Archivo de la categoría: Entrevistas

¿Somos seres económicos racionales?

Algunos sorprendentes experimentos e ideas sobre la racionalidad limitada humana, basadas en la obra del premio Nobel Richard Thaler.

Y otra entrevista a su compañero Daniel Kahneman, también premio Nobel, que merece la pena.

Algunas ideas (fuente wikipedia):

  • “La economía tradicional no es incorrecta, pero se puede mejorar”: Los modelos tradicionales suponen que siempre tomamos la decisión mejor para nosotros, teniendo en cuenta las circunstancias y que lo único que nos hace felices es nuestro propio interés, que no tenemos problemas de autocontrol o que nuestras creencias y opiniones no están sesgadas.
  • “Supuesto de optimización plausible“: Ya que hay tareas que nos resultan más difíciles que otras, es decir, en las que cometemos más errores, y que hay personas más inteligentes que otras, es decir, que cometen menos errores que otros, si vamos a hacer prescripciones de política económica debemos antes enriquecer el modelo y entender que las fricciones existen.
  • “¿Qué puede ser la economía sino una ciencia sobre el comportamiento?”: La economía estudia comportamiento de los individuos cuando toman decisiones económicas. El problema surge cuando nuestros modelos no son todo lo realistas que debieran. Los seres humanos cometemos “errores” sistemáticos y queremos entender de dónde vienen y a qué llevan.
  • “No es un aspecto secundario de la teoría económica”: No es cierto que aunque las motivaciones de los modelos económicos sean simplificaciones, al final los sujetos se comportan “como si” esos modelos fueran ciertos. En la mayor parte de las situaciones no nos comportamos como predicen los modelos. Resulta que precisamente aquellas decisiones más difíciles, comprar una casa, contraer matrimonio, elegir una profesión…. son aquellas que decidimos pocas veces y sobre las que es difícil aprender por propia experiencia.
  • Los mercados no son perfectos“: Los modelos económicos tradicionales postulan que 1) “nada es gratis”, que quiere decir que no se puede “vencer” al mercado y por tanto poder beneficiarse del arbitraje y que 2) los precios de los activos son igual a su valor intrínseco, es decir, que realmente no existen las burbujas. La realidad nos muestra los amplios márgenes de intermediación de los que se benefician los agentes que operan en el mercado mejor informados y posicionados. Por otro lado la recurrente formación de burbujas en los mercados y sus periódicos estallidos refutan la teoría del valor tradicional.
  • “Sesgo del presente”: Tendemos a darle más peso al presente en nuestras decisiones y terminamos cometiendo errores. Preferimos comprar algo que nos satisfaga hoy frente a una ganancia futura. Estas preferencias pueden hacer que tomemos decisiones poco consistentes o irracionales.8
  • Demasiados factores supuestamente irrelevantes“: Según la economía tradicional, los llamados “costes sumergidos” (los derivados de decisiones erróneas pasadas que no podemos recuperar) no deberían afectar nuestras decisiones de inversión presentes, ni la forma de presentar un problema (“framing”) debería cambiar nuestra elección porque nos dieran una opción u otra por defecto. Sin embargo está demostrado que muchos inversores siguen invirtiendo en algo, no porque crean que vaya a rendirles más en el futuro, sino porque con lo que ya han invertido en el pasado es difícil asumir que se trata de dinero perdido. Igualmente las decisiones por defecto, como en el caso de la donación de órganos, influyen grandemente en los resultados globales efectivos de las mismas.
  • Hacia las políticas basadas en la evidencia…y la teoría basada en la evidencia“: Tomar medidas políticas sin tener evidencia empírica sobre si van a funcionar es una temeridad. Por ello el uso de experimentos de campo a pequeña escala sirve para diseñar y mejorar dichas medidas. Thaler cree que el problema viene de que usamos la teoría para dos funciones distintas: 1) encontrar  la mejor manera de resolver un problema y 2) describir cómo la gente resuelve los problemas. Desgraciadamente, dado que nos parecemos más a Homer Simpson que al consumidor tipo de la teoría tradicional, ambas funciones son distintas. En los últimos 20 años se han multiplicado las teorías económicas que incorporan aspectos psicológicos más realistas (la teoría “prospectiva”, modelos de decisión intertemporal con sesgos, modelos de preferencias sociales, de puntos de referencia, de racionalidad limitada…), y poco a poco se van incorporando a todos los campos como algo estándar.
  • “Orígenes de la Economía conductual”: Thaler recurre a algunos de los “padres” de la Economía cuando busca las raíces de la Economía del Comportamiento. Por ejemplo, cita el “otro” libro de Adam Smith, “La Teoría de los Sentimientos Morales” como la base sobre la que luego  se han construido modelos sobre exceso de confianza (“overconfidence”), aversión a la pérdida (“loss aversion”) o los problemas de autocontrol. Igualmente, nombra a John Maynard Keynes como el primero en introducir aspectos psicológicos en el campo de las finanzas (“Behavioral Fiance”) y reivindica a Vilfredo Pareto por su convicción en que los fundamentos de la Economía han de estar basados en la Psicología

Y para terminar, un resumen de las principales ideas de “pensar rápido, pensar despacio”.

El poder cambia el cerebro de quienes mandan y obedecen

Inquietante entrevista a Peter Garrand, neurólogo y autor de ‘La epidemia de Hibris en el liderazgo’. ¿Conoces a alguien a quien se le haya subido el poder a la cabeza?

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Algunos extractos:

  • El poder sin límite causa daños ilimitados; para empezar, en el cerebro del poderoso y en el de quienes le obedecen sin reparos hasta ignorar juntos la realidad y provocar el caos.
  • La historia explica el síndrome de Hibris en cientos de tiranos, y neurólogos, como Garrard, la describen hoy con modelos neuronales que explican, por ejemplo, la conducta de presidentes y presidents adictos al poder que, al perderlo, intentaron sustituirlo por la atención pública. A veces, hasta caer en el ridículo.
  • Ser obedecido –o creer serlo– magnifica la ­autoconfianza del poderoso en sus propias habilidades hasta privarle de la capacidad de dudar de sí mismo y aislarle de la realidad.
  • Lo peor es que haya gente que les crea. Al creerles y aplaudirles cuando hablan de ese modo de “el pueblo” o “la nación”, como si fueran médiums, refuerzan su trastorno empeorándolo y, a la vez, agravando también el suyo en un bucle delirante que se retroalimenta.
  • Otro de los colectivos donde se observó con detalle el síndrome fue el de los brókers de Wall Street en los años de la burbuja. La testosterona que les invadía al ganar fortunas en minutos les hizo creer que el mercado siempre les iba a obedecer y les hizo más y más agresivos en sus apuestas hasta que causaron una recesión.

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En conclusión, nada que no hayan intuido otros autores, especialmente los liberales y los demócratas ilustrados que llevan 200 años abogando por la separación de poderes (con un éxito más formal que real). Lo interesante en este caso es el estudio de las transformaciones cognitivas derivadas del poder y su expresión en el lenguaje y comportamiento de los poderosos.

Para más detalles aquí el original en La Vanguardia.

Aunque en la entrevista hablan sobre todo del mundo político, creo que todos los directivos deberían leer esto.

Desde el punto de vista de la racionalidad en la toma de decisiones, hay herramientas y precauciones que se pueden tomar para evitar el síndrome de Hibris, por ejemplo el abogado del diablo, o la utilización de un guardián del proceso sinóptico ajeno al contenido. Estas herramientas se pueden utilizar para mejorar facilmente el proceso de toma de decisiones aunque suelen ser poco usadas.

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Una vez más redescubrimos lo que ya sabían nuestros ancestros. Según la tradición romana, a los generales romanos victoriosos se les daba un recibimiento, lo que se llamaba un “triunfo” . Este consistía en una gran bienvenida, llena de ciudadanos agradecidos que brindaban culto a su gran general. El general romano, acompañado de un esclavo, se daba un baño de popularidad. El trabajo del esclavo era simple: Para evitar que al general romano se le fuera la cabeza con la fama, este le repetía constantemente una frase: “Respice post te, hominem te esse memento.” (“Mira hacia atrás y recuerda, eres solo un hombre. Eres solo un hombre.”)

Pero el poderoso una vez se endiosa ya no escucha lo que no quiere oir. ¿Conoces algún jefe que tolere en su equipo a un Pepito Grillo que le cuestione sistemáticamente?

Los clientes NO son lo primero y entrevista a Richard Branson

Image result for los clientes no son lo primeroA Richard Branson siempre le ha gustado ser provocador y original. En este caso respecto a la típica frase “los clientes son lo primero”.

El pasado verano por fin leí su autobiografía. Muy sincera, entretenida e inspiradora. Para mi siempre ha sido un ejemplo de lider, empresario y rebelde constructivo (por otra parte tiene sus debilidades y defectos, como cualquiera).

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De regalo para los suscriptores del blog, aquí tenéis una versión en pdf y gratis, y aquí otro libro suyo “Screw it, let’s do it”.

Para abrir boca recomiendo la siguiente entrevista en la que Richard habla de su vida y experiencias vitales y profesionales es una maravilla.

Cuenta sus aventuras al borde de la muerte, sus claves de éxito, cómo aprende de sus fracasos, anécdotas, etc. Muestra sus cualidades como persona, lider y emprendedor, entre las cuales está divertir y divertirse.

Pensamiento mágico-pendejo

Divertida y realista entrevista a Odín Dupeyron.

Si estás harto de la “obligación” de ser feliz o el número 1, de que te vendan que si deseas cualquier cosa ésta se cumplirá, si ya no te crees las películas de Disney, mira y riete con esta entrevista. (Gracias Noelia por compartir.)

El expediente académico ¿sirve para algo?

Según Laszlo Bock, senior vice president of people operations de Google, el expediente académico o las notas en pruebas de selección no sirven para predecir el desempeño profesional. En cambio las entrevistas de incidentes críticos sí funcionan. También enfatiza la importancia de evaluar y dar feedback periodicamente a los managers para mejorar su calidad y el ambiente de trabajo.

Algunos extractos:

  • Years ago, we did a study to determine whether anyone at Google is particularly good at hiring. We looked at tens of thousands of interviews, and everyone who had done the interviews and what they scored the candidate, and how that person ultimately performed in their job. We found zero relationship.
  • Instead, what works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
  • Behavioral interviewing also works — where you’re not giving someone a hypothetical, bu
    t you’re starting with a question like, “Give me an example of a time when you solved an analytically difficult problem.” The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.
  • Part of the challenge with leadership is that it’s very driven by gut instinct in most cases — and even worse, everyone thinks they’re really good at it. The reality is that very few people are.
  • We found that, for leaders, it’s important that people know you are consistent and fair in how you think about making decisions and that there’s an element of predictability. If a leader is consistent, people on their teams experience tremendous freedom, because then they know that within certain parameters, they can do whatever they want. If your manager is all over the place, you’re never going to know what you can do, and you’re going to experience it as very restrictive.
  • We’ve actually made it harder to be a bad manager. If you go back to somebody and say, “Look, you’re an eighth-percentile people manager at Google. This is what people say.” They might say, “Well, you know, I’m actually better than that.” And then I’ll say, “That’s how you feel. But these are the facts that people are reporting about how they experience you.”

Puedes ver un extracto bastante simplista en El Confidencial, o más recomendable, leer la entrevista original en The New York Times.

Covey y la confianza como ventaja competitiva

Interesante entrevista a Stephen M.R. Covey sobre la confianza en las organizaciones y cómo se traduce en resultados de negocio. (Gracias Enrique por recordarnos estas ideas.)

¿Cómo es la confianza en tu empresa actual? ¿Y con tu pareja, hijos o amigos? He aquí unas pistas para identificarlo:

Algunas evidencias de organizaciones con alto nivel de confianza:

• La información es compartida abiertamente
• Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje
• La cultura es innovadora y creativa
• Las personas son leales a aquellos que no están presentes
• Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
• Hay verdadera comunicación y verdadera colaboración
• Las personas comparten generosamente el crédito y celebran abiertamente los éxitos de cada uno
• Hay pocas “reuniones después de las reuniones”
• La transparencia es un valor que se practica
• Las personas son sinceras y auténticas
• Existe un alto nivel de rendición de cuentas y responsabilidad
• Hay una vitalidad y energía palpables — las personas pueden sentir un ímpetu positivo

Algunas evidencias de bajo nivel de confianza:

• Los hechos son manipulados o distorsionados
• La información y el conocimiento es retenida y acaparada
• Las personas tejen la verdad a su conveniencia
• Recibir el crédito es lo más importante
• Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas
• Los errores se tapan o se ocultan
• La mayoría de las personas están involucradas en un juego de culpar a los demás y de minimizarlos o denigrarlos
• Hay una abundancia de chismorreos acerca del “tema del día”
• Hay numerosas “reuniones después de las reuniones”
• Hay muchos temas tabú
• Las personas tienden a prometer más de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden
• Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas
• Las personas fingen que no están sucediendo cosas malas o están en negación
• El nivel de energía es bajo
• Las personas a menudo sienten tensión improductiva, incluso miedo

Nueva conferencia: impresión 3D ¿la nueva revolución industrial?

Imagina cualquier objeto: ¿un nuevo juguete diseñado por y para tu hijo? ¿una prótesis ósea con la forma exacta del hueso a reemplazar? ¿una pieza de automoción descatalogada? ¿un invento o producto que tienes en mente y que te gustaría prototipar de forma barata y rápida? ¿una escultura de tí mismo? ¿la tobera de un cohete con formas complejas? ¡Todos estos ejemplos ya han sido impresos en 3D, y sólo es el principio!

Como nos gusta la innovación, hemos establecido una nueva alianza con Los Hacedores, pioneros en la impresión 3D . Uno de los primeros resultados es una nueva conferencia divulgativa sobre la impresión 3D y el impacto que puede tener en el talento, las empresas, en la sociedad y en la economía. 

Conoceremos las limitaciones y perspectivas de esta tecnología, veremos si es una moda o una revolución tecnológica, social y económica, y cómo afectará a nuestras vidas, trabajo y empresas.

Os dejamos un video-reportaje-entrevista de aperitivo:

Tom Peters on leading the 21st century organization

Insightful interview with one of the most influential gurus at McKinsey. Here are some interesting opinions:

  • “Why is it so bloody obvious for a theater director, a ballet company or a sports coach that you’re as good as your talent, and it isn’t to somebody who’s running a company with 200000 employees? Why?”
  • “Peter Drucker once said the number-one trait of an effective leader is that they do one thing at a time. Today’s technology tools give you great opportunities to do 73 things at a time or to at least delude yourself that you are. I see managers who look like 12-year-olds with attention deficit disorder, running around from one thing to the next, constantly barraged with information, constantly chasing the next shiny thing.”
  • “Lou Gerstner has this wonderful passage in his book that says something to the effect of, “When I came to IBM I was a guy who believed in strategy and analysis. What I learned was that corporate culture is not part of the game: It is the game.””
  • “Unless you were born with a very, very silver spoon, you’re going to spend the majority of adult life at work. Why shouldn’t this be a joyful experience or an energetic experience or a vivid experience?”
  • If you’re a leader, your whole reason for living is to help human beings develop—to really develop people and make work a place that’s energetic and exciting and a growth opportunity.”
  • “You’re in the people-development business. If you take a leadership job, you do people. Period. It’s what you do. It’s what you’re paid to do. People, period. Should you have a great strategy? Yes, you should. How do you get a great strategy? By finding the world’s greatest strategist, not by being the world’s greatest strategist. You do people. Not my fault. You chose it. And if you don’t get off on it, do the world a favor and get the hell out before dawn, preferably without a gilded parachute. But if you want the gilded parachute, it’s worth it to get rid of you.”


You can read the whole interview and watch some videos here.

El origen de la libertad está en la corteza cerebral

Entrevista de divulgación con el Doctor Joaquín Fuster, en la que se habla del cerebro humano, la libertad, la intuición, etc. Algunas conclusiones que extraigo:

– El libre albedrío reside en la corteza prefrontal (curiosamente el lugar donde se toman las decisiones emocionales).

– Nuestra libertad está condicionada por multitud de factores. A menudo elegimos lo que nuestro programa genético y social nos indica. Por suerte para los que creemos en la libertad, en igualdad de condiciones hay seres humanos que eligen cosas distintas.

– Las decisiones se producen mayoritariamente a nivel inconsciente, basadas más en la intuición que en el razonamiento consciente. Otra cosa es que una vez tomadas busquemos justificaciones.

– El stress es el principal enemigo del cerebro. El ejercicio físico y mental sus aliados.

Sólo prestamos atención a cosas que son distintas o sorprendentes, lo demás lo ignoramos.

Si quieres ver más aquí está la entrevista entera.