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Así diluyen tu dinero para que sigas trabajando

¿Por qué cada vez eres más productivo, hay más tecnología que nunca… y, sin embargo, cada día eres más pobre?

¿Alguna vez te has planteado que eres decenas de veces más productivo que tus padres y abuelos, y sin embargo tu poder adquisitivo no crece en la misma medida?

Aunque en ReviTalent no nos dedicamos a la educación financiera, no cabe duda de que es algo cada vez más necesario para llevar una buena vida y no ser esclavo del sistema. Si no tienes un mapa del laberinto, es casi imposible salir de él.

Y sin embargo, en el sistema educativo enseñan montones de conocimientos inútiles, ofuscando lo que haría a las personas más independientes y libres. No necesitan censurar u ocultar la información, les basta con despistar y confundir a los ciudadanos. ¿La ofuscación y desinformación financiera es un error… o una característica del sistema?

Sea como sea, me parece oportuno este vídeo de Liberalístico, en el que nos explican de forma muy didáctica algunos conceptos fundamentales (pero generalmente ignorados) sobre el dinero fiat, cómo los bancos y estados lo crean de la nada, cómo generan la inflación, y por qué es una trampa invisible que nos mantiene esclavizados.

Nos han enseñado que el Estado se financia con tus impuestos. Pero ¿y si eso no fuese exactamente así? El sistema no necesita realmente tus impuestos para financiarse. Necesita tu trabajo… y después él se encarga de diluir su valor. Mientras produces más que nunca gracias a la tecnología, ocurre algo en paralelo: se crea dinero de la nada y se mezcla con el tuyo.

El resultado es invisible, pero devastador: trabajas más, produces más… pero tu dinero vale cada vez menos. No es que todo sea más caro. Es que TU DINERO VALE MENOS CADA DÍA.

En este vídeo vas a descubrir

  • Qué son realmente los agregados monetarios M0, M1, M2 y M3 (sin tecnicismos).
  • Por qué hay una jerarquía de «calidad» del dinero.
  • Qué significa que más del 90% del dinero sea deuda
  • Por qué la deuda acaba funcionando como dinero. Cómo los bancos crean dinero de la nada.
  • Por qué tu poder adquisitivo cae aunque la tecnología avance. El mecanismo invisible que diluye tu dinero cada día.
  • Por qué la inflación es el impuesto más silencioso que existe.
  • Por qué los impuestos no son la única financiación del Estado, ni la más importante.
  • Por qué la inflación no es un accidente, sino una consecuencia estructural del sistema.

Si este vídeo te hace replantearte algo, compártelo. Porque el mayor truco del sistema no es ocultarse… es hacer que todo tenga el mismo nombre: DINERO. No es un error, ni una teoría. Es cómo funciona el sistema.

Estructura de este vídeo

00:00 – El 90% del dinero es deuda.

02:33 – Jerarquía del dinero: agregados monetarios.

06:08 – Los bancos NO anticipan dinero. Lo crean.

09:41 – ¿Cómo se genera la INFLACIÓN?

11:18 – Ejemplo del ACEITE.

14:34 – La TECNOLOGÍA reduce la INFLACIÓN.

18:35 – Todo se llama DINERO.

22:08 – No necesitan IMPUESTOS para financiarse.

24:40 – ¿Qué puedes hacer hoy?

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La irracionalidad en el fútbol

Reconozco que me gusta el buen fútbol. Me parece un deporte que puede ser muy bello y del que podemos aprender mucho. Es un mundo metafórico en el que podemos aprender técnica, táctica, estrategia, trabajo en equipo, liderazgo, autogestión, toma de decisiones, etc. Además, tengo intereses profesionales y familiares en este deporte. Pero no soy un fanático, ni seguidor de ningún equipo (salvo de aquel en que juegue mi hijo) ;-).

Sin embargo, como profesional del desarrollo de personas, equipos y organizaciones, siempre me ha decepcionado cómo se gestionan los equipos de fútbol, desde chupetines hasta primera división, desde los entrenadores hasta los directores de club.

  • Empezando por la faceta moral, es un entorno que presume de los valores pero demuestra todo lo contrario. La realidad es que mueve mucho dinero, fama, egos, corrupción, amiguismos y enemistades, conflictos de intereses, negocios sucios, mentiras, etc. Los comportamientos que veo y las historias que me cuentan sobre el fútbol, tanto infantil como profesional, en jugadores, entrenadores, árbitros, directivos… a menudo son todo lo contrario de los valores deportivos. Y se considera normal (incluso astuto) hacer trampas, engañar, fingir, lesionar, insultar, coaccionar, sobornar, etc.
  • Desde el punto de vista de liderazgo y toma de decisiones, los responsables deportivos y gestores (incluso de equipos muy reputados) demuestran una falta de profesionalidad, habilidades y preparación escandalosas. Si fueran empresas normales con clientes y empleados normales, habrían quebrado hace tiempo.
  • Y a los aficionados nos va la marcha y toleramos (incluso aplaudimos) todo eso. Los argumentos emocionales e identitarios pueden ser divertidos para chinchar a los amigos (o degenerar en conflictos tribales), pero casi siempre anulan cualquier análisis profundo y objetivo. Por no hablar de la «prensa deportiva», que es un patio de marujas gritonas y mal avenidas buscando audiencia como sea.
  • Incluso cuando el análisis es deportivo y no partidista, casi siempre se centra en un jugador, un entrenador, un presidente, una decisión concreta, una alineación, un fichaje, una táctica en un partido… Nos fijamos en un resultado y no en cómo se ha jugado, en un individuo y no en el equipo, en un penalti fallado en la final y no en toda la temporada, en el primer equipo y no en toda la empresa que hay detrás. nos quedamos en lo anecdótico y no en lo esencial, vemos los árboles pero no el bosque.

En definitiva, sobra pasión y presión pero hay muy poca profesionalidad e inteligencia. El fútbol es un terreno hostil a la racionalidad y a los valores deportivos. Por todo eso no sigo la actualidad del fútbol y me deja frío si a un equipo le va bien o mal.

En el caso del Real Madrid, llevan meses (¿años?) obteniendo unos resultados muy inferiores al presupuesto y recursos con los que cuentan. Y poniendo soluciones al azar sin haber entendido sus problemas. Algunos llevamos años diciendo que fichar o despedir a Vinicius, Mbappe, Alonso, Arbeloa o quien sea no es la solución, porque el problema no es una persona sino un sistema. Y el tiempo nos da la razón.

Entendiendo la crisis de resultados del Real Madrid desde las ciencias sociales

Así que me resultó refrescante e interesante este análisis de Santiago Navajas en Libertad Digital, utilizando conceptos de economía, empresa, psicología, teoría de sistemas, etc. Algunas ideas clave:

1. Crisis de liderazgo y pérdida de autoridad institucional
El artículo destaca cómo la gestión del presidente Florentino Pérez ha generado una crisis de liderazgo al ceder autoridad del entrenador (Xabi Alonso) frente a la presión mediática y la influencia de una figura clave (Vinicius). Esto refleja un fallo en la cadena de mando y en la estructura jerárquica, donde la autoridad formal se ve socavada por factores externos y emocionales.

2. Conflicto entre lógica empresarial y cultura organizacional
Florentino Pérez, con experiencia en gestión empresarial (ACS), debería aplicar una disciplina estricta y una toma de decisiones racional basada en resultados y orden. Sin embargo, en el club, ha cedido ante la presión simbólica y emocional que representa Vinícius, lo que genera incoherencia entre la cultura organizacional y la estrategia de liderazgo, afectando la coherencia sistémica del equipo.

3. Sesgos cognitivos en la toma de decisiones
Se aplican conceptos de psicología organizacional y económica (Kahneman y Tversky) para explicar cómo la aversión a la pérdida y la falacia del coste hundido influyen en la resistencia a vender a Vinícius, a pesar de que la decisión racional sería hacerlo para recuperar orden y optimizar recursos. Esto evidencia cómo los sesgos afectan la gestión estratégica y la asignación eficiente de activos.

4. Impacto en la disciplina y cultura interna
La falta de respaldo al entrenador y la permisividad hacia comportamientos indisciplinados crean un precedente peligroso que puede erosionar la cultura de responsabilidad y compromiso dentro de la organización. Esto puede derivar en un ambiente donde las estrellas mediáticas imponen su voluntad, debilitando la cohesión y el rendimiento colectivo.

5. Propuesta de reestructuración y liderazgo transformacional
El autor sugiere una reestructuración que incluya la venta de activos sobrevalorados para financiar fichajes que aporten hambre y compromiso, y la recuperación de un liderazgo fuerte y respetado (incluso Xabi Alonso) para restablecer la autoridad y la disciplina. Esto apunta a un liderazgo transformacional que priorice la visión a largo plazo y la salud organizativa sobre intereses individuales o simbólicos.

Conclusiones

En este caso puedo criticar al Real Madrid porque no tengo ningún vínculo con ellos. Pero no son la excepción, más bien un ejemplo que confirma la regla. La mayoría de equipos de fútbol (tanto modestos o infantiles como profesionales y famosos) suelen fallar en su estrategia, toma de decisiones, liderazgo, estructura, cultura, gestión del desempeño, desarrollo del talento, etc. Por cierto… ¿Qué tal está tu empresa en estos temas? 😉

Esto es más grave cuanto mayor sea el club. No se pueden gestionar organizaciones complejas, con miles de empleados, proveedores y clientes, con los mismos planteamientos que gestionamos un equipo de fútbol de barrio. Saber de fútbol está bien, pero es insuficiente para tener éxito gestionando personas y sistemas organizativos complejos.

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How to Disagree Without Disconnecting

Most of us have difficulties handling disagreement in a conversation, specially when they are unexpected or have to do with our beliefs and interests. We fear that disagreeing may harm the relationship. So, either we shut down or we try to convince the other person that he is wrong, hurting one or the other.

I found this simple but practical article by Teresa Easler at Linkedin. I recommend you check it, but here are some key ideas:

Central idea: You do not have to lose connection when you disagree; relationships break down not because of differing views but because of how those differences are expressed and defended.

Four practical approaches for handling disagreement:

  • Ask to understand, not to interrogate: Use genuine, curious questions that open dialogue rather than accusatory questions that put the other person on the defensive. “What led you to that perspective?” instead of “Do you actually believe that?”
  • Welcome grace first: Show restraint and humanity by pausing before reacting and signaling respect, even when you disagree. “I see this differently, and I want to understand where you’re coming from.”
  • Prioritize connection over conversion: Focus on maintaining the relationship instead of trying to win the other person to your side. “We don’t see this the same way, and that’s okay. I still value talking through it with you.”
  • Know when to step back—without shutting down: There’s a point in some conversations where nothing productive is happening anymore. You can feel it—the repetition, the tension, the subtle shift into frustration. “I think we’re starting to go in circles. Maybe we pause here and pick this up another time.”

Final note: Managing difficult conversations is a learned skill, not an innate trait.

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¿Cosechar o cazar talento? Buenas prácticas en Michelin

La escasez de talento no es un fallo del sistema, es un resultado natural del mismo

Muchas empresas se quejan de que no consiguen encontrar o renovar el talento que necesitan. Gastan mucho dinero perdiendo y captando talento en el mercado cuando les falta, cuando ya es demasiado tarde y les impacta en el negocio. O convierten a excelentes técnicos en pésimos managers sin las habilidades necesarias. O racanean en remuneración y desarrollo, pero hacen vistosos power points y caras campañas de comunicación sobre la marca de empleador y la responsabilidad social.

Por otra parte, las universidades sacan cientos de graduados con grandes conocimientos teóricos y ninguna experiencia práctica ni habilidades interpersonales. Y eso en carreras con demanda en el mercado. Ni siquiera hablemos de todos los titulados cuya demanda en el mercado es nula. O de carreras con unas notas de corte completamente absurdas mientras faltan profesionales.

Entre unos y otros (sistemas educativos y empresariales), el desajuste en el suministro de talento (el «talent pipeline» que diría un consultor presuntuoso ;-)) es brutal. Y eso tiene serias repercusiones económicas, sociales y vitales para todos los implicados.

¿Amenaza o ventaja competitiva? El caso de Michelin

Como no podemos cambiar un sistema social complejo de golpe, lo inteligente es usar sus carencias como ventaja competitiva. Pero pocas empresas asumen la responsabilidad y el compromiso para cultivar el talento que necesitarán en los próximos años.

Por suerte, hay excepciones que nos muestran el camino. Desde hace muchos años tengo el placer de trabajar desarrollando personas en Michelin, con distintos programas de formación, entrenamiento, coaching, mentoring, etc.

Y una cosa que valoro es que no es flor de un día, sino una estrategia de largo plazo. Durante la vida profesional de los empleados de Michelin, su desarrollo y bienestar son inversiones permanentes. Además, son muy competitivos salarialmente y en beneficios sociales.

Todas estas políticas de inversión en las personas, mantenidas durante décadas, les permite tener unas tasas de rotación bajísimas y un grado de compromiso que la mayoría de empresas envidian. Por no hablar de la calidad y valor de sus productos, que también consumo como cliente.

Cambio de paradigma: de la caza y consumo al cultivo

Y es que la mayoría de empresas españolas han vivido décadas en un mercado laboral desequilibrado y disfuncional (gracias a los políticos) en el que la mano de obra era un coste y un incordio que minimizar. Se contrataba mano de obra poco valiosa y mal pagada (para el empleado) aunque cara (para el empleador) cuando realmente era imprescindible. Y siempre había gente desesperada y lista para aceptar bajos salarios en trabajos poco productivos. Así, la inversión en el talento a largo plazo ha sido más la excepción que la norma.

Pero los tiempos y las generaciones han cambiado. Los profesionales valiosos son escasos, y su atracción, desarrollo y fidelización exigen un cambio de paradigma. Como sucedió entre el paleolítico y el neolítico, ya no basta con salir a cazar en el mercado cuando tienes hambre; hay que sembrar, cultivar y cuidar el talento si quieres recoger una buena cosecha.

Muchos directores de RRHH estarán de acuerdo con estas ideas. Y (con gran frustración para ellos) muchas de sus empresas no estarán dispuestas a pagar el precio de invertir en su capital humano. Prefieren ponerse en una desventaja competitiva estratégica y seguir con el viejo paradigma.

Formando a los futuros ingenieros con Michelin y la UVa

Sin embargo, Michelin y la UVa tienen un convenio para formar a algunos jóvenes ingenieros en habilidades blandas que necesitarán en el trabajo y en la vida.

Durante 5 días, reciben el mismo entrenamiento que los propios empleados de Michelin en varias habilidades de comunicación, presentaciones, reuniones y trabajo en equipo. Sin ningún compromiso, deuda u obligación por los estudiantes.

Esto es practicar lo que se predica por convicción, no por paripé. El retorno a la inversión en términos de talento y reputación será lento, intangible y no saldrá en los resultados contables a corto plazo, pero cierto.

Es un privilegio participar y compartir tiempo e ideas con los futuros profesionales y líderes. Muchas gracias a todos los organizadores por hacerlo posible, y a los alumnos por participar y publicarlo en linkedin.

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8 habilidades blandas como ventaja competitiva, según el Foro Económico Mundial

8 habilidades clave, según el WEF

Me ha parecido interesante este post en linkedin de Silvia Escribano, en el que desgrana algunas de las habilidades blandas que serán una ventaja competitiva en el futuro. Te recomiendo leer el post original, pero resumo los principales conceptos:

1) Pensamiento analítico: separar señal de ruido (y decidir con calma)

  • Qué es: La capacidad de descomponer problemas complejos, ver causas y efectos y elegir dónde colocar la energía.
  • Por qué importa: Sin análisis, la agenda se llena de urgencias

2) Pensamiento creativo: crear opciones cuando parece que no hay

  • Qué es: Generar posibilidades útiles fuera del patrón habitual.
  • Por qué importa: La saturación de mercado convierte la diferenciación en un deporte mental.

3) Aprender, desaprender y reaprender:

  • Qué es: Actualizar modelos mentales a la velocidad del cambio.
  • Por qué importa: Lo que te trajo aquí no te llevará allí.

4) Autorregulación emocional y resiliencia:

  • Qué es: Reconocer tu estado y regularte para responder y no reaccionar.
  • Por qué importa: Un líder desregulado contagia ruido y acelera el desgaste del equipo.

5) Empatía e influencia:

  • Qué es: Entender al otro y movilizar sin imponer.
  • Por qué importa: Sin confianza, no hay velocidad. Sin velocidad, no hay ventaja.

6) Curiosidad y mentalidad de crecimiento

  • Qué es: Aproximarse a lo desconocido con interés, no con defensa.
  • Por qué importa: La curiosidad detecta oportunidades.

7) Fluidez digital y con IA

  • Qué es: Alfabetización práctica en datos, automatización y copilots de IA.
  • Por qué importa: Si el comité no entiende el potencial, decide con mapas viejos.

8) Colaboración y liderazgo adaptativo

  • Qué es: Ajustar el estilo según contexto y capacidades del equipo.
  • Por qué importa: Un único estilo mata la velocidad; la adaptación la acelera.

Mi reflexión (crítica)

En la lista no está el pensamiento crítico, aunque yo lo añadiría, ya que creo que cada vez es más necesario en un mundo lleno de infoxicación y ruido. Apliquémoslo a esta lista.

Empecemos reconociendo que estas habilidades son deseables y seguramente serán importantes para el futuro. Ojalá los managers pudieran aprenderlas y, quienes nos dedicamos a esto, ayudarles en el proceso.

Respecto a la originalidad, nada nuevo que no llevemos décadas proponiendo (con éxito desigual) a los directivos de las empresas. Pero si lo dice el WEF, a lo mejor le hacen caso. Ya sabemos que muchas veces las políticas de gestión van por modas.

En cuanto a la formulación, es bastante discutible y arbitraria. Hay «habilidades» que van separadas cuando podrían ir juntas y otras que van juntas cuando tocan temas distintos. Hay una habilidad (fluidez digital y con la IA) que es técnica, no soft. Faltan otras importantes. Las definiciones y justificaciones son mejorables. En definitiva, la típica lista bien intencionada pero con poco fundamento.

En cuanto al desarrollo de estas habilidades, en ese post se sugiere algunas ideas para entrenarlas. La realidad, como en toda habilidad humana, es más compleja. Una habilidad no se adquiere (menos aún a nivel sistémico) con un par de tips o de iniciativas, ni siquiera con formación.

Si te interesa el tema y quieres una conversación más rica al respecto, encantado de atenderte en info@revitalent.com

Mientras tanto, te dejo algunos posts anteriores:

Conclusiones ¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?

Caso de éxito: Mejora medible de habilidades de liderazgo

¿Hasta los webinars de videoconferencias y de e-learning? ¿Cómo crees que será el futuro del desarrollo de habilidades.

¿Qué es el liderazgo? (Desconfía de quien tenga LA respuesta)

Diccionario de habilidades directivas y profesionales ReviTalent 2015

Nueva conversación con directivos: Cómo perder una guerra mundial… o una empresa actual. Errores estratégicos de ayer, hoy y… ¿mañana en tu empresa?

Quien no aprende de los errores pasados está condenado a repetirlos

¿Qué tienen todas estas empresas en común? Aparte de haber sido muy exitosas, todas ellas estaban dirigidas por personas muy inteligentes y capaces que creían tomar muy buenas decisiones, y todas ellas cometieron algún error estratégico crítico con graves consecuencias… que habría sido fácilmente previsible y evitable si sus directivos conocieran un poco de estrategia bélica.

Efectivamente, si hay algo que aprendemos de la historia, es que raramente aprendemos algo de la historia. Como decía Churchill, las guerras (y las empresas) se pierden por acumulación de errores estratégicos, y los hombres tienden a repetirlos y no aprender de ellos.

Pero excepcionalmente hay alguien que aprende de los errores ajenos pasados y se beneficia de ello. Por eso, dentro de nuestra línea de talleres y conferencias históricas, queremos compartir que hemos preparado una nueva historia apasionante de la que aprender con formato conferencia-conversación para directivos.

La conferencia-conversación

El evento histórico que ha dado forma a nuestro mundo actual es la segunda guerra mundial. En este caso no vamos a hacer una narración histórica de todas las batallas, personajes y hechos bélicos, ya que nos llevaría semanas y no sería de interés para la mayoría de directivos de empresa.

En su lugar, el enfoque consiste en comprender los principales errores estratégicos de sus protagonistas antes, durante y después de la guerra, en los distintos frentes. Analizaremos los metaerrores, errores sistémicos, estratégicos, colectivos e individuales, etc.

Además, nos daremos cuenta de cómo esos errores se repiten hoy en día en las empresas (con ejemplos reales).

Desde el punto de vista visual, no sólo contaremos con fotografías históricas impresionantes

…también compartiremos algunas anécdotas e imágenes actuales de los escenarios clave de la guerra propias de Luis González, aficionado a la historia bélica.

Y lo más importante: debatiremos con los directivos sobre su realidad actual, obtendremos conclusiones aplicables en la dirección de la empresa y evitaremos repetir los mismos errores de antaño.

Para saber más

Si te parece interesante que tus directivos se vacunen contra los errores del pasado para evitarlos en el futuro, no dudes en preguntarnos por teléfono o en info@revitalent.com

Otras conferencias y talleres históricos:

  • Magallanes y Elcano – Liderazgo y gestión del cambio
  • Piratas del Caribe – Management Audaz
  • Shackleton en la Antártida– Liderazgo en situaciones críticas
  • EEUU en la 2ª guerra mundial – Cómo ganar cuando todos pierden
  • Rommel ¿un buen líder? – Reflexiones críticas sobre liderazgo, decisiones y valores
  • Crisis de los misiles de Kennedy – Toma de decisiones estratégicas
  • Chernobyl – Análisis y resolución de problemas
  • Chernobyl – Mentiras y sistemas estúpidos

Seguridad psicológica y organizaciones inteligentes

Dicen que no hay nada más peligroso que un tonto motivado. Yo creo que es mucho más peligrosa una organización estúpida, que hace colectivamente grandes cagadas aunque muchas personas involucradas se den cuenta de ello… pero no digan nada o sean castigados o purgados por ello.

A menudo afirmo que hay muchas organizaciones estúpidas compuestas de personas inteligentes. Y en todos los foros en los que lo digo, la gente está de acuerdo. La estupidez colectiva es un fenómeno muy extendido, aún más que la individual, y aún más peligroso.

Amy Edmondson, profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School, con más de 20 años de experiencia en investigación para grandes corporaciones, ha acuñado el término «seguridad psicológica«.

Ella define la seguridad psicológica como «la creencia en que no vamos a ser castigados ni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacer preguntas o transmitir errores.»

Si esto te suena a «oler nubes y pintar flores», tal vez te interese saber que la seguridad psicológica hacer crecer los errores reportados en hospitales… y reduce los errores médicos reales a largo plazo, ya que permite la discusión abierta y el aprendizaje colectivo. Lo mismo en ambientes como la aviación o los negocios.

(El vídeo está subtitulado en español. Gracias, Ángela, por pasármelo.)

Por cierto, la seguridad psicológica no es contrapuesta con el rendimiento, la excelencia y la responsabilidad. Son dimensiones independientes. ¿Cómo está tu equipo en este cuadrante?

Algunas claves para generar un ambiente de seguridad psicológica y poner a las personas en la zona de aprendizaje de forma sistemática:

  • Enmarcar los problemas como cuestiones de aprendizaje, no de ejecución. ¿Qué podemos aprender todos de este problema para el futuro?
  • Reconoce tu falibilidad, que no sabes todo. ¿Qué es lo que no sabemos? ¿Qué es lo que no sabemos que no sabemos?
  • Genera curiosidad, haz preguntas. No para juzgar, sino para entender y generar debate.

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Franqueza radical y liderazgo

El coste invisible del fracaso de los mandos intermedios

Estamos quemando a los mandos y managers intermedios

Cuando trabajo con managers o mandos intermedios, noto un altísimo nivel de stress. En parte se debe a las exigencias que les llueven desde arriba, abajo y los lados, y en parte se debe a su falta de habilidades y entrenamiento para su puesto.

Este artículo viene inspirado por un otro en equipos y talento, basado en un estudio de Healthy Minds. Como no citan las fuentes ni encuentro el supuesto estudio en internet (mal periodismo, más bien publicidad), no puedo verificar nada, pero algunos datos parecen chocantes y verosímiles:

«Un estudio reciente publicado por Euronews en febrero de 2025 confirma esta tendencia: el 75% se siente “abrumado, estresado o quemado”, el 61% no tiene tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades y el 77% asumió el cargo sin formación previa en liderazgo. Además, el 44% de su jornada laboral se consume en reuniones improductivas, lo que incrementa su sensación de ineficacia y agotamiento. Como consecuencia, uno de cada cuatro está activamente buscando dejar su puesto

Esto no sólo es preocupante por los propios managers y mandos. Su puesto es crítico, es el nexo de unión entre la dirección y los empleados, entre la estrategia y la operación, entre distintos departamentos, entre el largo y el corto plazo, entre las comunicaciones de unos y otros, entre objetivos y resultados, etc.

Sus problemas afectan enormemente y de forma multiplicativa (aunque poco evidente y sin aparecer en ninguna contabilidad) a su entorno, al ambiente y productividad y, en definitiva, a los resultados de la empresa y el bienestar de los empleados.

La historia de un fracaso anunciado

Efectivamente, las organizaciones nombran a un excelente técnico como mando, o ascienden a un mando operativo a manager, y esperan que espontáneamente sea capaz de demostrar las habilidades directivas que se le exigen desde el minuto 0. Tal vez sean expertos en la técnica de su área, pero no saben gestionar personas, ni a sí mismos. Salvo que sean autodidactas o hayan tenido modelos de los que aprender, no tienen las habilidades de influencia, persuasión, feedback, negociación, organización, toma de decisiones, etc.

(Aquí un ejemplo humorístico: Como hacer que los empleados trabajen más (humor e incentivos en The Office)

Además, muchas veces las empresas le asignan una misión imposible, sin tiempo, medios ni recursos proporcionales a la ambición del reto, quedando condenado a fracasar. Normalmente se encuentra con problemas organizativos, técnicos, estructurales, culturales, humanos, incentivos mal diseñados, etc. que escapan a las capacidades de cualquier manager, pero que tiene que gestionar. Se le asigna una gran responsabilidad, pero con un poder muy limitado.

La mayoría de managers que conozco, tras el choque de realidad, tratan de compensar estas carencias propias o ajenas con más esfuerzo, dedicación, o tirando de los mismos recursos que les valieron para tener éxito en el pasado… y que son poco relevantes para su situación actual. El stress les lleva a conductas defensivas, al «secuestro de la amígdala», a emociones contraproducentes. Muchas veces reaccionan de formas desafortunadas, que minan su autoridad frente a su equipo, su jefe o sus compañeros, y afectan a su bienestar personal, empeorando la situación.

Y lo peor es que no es un problema estático, sino dinámico, sistémico y creciente. Se exige a los managers pensar en clave estratégica, pero están atrapados en la urgencia diaria. Nunca tienen tiempo para pararse a pensar y corregir las causas raíz de su situación (ya sea mejorarse a sí mismo o las condiciones del entorno), con lo que la situación tiende a empeorar.

El resultado es un nivel de stress enorme, un gran desgaste personal y un mediocre desempeño en el puesto, seguido de una alta rotación no deseada, y vuelta a empezar. Esta situación es tremendamente ineficiente tanto para las personas como para las organizaciones.

¿Hay soluciones?

Y no es un problema que se resuelva con un cursito de formación ni varitas mágicas (ver anteriores posts):

Cuando a los formadores nos piden liderazgo, conciliación, familiar, mindfulness con la metodología Hogwarts, en 2h y barato.

Conclusiones ¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?

Trabajar en silos vs. pensamiento sistémico

Relacionigrama vs. organigrama. ¿Cómo representar la realidad de tu equipo?

Instead of a boss, become a trascendent leader – Interview with Fred Kofman

The art of leading teammates

La solución de un problema sistémico debe ser también sistémica con un enfoque integral y de largo plazo. Hay que replantear tanto el entorno en el que el manager debe desenvolverse y los medios con los que cuenta para facilitarle su labor, y paralelamente trabajar en la selección de la persona y el desarrollo de su liderazgo de forma integral.

También es clave que los directivos cambien su foco, de la exigencia al servicio. De la misma manera que un buen agricultor dedica más tiempo a sembrar, regar, abonar, etc. que a cosechar y vender. De la misma manera que un millonario dedica más tiempo a invertir que a gastar.

Los altos directivos deben dejar de fijarse tanto en los resultados de negocio a corto plazo y en la opinión de los accionistas. En cambio, su prioridad debería ser cuidar a sus managers, para que ellos cuiden a los empleados, para que ellos cuiden a los clientes, quienes estarán contentos de comprar los productos y generar futuros resultados sostenibles que satisfarán a los accionistas.

Ser manager ya es bastante difícil por tener que gestionar personas; facilitemos que tengan éxito para que todos lo podamos tener.

No te compliques la vida: soluciones costosas vs. ingeniosas

Una de las razones por las que me gusta aprender historia es porque es un reflejo de las carencias y virtudes del ser humano actual. Veamos algunos ejemplos de problemas técnicos cuya solución requería de enormes recursos… o de un poco de ingenio y pensamiento lateral.

Bolígrafos espaciales

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad, pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

  • Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300grC
  • Solución 😎 ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

Cajas de jabón vacías

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de productos en Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.

Inmediatamente las autoridades aislaron el problema de la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón, al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

  • Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
  • Solución 😎 Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje.
    Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Calidad de servicio hotelero

Un magnate hotelero viajo dos veces en un año a una ciudad hindú, y se alojó en un hotel inferior en estrellas a los de su cadena. Al llegar al mostrador, el empleado le sonrío y lo saludo diciéndole: «Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.»

El magnate quedó sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes.

Quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

  • Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. etc. con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
  • Solución 😎 El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que le revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: «Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar».

(Fuente: publicación en fb, autor desconocido.)

Moraleja

  • ¡No te compliques! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
  • ¡Párate a pensar! Nunca te quedes sólo con la primera solución que piensas o con la que te resulta más familiar. Al menos genera 3 alternativas y valóralas en igualdad de condiciones antes de elegir una.
  • No puedes resolver un problema pensando de la misma forma que te ha llevado a tenerlo, cuestiona las creencias y limitaciones de partida, piensa «fuera de la caja», fomenta el pensamiento lateral y la creatividad para generar alternativas radicales.

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El «efecto cobra» o el peligro de los incentivos bienintencionados pero contraproducentes

Tal vez quienes hemos estudiado algo de economía tenemos una mente distinta de la mayoría de personas, pero sigue sorprendiéndome cómo la mayoría de la gente ignora el poder de los incentivos en el comportamiento humano (y el peligro de definirlos sin pensar qué puede salir mal).

De hecho, (permitidme la cuña publicitaria) dedico al tema incentivos y motivación un capítulo en Mi nuevo libro: Management audaz. ¿Qué podemos aprender las mejores empresas de los peores piratas?.

En este vídeo se explican, de forma muy didáctica, algunos ejemplos chocantes al respecto, desde la India colonial, pasando por la Unión Soviética y llegando a la actual industria médica. De nuevo, se comprueba que la historia nos enseña que el ser humano no aprende de la historia y repite los mismos errores. También se proponen algunas alternativas.

En mi opinión, debería ser obligatorio verlo antes de permitir a la gente ser adultos, votar, ser votados, o dirigir equipos y empresas.

No es la primera vez que tocamos este tema. Para saber más:

Como hacer que los empleados trabajen más (humor e incentivos en The Office)

La importancia de los incentivos, y cómo el 99% de la gente (incluidos los directivos) no los entiende

Los incentivos ayudan al desempeño… ¿o no? ¿Qué dice la ciencia?

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