ICF, el 70% de los clientes indicaron que se había producido un retorno de su inversión

Si quieres leer más, he aquí la fuente.

¿Cómo estás de autoestima?

¿Te cuesta admitir con naturalidad un halago? ¿Te sacrificas por los demás? ¿Te tomas personalmente las críticas? ¿Te comparas con otros? ¿Te importa el qué dirán? ¿Te preocupa fallar a otros? ¿Reaccionas mal ante los conflictos? ¿Te da verguenza mostrar tu cuerpo o tu forma de ser natural? ¿Necesitas demostrar/te constantemente lo bien que haces las cosas / tus éxitos / tus posesiones? Seguramente no has respondido que sí a todas las preguntas (espero) 😉 pero tal vez sí a alguna.

Son algunos casos reales de clientes, tanto de coaching ejecutivo como personal, en los que a menudo acaba saliendo la falta de una sana autoestima como raíz de muchos problemas.

Image result for autoestimaDe niños solemos tener una sana autoestima, que con las dificultades, las críticas ajenas, los fracasos, el desamor, un despido, la edad, etc. vamos perdiendo. Hasta el punto que muchas personas pueden hacer facilmente una lista de aspectos negativos sobre sí mismos, pero les cuesta reconocer sus virtudes, éxitos y aspectos valiosos.

¿Qué no es?

  • Image result for autoestimaUno de estos clientes (persona exitosa desde cualquier punto de vista… ajeno) reflexionaba que hay otros que van constantemente presumiento como si no tuvieran abuela. En realidad valorarse a sí mismo no tiene nada que ver con pavonearse o colgar todo el día fotos ideales en las redes sociales para buscar likes. Dime de que presumes…
  • Tampoco es autoestima el tener una visión idealizada de uno mismo y no reconocer los propios fallos y áreas de mejora.

¿De dónde sale y cómo mejorarla?

La autoestima no se crea ni se destruye de golpe, sino que es el resultado acumulado de:Image result for autoestima

  • Cómo nos tratan otros (sobre todo en la infancia, y en la inmadurez adulta)
  • Cómo nos tratamos a nosotros mismos, cuando nos damos cuenta de que nos corresponde tomar el timón de nuestra nave

En definitiva es algo que se puede entrenar. La teoría es fácil: TRÁTATE BIEN A TÍ MISMO, pero la práctica no tanto. A veces hay que reprogramar creencias subconscientes y antigüas, hábitos, etc., lo que no resulta fácil. Por ejemplo una cliente entraba en bucle: como tenía baja autoestima no se permitía hacer las cosas que en su juventud la hacían sentirse bien, ¡y encima luego se sentía culpable y frustrada por ello!

Para todos los que alguna vez podemos tener la autoestima baja, os invito a saborear los dos siguientes videos:

Productividad: la asignatura pendiente

Image result for improductivoEl otro día pasé al lado de una furgoneta del Ayuntamiento de Madrid donde el “trabajador” estaba echando la siesta, eso sí, con el motor en marcha y el aire acondicionado.

Por otra parte un amigo que está mal en su trabajo me decía que está esperando que le echen, a ver si le cae una indemnización decente. Seguramente en la empresa están esperando a ver si se cansa del mal ambiente y se va gratis.

Me han venido a la mente estos casos al leer este interesante artículo con algunas claves para entender la dificultad de empresas y profesionales en España para desarrollarse. Basado en un informe de la OCDE.

Algunas ideas clave:

  • Nuestro principal problema es nuestra baja productividad, que explica la mayor parte del resto de nuestros males. No es culpa de los empresarios. Ni de los trabajadores. Ni siquiera del Gobierno. Aunque todos tienen su parte. Por un lado, una legislación anticuada, que no permite a los mejores prosperar y que no ayuda a que cada uno llegue al lugar en el que es más útil (más productivo). Por otro lado, la sociedad española parece muy amante de los cambios, la flexibilidad o la competencia.
  • Comparados con nuestros competidores tradicionales (Francia, Italia, Alemania, Reino Unido) tenemos una buena combinación de productividad y costes. Vamos, que aunque no seamos tan productivos como ellos sí estamos lo suficientemente por debajo en costes como para competir con ventaja. Pero esa ventana debería servir para impulsar un cambio en el modelo, que nos lleve a dejar de competir por precio y pasar a hacerlo por eficiencia.
  • La productividad se ve frenada por las elevadas barreras existentes para crear y hacer crecer una empresa, la baja innovación empresarial y el elevado desajuste entre oferta y demanda de habilidades entre los trabajadores y los empleos. Es decir, pocas empresas, dificultades para crear nuevas, complicaciones para que las ya existentes cambien de modelo de negocio, y disparidad entre lo que los trabajadores pueden ofrecer y lo que las empresas demandan (y pocos incentivos para que unos y otros cierren el agujero que les separa).
  • La competitividad de la empresa española está lastrada por el mínimo tamaño de las empresas.Como vemos en el primer gráfico, a igualdad de tamaño, las empresas españolas, sobre todo medianas y grandes, no son menos productivas que alemanas o francesas. Nuestro problema es que el tejido empresarial español tiene una proporción mucho más elevada de microempresas (de 1 a 9 empleados). Entre otras cosas, porque es muy caro y complicado crecer.
  • El anterior gráfico pone sobre la mesa una realidad preocupante. Los trabajadores españoles están entre los peor formados en competencias básicas de los países ricos. Tanto en habilidades profesionales como en lo que podríamos denominar como competencias básicas (lo que mide el examen PIACC de la OCDE para adultos). Aquí hay dos problemas: en primer lugar, un sistema educativo muy alejado de la realidad de las empresas. Pero también influye un deficiente mercado laboral, poco flexible y con muchos trabajadores temporales. ¿Quién va a gastarse dinero en formar un empleado que o bien no es productivo en su puesto o bien se va a marchar en dos meses? ¿Y qué empleado va a tener interés en formarse si no le gusta lo que hace o sabe que está en esa empresa sólo por un período muy corto de tiempo?
  • El último gráfico vuelve sobre otro clásico: el coste de la burocracia y las complicaciones que enfrentan aquellos valientes que se lanzan a abrir una empresa, cerrarla y cambiarla por otra, modificar el propósito de una existente… España también aquí está en la parte baja de la clasificación.
  • España es uno de los países ricos en el que las empresas dedican menos fondos a la I+D en relación a su PIB.

En definitiva, o nos tomamos en serio ser más productivos y eficientes (no trabajar más horas o más barato) o no podremos competir frente a los más desarrollados ni seremos tan baratos como los paises emergentes.

Ver el artículo original de D. Soriano en libremercado.com.

El falso mito de los 21 días en el cambio de hábitos

Todos hemos aceptado que el cambio de hábitos requiere perseverar durante 21 días ¿no?

¡Parece ser que NO ES CIERTO! Un trabajo publicado en el «European Journal of Social Psychology» indica que necesita entre 18 y 254 días, y en la mayoría de casos requiere en torno a 66!

Algunas claves:

  • Recompensemos la nueva conducta que queremos adquirir.
  • También es importante verbalizar los logros.
  • Seamos conscientes de que caeremos en los viejos hábitos, pero hay que perseverar y evitar las conclusiones precipitadas tipo “todo o nada”.
  • Los objetivos más modestos son más fáciles de alcanzar. No hay que poner el listón tan alto que nos produzca frustración.

Otro pequeño truco que a mis clientes les funciona es dibujar o visualizar el objetivo y sus beneficios y tenerlo a la vista o repetirlo cada día, especialmente cuando flaquea la voluntad.

Ver el artículo completo de ABC aquí.

 

El peligro de ser DEMASIADO bueno en el trabajo

Aunque muchos empleados no corren este riesgo ;-), he aquí un curioso artículo de Cristina Bisbal Delgado sobre el peligro de tener demasiado autocontrol y responsabilidad.

Ejemplifican el estereotipo en un personaje que “Tiene una disciplina de hierro, sigue una dieta equilibrada, madruga para hacer deporte y no se olvida de sus seres queridos en días señalados. Además, cumple con sus responsabilidades familiares”. Sin embargo, “es probable que se queje de que sus compañeros tienen expectativas exageradas sobre su rendimiento, buscan frecuentemente su ayuda, sus superiores le asignan más carga de trabajo que a sus colegas en la misma posición y su pareja espera que colabore más en casa”

Algunas ideas:

  • Este tipo de persona ponen más tiempo y esfuerzo en atender las necesidades y expectativas de su entorno, muchas veces a costa de sus propios intereses.
  • Sus jefes y compañeros se acostumbran a su eficiencia y les sobrecargan de trabajo. Es lo que yo llamo la “maldición del eficiente“, o como dice la frase: “Ninguna buena acción sin su correspondiente castigo”.
  • Corren el riesgo de sufrir (y provocar) ansiedad y estres, incluso en su vida personal.
  • Según la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, un 28% de los trabajadores europeos padece algún tipo de estrés laboral.

De lo que no hablan en el artículo es de la importante distinción entre perfeccionismo y excelencia, que suelo trabajar cuando hago coaching con directivos muy exigentes en primer lugar consigo mismos.

  • El perfeccionismo consiste en compararse con un ideal inalcanzable, ya que el hombre no es perfecto. Puede ser un síntoma de buscar en el “conseguir” lo que falta en el “ser”. Suele generar frustración y conductas desequilibradas, en la persona y en su entorno.
  • La excelencia tiene que ver con hacer las cosas lo mejor que uno puede en las circunstancias actuales, o si acaso mejor que ayer. No tiene que ver con los otros, ni con ideales inalcanzables, sino con uno mismo. Por eso genera motivación, y practicado con asiduidad, un nivel de desempeño superior a los mediocres y a los perfeccionistas.
  • Por poner un ejemplo, si mi hijo viene frustrado por perder un partido de futbol o encantado por ganarlo de goleada, yo le quito importancia. Lo que le pregunto es si ha jugado lo mejor que ha podido, si ha estado atento, si ha corrido a defender y a atacar, si ha hecho buenos pases… Si él ha sido excelente me da igual el resultado. Ya llegará. O no, y no importará porque el resultado es la excusa para jugar, no al revés.

Al final este post me ha permitido hablar de uno de nuestros valores: la excelencia. Otro día comentaremos los demás.

¿Qué es el liderazgo? (Desconfía de quien tenga LA respuesta)

Resultado de imagen de liderazgoHoy estaba hablando sobre el concepto de liderazgo con una cliente (gracias Olga por darme la idea de este post). Me quedé con ganas de abordar con algo más de profundidad un tema esencial para todos los que nos dedicamos a desarrollarlo, sea lo que sea.

No voy a desarrollar las 122 páginas de mi DEA pero tocaré con algo de profundidad algunas ideas importantes, para una noche de insomnio o un viaje largo ;-). Vamos a por ello:

  • Empecemos recomendando desconfiar de quien pretenda tener LA DEFINICIÓN o EL MODELO de liderazgo definitivo. Recomiendo preguntar por bibliografía (no valen artículos de opinión, sino publicaciones científicas en revistas serias). Cualquiera que haya leído sobre este tema sabe que hay muchas aproximaciones a este complejo fenómeno (ver tabla al final). La última vez que me molesté en mirar había más de 3000 artículos académicos y millones de referencias de libros y artículos.
  • También recomiendo desconfiar de modas y novedades revolucionarias, normalmente con nombres anglosajones, con finalidades más comerciales que investigadoras. Al fin y al cabo desde Sun Tzu (hace unos 2500 años) se lleva dando vueltas a este tema.
  • El liderazgo es más fácil reconocer intuitivamente que definir o medir racionalmente. Cuando hay un líder en un equipo suele ser fácil de reconocer, pero no siempre sabemos explicarlo. Cuando hacemos formaciones, muchas veces construimos una definición con los participantes. En concreto en esta escena de Gladiator hay muchos elementos interesantes.

  • ¿Por qué nos cuesta tanto consensuar una definición? El elefante está en la sala: Hay un antiguo cuento que tiene mucho que ver con ésto: “Se pidió a seis ciegos que determinaran como era un elefante palpando diferentes partes del cuerpo del animal. El hombre que tocó la pata dijo que el elefante era como un pilar; el que tocó su cola dijo que el elefante era una cuerda; el que tocó su trompa dijo que era como la rama de un árbol; el que tocó la oreja dijo que era como un abanico; el que tocó su panza dijo que era como una pared; y el que tocó el colmillo dijo que el elefante era como un tubo sólido. Un rey les explicó: Todos ustedes están en lo cierto. La razón por la que cada uno de ustedes esté diciendo diferentes cosas es que cada uno de ustedes tocó una parte diferente del elefante. Por lo tanto el elefante tiene todas las características que mencionaron.”
  • ¿Cuál sería mi propuesta de definición? Francamente, sería osado añadir otra a los miles de definiciones existentes. Por ejemplo me parece bastante comprensiva la de Yukl, quien entiende el liderazgo como “influir en las estrategias y los objetivos de las tareas, influir en el compromiso y cumplimiento del comportamiento relacionados con las tareas para alcanzar dichos objetivos, influir en la identificación y cohesión del grupo, e influir en la cultura de la organización”. También me gusta la de Jago: “El liderazgo es tanto un proceso como una propiedad del líder. El proceso de de liderazgo es el uso de influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia la consecución de objetivos grupales. Como una propiedad, el liderazgo es el conjunto de cualidades o características atribuidas a quienes se percibe que emplean con éxito dicha influencia.”
  • ¿Cómo se puede concretar el liderazgo en comportamientos? Algunas de las familias de teorías que detallo más abajo tratan de concretar el etéreo concepto de liderazgo en comportamientos (agrupados en habilidades y competencias). El propósito es hacer más operativo, tangible, y desarrollable el liderazgo. Tras muchos años trabajando con diversos diccionarios de consultoras y empresas, en ReviTalent hemos desarrollado un modelo integrador de 24 habilidades genéricas, del que ya hablaremos en otro momento:
  ¿Qué áreas hay que gestionar?
UNO MISMO OTROS TAREA
¿Cuál es el proceso de gestión? 1.COMPRENSIÓN ¿Cómo? 24 habilidades directivas y profesionales que recogen más de 500 comportamientos tipo
2.DECISIÓN Y PLANIFICACIÓN
3.REALIZACIÓN
FASES Y ETAPAS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN ÁMBITOS DE LA GESTIÓN
AUTO-GESTIÓN GESTIÓN DE OTROS GESTIÓN DE LA TAREA
1.Comprender 1.1.Conseguir información Presencia Preguntas y escucha activa Búsqueda y organización de información
1.2.Entender la situación Auto-consciencia y humildad Empatía y comprensión y expresión Comprensión del entorno
2.Decidir y planificar 2.1.Fijar objetivos Sentido e integridad Orientación y motivación Definición de objetivos
2.2.Generar alternativas Enfoque en soluciones Creatividad colectiva Generación de alternativas
2.3.Decidir Iniciativa y auto-confianza Influencia y negociación Valoración y elección
2.5.Organizar Auto-organización Mando y delegación Planificación y recursos
3. Realizar 3.1.Adaptar Equilibrio y gestión emocional Trabajo en equipo Flexibilidad
3.3.Conseguir resultados Auto-exigencia Gestión del rendimiento Estándares y resultados
  • Para terminar, y para quien quiera conocer más sobre el tema, presento una tabla que clasifica y resume diferentes teorías sobre liderazgo y management, elaborada para mi Diploma de Estudios Avanzados:
FOCO GRUPO DE TEORÍAS TEORÍA APLICABILIDAD ASPECTO CLAVE
Rasgos del líder

 

 

 

 

 

 

 

      Búsqueda de características individuales que diferencian a los líderes de los no-líderes.
Motivación

 

Motivación de logro de McClelland Universal La motivación de logro es una característica diferenciadora de los líderes. Se define como una inquietud no consciente por alcanzar la excelencia en los éxitos mediante el esfuerzo individual.
Perfil de motivos de McClelland Universal La siguiente combinación de motivos no conscientes es genérica a, y predictiva de la eficacia del líder
Carisma Teoría del liderazgo carismático de House Universal Los líderes carismáticos tienen una auto-confianza excepcionalmente alta, están fuertemente motivados para alcanzar y ejercer influencia sobre otros, y tienen una fuerte convicción de la moralidad de sus creencias.
Teorías neo-carismáticas

 

 

Teoría del liderazgo transformacional Universal Todas ellas intentan explicar cómo los líderes (gracias a un rasgo interno o a la percepción por sus seguidores del mismo) son capaces de liderar organizaciones que obtienen resultados extraordinarios, tales como la fundación y crecimiento de empresas emprendedoras, revitalizar empresas ante el desafío de una competencia abrumadora, victorias militares ante enemigos superiores, y liderazgo de reformas sociales o políticas exitosas.
Teoría atribucional del liderazgo carismático Universal
Teoría del liderazgo basado en valores Universal
Teorías de rasgos

 

 

Constructos de la sensibilidad y flexibilidad del líder, de Kenny y Zaccaro Universal Kenny y Zaccaro hallaron que entre el 49% y el 82% de la varianza en la emergencia del líder de entre el grupo podía atribuirse a una característica estable pero no identificada de los líderes emergentes, la cual se especula que puede consistir en flexibilidad del comportamiento y sensibilidad social.
Teoría de los recursos cognitivos de Fiedler y Garcia Contingente La CRT es una teoría sobre la interacción persona-situación en la cual las variables de persona son la inteligencia y la experiencia del líder, y la variable situacional es el estrés experimentado por el líder y sus seguidores. Cuando el estrés es alto, los mejores resultados dependen de la experiencia del líder, pero cuando el estrés es bajo, el líder inteligente obtiene mejores resultados.
Teoría contingente de Fiedler Contingente La teoría contingente de Fiedler propone una interacción de dos sentidos entre un rasgo del líder llamado LPC (least prefered co-worker, la medida de la proporción entre motivación de tarea frente a motivación de relación), y la medida de una variable situacional (inicialmente llamada “grado en que la situación es favorable” y posteriormente llamada “control situacional”). La conclusión es que los líderes orientados a la tarea dan mejores resultados en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

Fuente: Elaboración propia, combinando Jago, 1982; House y Aditya, 1997; Rue y Byars 1997; Montero Navarro, 2003; Yukl, 1989