Archivo de la categoría: Formación de directivos y profesionales

Strong leader or weak leader by Richard Branson

Interesting reflection on strong and weak leadership by one of my most admired and inspiring leaders: Richard Branson.Richard Branson and the Virgin Sport team in New York

Here are some of his ideas:

  • Strong leaders must have vision, creativity and, most importantly, the ability to influence others to support them in the challenges of moving an organisation into unchartered territory. Good leadership is about taking ventures forward and finding new avenues where the business can evolve and prosper.
  • Poor leadership typically tends to be static, much more about protecting the status quo and resting on laurels. This ‘don’t rock the boat’ approach may have been a viable business model 20 years ago, but at the frenetic pace of business today it is no longer an option. To stand still today is to go backwards – quickly.
  • Some leaders are frequently guilty of shying away from anything that might result in a disagreement. They might think that this will make them more likeable to their employees; or perhaps they don’t have sufficient level of confidence in their own technical understanding of the problem to be able to stand their ground; or they’d simple prefer to turn a blind eye in the hope that by ignoring the issue it will over time somehow manage to sort itself out.
  • Unfortunately, failing to confront a problem while it’s at the smouldering stage more often than not leads to it becoming a fully fledged fire that is much harder to extinguish and can do a lot of long-term damage.
  • Another relatively common confrontation avoidance technique with weak leaders is to always have someone else on hand to take care of the dirty work on their behalf.
  • There seems to be a lot of confusion around the subtle but critical difference between delegation and relegation. Simply stated, delegation is handing on the responsibility for a situation together with the authority to resolve it. Relegation is simply pushing a problem away, but without including the power to really do anything much about it – except perhaps to shoulder the blame.

You can find his original article here.

And if you want to watch a great interview with him you can find it in this post: http://revitalent.com/cosasquepensar/los-clientes-no-son-lo-primero-y-entrevista-a-richard-branson/

Compromiso y liderazgo

Ese es el problema de un lider. Un lider no quiere que la gente trabaje, quiere que la gente quiera trabajar. Esa es la diferencia entre un manager que pone palazos y zanahorias, y un lider, que evoca el compromiso interno de la gente porque quieren. Es mil veces más difícil. Por eso el liderazgo es tan importante.

Otra perla de mi admirado Fredy Kofman.

Compromiso y liderazgo

Aprende desde la perspectiva de un líder, como inspirar y provocar el compromiso interno de tu equipo: http://bit.ly/CBC-CBC

Posted by Conscious Business Center on Friday, October 27, 2017

La aventura del liderazgo (parte 2: ¿qué tengo que saber sobre outdoor training y aprendizaje experiencial?)

Segunda parte del artículo “La aventura del liderazgo” sobre aprendizaje experiencial que nos publican en Aedipe.

En la primera parte (aquí un resumen y aquí el artículo) reflexionábamos sobre el origen, motivo y utilidad real de las metodologías de aprendizaje experiencial.

En este caso nos ponemos más técnicos, y profundizamos en los siguientes apartados:

  • ¿Por qué habláis tan raro? ¿Es todo lo mismo o hay diferencias?
  • Las fases de trabajo y claves de éxito
  • ¿Cómo comprarlo desde RRHH con éxito?
  • Objeciones y dudas habituales
  • Conclusión

Aquí tienes la segunda parte. ¿Qué te parece?

La aventura del liderazgo (parte 1: ¿qué pasó con el outdoor training?)

En Aedipe nos publican una serie de dos artículos sobre aprendizaje experiencial, empezando con una reflexión sobre el outdoor training como metodología de desarrollo de habilidades directivasComo aperitivo, copio la introducción y los títulos de los apartados:

El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” – Albert Einstein

Nadie aprende a nadar leyendo un libro de nataciónTampoco habilidades directivas o profesionales. Por eso es importante aprenderlas desde el juego, las emociones y la experiencia. Hace años vivimos la moda de las actividades outdoor en empresas, y luego desapareció con la crisis. Pasada la resaca… ¿Qué hay de valioso y útil en estas metodologías? ¿Cuándo y cómo tienen sentido? ¿Cuáles son sus claves de éxito?

  • El “outdoor training”: ¿moda o anatema?
  • Algunas anécdotas personales
  • Aprendizaje experiencial: ¿Qué es, por qué funciona y para qué sirve?
  • La teoría suena muy bien, pero… ¿alguna experiencia real?

(…continuará)

Te invitamos a leer el artículo completo y darnos tu opinión en info@revitalent.com

Why we make bad decisions

Dan Gilbert presents research and data, sharing some surprising tests and experiments that you can also try on yourself.

As you all know, I’m very interested in decision-making, and how humans (and particulary managers) make good or bad decisions. And it has huge impacts on people and companies.

Once we are aware of our limitations as decision-makers we can start learning how to compensate for them. You can choose to watch this… or not. 😉

Nueva actividad outdoor: Los carros de Hermes y el asedio a Troya

Hemos desarrollado una nueva actividad outdoor para trabajar gestión del cambio en Smartbox. Durante unas horas hemos viajado en el tiempo y el espacio para ayudar a los ejércitos de las polis griegas en el asedio a Troya.

Hemos tenido que luchar contra maldiciones de los dioses, construir carros, transportar tropas y suministros en ellos, trabajar en equipo, adaptarnos a entornos cambiantes y extraños, liderar, superar dificultades reales y limitaciones imaginarias… a veces con éxito y a veces con fracaso aprendizaje.

Y lo más importante, lo hemos pasado muy bien y hemos utilizado la actividad para luego reflexionar entre todos, detectar nuestras áreas de mejora, plantear nuestras preocupaciones, superar momentos difíciles, establecer una mayor transparencia y comunicación, y en definitiva marcar el inicio de una nueva etapa que estamos seguros será muy positiva para Smartbox.

Muchas gracias al equipo de ReviTalent, a todos los participantes (perdón por no citar a los 50), y especialmente a Paola y Yago por todo lo aportado antes durante y después de nuestra jornada juntos. Es un auténtico placer trabajar así. 🙂

El experimento con niños y malvaviscos y las empresas Gollum

Recientemente recordé en psicopedia.net (Gracias Carlos por compartir) uno de los experimentos más famosos en psicología es el “Test de los malvaviscos”, realizado a principios de los 70 por Walter Mischell en la Universidad de Stanford, y querría hacer una reflexión del mismo aplicado a las empresas.

El experimento clásico de los malvaviscos

Resultado de imagen de experimento marshmallows(A continuación descripción del mismo para quien no lo conozca y una buena presentación del mismo por Joachim de Posada)

Durante varias sesiones Mischell reclutó un total de casi 600 niños de 4 a 6 años a quienes les sentaba frente a una mesa en una habitación vacía, les ofrecía un malvavisco (dulce que comúnmente llamamos “nube”), les decía que él se iba y regresaría en 15 minutos, y que si al volver no se habían comido el malvavisco, les daría otro y podrían comerse dos.

En realidad Mischell estaba poniendo a prueba la capacidad de autocontrol de los niños. Algunos se comían el malvavisco inmediatamente, otros se contenían varios segundos, otros minutos, y algunos evitaban comérselo para poder doblar el beneficio.

Se hicieron muchas variaciones del experimento, pero lo más destacable es que más de 20 años más tarde, Mischell realizó un seguimiento de los participantes en su estudio, y observó una correlación muy curiosa: quienes se habían contenido eran más exitosos en diferentes aspectos de su vida profesional y personal.


Esto se interpretó como una evidencia de que el autocontrol era una capacidad intrínseca y muy sólida en la personalidad individual, y que conllevaba a mejores resultados durante la vida.

El nuevo experimento introduciendo factores ambientales

Pero 4 décadas más tarde, una pequeña modificación en el experimento de los malvaviscos sugiere que hay otros factores importantes a tener en cuenta. Según el nuevo experimento realizado por investigadores de la University of Roschester, ligeras variaciones en el entorno de los alumnos o en su estado cognitivo influyen mucho más que los predeterminantes innatos sobre autocontrol a la hora de decidir si contenerse ante el malvavisco o no.

(Descripción del nuevo experimento)

La modificación fue la siguiente: teniendo a cada niño sentado en la mesa, antes de mencionar los malvaviscos les ofrecían dibujar con unos rotuladores, pero diciéndoles que si esperaban un par de minutos, les iban a traer rotuladores y lápices mucho más bonitos.

La mayoría esperaba, y en algunos casos el investigador llegaba con un enorme conjunto de rotuladores, mientras que en otros regresaba diciéndoles “lo siento pero no los he encontrado, puedes dibujar igual con estos que ya tenías”. Lo que estaban haciendo los investigadores de la University of Roschester era inducir sutilmente cierta inseguridad en un grupo de niños, y plena confianza en otros. 

A continuación repitieron el experimento clásico de los malvaviscos, y los resultados fueron espectaculares: el tiempo de espera de los que tenían confianza era muchísimo mayor que los inseguros, y también se contenían en mayor proporción hasta conseguir el segundo malvavisco.

La interpretación de los resultados fue la siguiente: el estado cognitivo y las expectativas del momento influyen de manera decisiva en las decisiones que se toman. Es decir, el ambiente afecta mucho más que la personalidad a la capacidad de autocontrol.

Reflexión sobre las empresas “Gollum”

Si hiciéramos este experimento no con niños, sino con empresas o con sus directivos, ¿qué pasaría? En mi humilde opinón, me temo que se comerían el caramelo. ¡Mi tesoro!Resultado de imagen de gollum tesoro

Por ejemplo, recientemente hablaba con un cliente, que me contaba que el nuevo CEO de su empresa tiene un objetivo muy ambicioso respecto al EBITDA para los próximos años. Y está actuando de forma coherente: disminución de todo tipo de inversión no urgente en máquinas o prevención de riesgos, despido más o menos encubierto de cualquier persona no imprescindible y presión brutal a los demás, desaparición de los programas de desarrollo de personas que no sean técnicas de ventas, disminución de los estándares de calidad, renegociación leonina con proveedores, etc.

¿Cuál será el resultado? Se hinchará el EBITDA y la empresa saldrá bien en números. El nuevo CEO cobrará su variable antes de irse a otra empresa y los actuales dueños podrán vender la empresa por más de lo que vale. Por otra parte los clientes, proveedores y empleados se irán o aportarán lo mínimo posible, y la viabilidad a largo plazo quedará comprometida.

(Si lo hiciéran los políticos supongo que se comerían 30 malvaviscos, dejando 29 a deber para el siguiente que venga, pero ese es otro tema. 😉

Lo que quiero decir es que en las empresas suele primar el cortoplacismo y falta autocontrol en todos los sentidos. Si se pueden sacar los objetivos del mes o del año, aunque sea a costa de otro departamento, del cliente, del futuro, o de lo que sea, se sacan, salvo honrosas excepciones. Hay varios factores que me hacen ser pesimista:

  • La propia dificultad humana para el autocontrol y para pensar a largo plazo
  • La incoherencia entre objetivos y estrategias ambiciosas y la escasez de medios
  • El sesgo tan humano que consiste en querer algo bueno pero no pagar su precio
  • Los sistemas de incentivos, que suelen fomentar la consecución de objetivos locales, cuantitativos, facilmente medibles y a corto plazo
  • La cultura de la urgencia y vivir apagando fuegos, tan nuestra y tan peligrosa

De igual forma que los niños del experimento ¿quizás en las empresas deberíamos preocuparnos menos por los objetivos a corto plazo y empezar a pensar más en hacer bien las cosas correctas para tener éxito colectivo a largo plazo?

Resultado de imagen de sembrarPor otra parte, desde el punto de vista del liderazgo de cada uno de nosotros ¿qué ejemplo doy? ¿estoy influyendo a mi equipo para que actúen con autocontrol, esperanza, confianza y visión amplia? ¿o fomento el cortoplacismo, el miedo y la desconfianza que llevan a la gente a tratar de sobrevivir ese día, a costa del futuro?

Why good leaders make you feel safe

Inspiring talk by Simon Sinek.

What makes a great leader? Management theorist Simon Sinek suggests, it’s someone who makes their employees feel secure, who draws staffers into a circle of trust.

But creating trust and safety — especially in an uneven economy — means taking on big responsibility.

Escalada y desarrollo del equipo

Hace pocos días desarrollamos otra espectacular jornada de escalada y trabajo en equipo con dos grandes empresas financieras. Además del impacto y diversión de la actividad (válida para todos los públicos) siempre trabajamos conceptos útiles para el equipo que no se desarrollan mirando un ppt como son:

  • Las 4c del trabajo en equipo (cohesión, comunicación, colaboración, confianza)
  • La actitud ante las dificultades
  • La superación de miedos y creencias limitantes

Estos conceptos tan importantes se pueden debatir en sala, pero es como el toreo de salón. Cuando estás en medio de la pared y el miedo te susurra al oido, cuando tu vida depende de que tu compañero te asegure bien, cuando se tensa la cuerda y notas que alguien te proteje, cuando llegáis juntos a sitios que jamas podrías llegar solo, esos son los momentos de la verdad, y ahí vemos si realmente hay trabajo en equipo o no.

Por supuesto, una vez entrenados todos estos conceptos tratamos de trasladarlos al día a día.

Gracias a nuestro equipo de escaladores profesionales y a la inmejorable actitud de los participantes, la jornada se desarrolló de manera ideal, y todos quedamos con un excelente sabor de boca.