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Los clientes NO son lo primero y entrevista a Richard Branson

Image result for los clientes no son lo primeroA Richard Branson siempre le ha gustado ser provocador y original. En este caso respecto a la típica frase “los clientes son lo primero”.

El pasado verano por fin leí su autobiografía. Muy sincera, entretenida e inspiradora. Para mi siempre ha sido un ejemplo de lider, empresario y rebelde constructivo (por otra parte tiene sus debilidades y defectos, como cualquiera).

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De regalo para los suscriptores del blog, aquí tenéis una versión en pdf y gratis, y aquí otro libro suyo “Screw it, let’s do it”.

Para abrir boca recomiendo la siguiente entrevista en la que Richard habla de su vida y experiencias vitales y profesionales es una maravilla.

Cuenta sus aventuras al borde de la muerte, sus claves de éxito, cómo aprende de sus fracasos, anécdotas, etc. Muestra sus cualidades como persona, lider y emprendedor, entre las cuales está divertir y divertirse.

El expediente académico ¿sirve para algo?

Según Laszlo Bock, senior vice president of people operations de Google, el expediente académico o las notas en pruebas de selección no sirven para predecir el desempeño profesional. En cambio las entrevistas de incidentes críticos sí funcionan. También enfatiza la importancia de evaluar y dar feedback periodicamente a los managers para mejorar su calidad y el ambiente de trabajo.

Algunos extractos:

  • Years ago, we did a study to determine whether anyone at Google is particularly good at hiring. We looked at tens of thousands of interviews, and everyone who had done the interviews and what they scored the candidate, and how that person ultimately performed in their job. We found zero relationship.
  • Instead, what works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
  • Behavioral interviewing also works — where you’re not giving someone a hypothetical, bu
    t you’re starting with a question like, “Give me an example of a time when you solved an analytically difficult problem.” The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.
  • Part of the challenge with leadership is that it’s very driven by gut instinct in most cases — and even worse, everyone thinks they’re really good at it. The reality is that very few people are.
  • We found that, for leaders, it’s important that people know you are consistent and fair in how you think about making decisions and that there’s an element of predictability. If a leader is consistent, people on their teams experience tremendous freedom, because then they know that within certain parameters, they can do whatever they want. If your manager is all over the place, you’re never going to know what you can do, and you’re going to experience it as very restrictive.
  • We’ve actually made it harder to be a bad manager. If you go back to somebody and say, “Look, you’re an eighth-percentile people manager at Google. This is what people say.” They might say, “Well, you know, I’m actually better than that.” And then I’ll say, “That’s how you feel. But these are the facts that people are reporting about how they experience you.”

Puedes ver un extracto bastante simplista en El Confidencial, o más recomendable, leer la entrevista original en The New York Times.

Covey y la confianza como ventaja competitiva

Interesante entrevista a Stephen M.R. Covey sobre la confianza en las organizaciones y cómo se traduce en resultados de negocio. (Gracias Enrique por recordarnos estas ideas.)

¿Cómo es la confianza en tu empresa actual? ¿Y con tu pareja, hijos o amigos? He aquí unas pistas para identificarlo:

Algunas evidencias de organizaciones con alto nivel de confianza:

• La información es compartida abiertamente
• Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje
• La cultura es innovadora y creativa
• Las personas son leales a aquellos que no están presentes
• Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
• Hay verdadera comunicación y verdadera colaboración
• Las personas comparten generosamente el crédito y celebran abiertamente los éxitos de cada uno
• Hay pocas “reuniones después de las reuniones”
• La transparencia es un valor que se practica
• Las personas son sinceras y auténticas
• Existe un alto nivel de rendición de cuentas y responsabilidad
• Hay una vitalidad y energía palpables — las personas pueden sentir un ímpetu positivo

Algunas evidencias de bajo nivel de confianza:

• Los hechos son manipulados o distorsionados
• La información y el conocimiento es retenida y acaparada
• Las personas tejen la verdad a su conveniencia
• Recibir el crédito es lo más importante
• Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas
• Los errores se tapan o se ocultan
• La mayoría de las personas están involucradas en un juego de culpar a los demás y de minimizarlos o denigrarlos
• Hay una abundancia de chismorreos acerca del “tema del día”
• Hay numerosas “reuniones después de las reuniones”
• Hay muchos temas tabú
• Las personas tienden a prometer más de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden
• Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas
• Las personas fingen que no están sucediendo cosas malas o están en negación
• El nivel de energía es bajo
• Las personas a menudo sienten tensión improductiva, incluso miedo

Nueva conferencia: impresión 3D ¿la nueva revolución industrial?

Imagina cualquier objeto: ¿un nuevo juguete diseñado por y para tu hijo? ¿una prótesis ósea con la forma exacta del hueso a reemplazar? ¿una pieza de automoción descatalogada? ¿un invento o producto que tienes en mente y que te gustaría prototipar de forma barata y rápida? ¿una escultura de tí mismo? ¿la tobera de un cohete con formas complejas? ¡Todos estos ejemplos ya han sido impresos en 3D, y sólo es el principio!

Como nos gusta la innovación, hemos establecido una nueva alianza con Los Hacedores, pioneros en la impresión 3D . Uno de los primeros resultados es una nueva conferencia divulgativa sobre la impresión 3D y el impacto que puede tener en el talento, las empresas, en la sociedad y en la economía. 

Conoceremos las limitaciones y perspectivas de esta tecnología, veremos si es una moda o una revolución tecnológica, social y económica, y cómo afectará a nuestras vidas, trabajo y empresas.

Os dejamos un video-reportaje-entrevista de aperitivo:

Tom Peters on leading the 21st century organization

Insightful interview with one of the most influential gurus at McKinsey. Here are some interesting opinions:

  • “Why is it so bloody obvious for a theater director, a ballet company or a sports coach that you’re as good as your talent, and it isn’t to somebody who’s running a company with 200000 employees? Why?”
  • “Peter Drucker once said the number-one trait of an effective leader is that they do one thing at a time. Today’s technology tools give you great opportunities to do 73 things at a time or to at least delude yourself that you are. I see managers who look like 12-year-olds with attention deficit disorder, running around from one thing to the next, constantly barraged with information, constantly chasing the next shiny thing.”
  • “Lou Gerstner has this wonderful passage in his book that says something to the effect of, “When I came to IBM I was a guy who believed in strategy and analysis. What I learned was that corporate culture is not part of the game: It is the game.””
  • “Unless you were born with a very, very silver spoon, you’re going to spend the majority of adult life at work. Why shouldn’t this be a joyful experience or an energetic experience or a vivid experience?”
  • If you’re a leader, your whole reason for living is to help human beings develop—to really develop people and make work a place that’s energetic and exciting and a growth opportunity.”
  • “You’re in the people-development business. If you take a leadership job, you do people. Period. It’s what you do. It’s what you’re paid to do. People, period. Should you have a great strategy? Yes, you should. How do you get a great strategy? By finding the world’s greatest strategist, not by being the world’s greatest strategist. You do people. Not my fault. You chose it. And if you don’t get off on it, do the world a favor and get the hell out before dawn, preferably without a gilded parachute. But if you want the gilded parachute, it’s worth it to get rid of you.”


You can read the whole interview and watch some videos here.

El origen de la libertad está en la corteza cerebral

Entrevista de divulgación con el Doctor Joaquín Fuster, en la que se habla del cerebro humano, la libertad, la intuición, etc. Algunas conclusiones que extraigo:

– El libre albedrío reside en la corteza prefrontal (curiosamente el lugar donde se toman las decisiones emocionales).

– Nuestra libertad está condicionada por multitud de factores. A menudo elegimos lo que nuestro programa genético y social nos indica. Por suerte para los que creemos en la libertad, en igualdad de condiciones hay seres humanos que eligen cosas distintas.

– Las decisiones se producen mayoritariamente a nivel inconsciente, basadas más en la intuición que en el razonamiento consciente. Otra cosa es que una vez tomadas busquemos justificaciones.

– El stress es el principal enemigo del cerebro. El ejercicio físico y mental sus aliados.

Sólo prestamos atención a cosas que son distintas o sorprendentes, lo demás lo ignoramos.

Si quieres ver más aquí está la entrevista entera.