Archivo de la categoría: Formación de directivos y profesionales

¿Tu perfil es superespecialista, generalista, T, M, V?

Cuando trabajo con equipos, especialmente con equipos que aspiran a ser de alto rendimiento, a veces comparto un concepto que suele llamar la atención: las letras de los perfiles profesionales.

En la época preindustrial todo el mundo hacía un poco de todo, desde cultivar, hasta construir, afilar, remendar, etc. Eran generalistas.

Las empresas industriales encontraron una gran eficiencia con la especialización del trabajo, véase la famosa historia de Adam Smith con la fábrica de alfileres. Eso llevó a perfiles en forma de I, muy especializados y con gran profundidad en una sola tarea, pero ignorantes de todas las relacionadas.

En tiempos recientes, en los que los puestos requieren más flexibilidad, innovación y conexión, cada vez se necesitan perfiles en forma de T, o incluso de M o V.

Gracias a Hugo Calvo por compartir este diagrama en linkedin.

Conozco unos cuantos casos de personas que llevan 20 años especializándose en una función, tarea o tecnología… para quedarse obsoletas de repente. ¡No seas una de ellas!

Sigue aprendiendo durante toda tu carrera profesional. Sé un gran experto en al menos una función o habilidad, pero con capacidad de conectarla o desarrollar otras. El desarrollo no es un curso puntual que te da tu empresa, es una mentalidad y disciplina durante toda tu vida. ¡Nunca pares de aprender!

¿Cuánto cuestan las reuniones de tu empresa? ¿Cómo mejorarlas si una formación no basta?

El otro día hablaba con un cliente que quiere mejorar la gestión de sus reuniones. Es un clásico de ayer, hoy y mañana, y que sin embargo sigue afectando a la mayoría de empresas. Yo le proponía, mejor que colocarle una formación típica al respecto, un programa de transformación.

En el post de hoy recomiendo algunas claves para mejorar las reuniones:

  • Cuantifica y calcula el coste. Haciendo un ejercicio con algunas suposiciones, calculaba que las reuniones podían costarles unos 17M€ cada año y más de 500€ / reunión. En cada caso habrá que medir y calcular su cifra real, pero todo el mundo debe ser consciente de cuánto cuesta cada reunión y todas las reuniones en un año. Sólo con mejorar un 5% su gestión podrían ahorrar 850000€ cada año.
  • No hagas una formación, haz una transformación. Las formaciones están muy bien, pero si no van acompañadas de cambios en los procesos, políticas, incentivos, cultura, etc. no tendrán mucho impacto. Hay que diseñar un programa de transformación, no un cursito.
  • Establece unos estándares claros para las reuniones, cuándo y cómo prepararlas, realizarlas, darles seguimiento, etc. Define formatos, actas, reserva de salas, etc. Pero que sean fáciles y prácticos, limita la burocracia.
  • Comunícalo bien. Que todo el mundo los conozca, comprenda, comparta y se comprometa.
  • radical. No toleres reuniones o gestores de las mismas en las que se incumplan claramente los estándares acordados. No permitas reuniones innecesarias, con gente que no aporta o que está escribiendo en su pc mientras otros hablan, sin agenda, con personas que divagan o que no aportan nada, etc.
  • Corrige y desarrolla a quienes intenten cumplir con los estándares pero no tengan las habilidades.
  • Empieza por la cabeza. Si los altos directivos no dan ejemplo, los managers no seguirán.
  • Ten un aliado externo. Los sistemas sociales no se pueden cambiar desde dentro, necesitan un actor externo para generar cambios.
  • Evalúa los cambios y los resultados, y comunica los éxitos.

Y en tu empresa… ¿Cómo son las reuniones? ¿Son un mecanismo eficaz de comunicación y coordinación o una pérdida de tiempo? ¡Comparte este artículo con algún compañero, en vez de sufrir las reuniones en silencio!

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Las temibles cenas y eventos de empresa (con mucho humor)

El 63% de los profesionales admite haber cambiado de empleo porque no se sentía alineado con el liderazgo de su empresa

Desde hace décadas en los entornos de RRHH venimos predicando en el desierto que los profesionales no se van de sus empresas, se van de sus jefes. Otro dato más para respaldarlo es este estudio Robert de Walters denominado Principales tendencias globales de talento’ y reflejado en un artículo de Foro Recursos Humanos.

Algunas ideas clave:

  • Dos tercios de los profesionales (63%) han admitido que una de las principales razones para dejar su anterior empleo fue la falta de «conexión» con el equipo directivo.
  • Además, el 68% afirmó que su salida se debió a «promesas vacías» por parte del equipo de dirección, ya que los profesionales sienten que los líderes que no cumplen lo que dicen erosionan su confianza.
  •  Las empresas que cuentan con un enfoque organizacional centrado en las personas o people first tienen un 50% más de probabilidades de fidelizar al mejor talento, y además, multiplican por 2,6 veces las probabilidades de cumplir sus objetivos de negocio.

En el citado estudio, cuando se les preguntó cuáles son los rasgos comunes de un liderazgo deficiente o poco auténtico, los profesionales enumeraron:

  • Falta de transparencia (72%). Los profesionales pierden la confianza en los líderes que retienen información o no explican las decisiones tomadas.
  • Inconsistencia (66%). Los líderes que dicen una cosa pero hacen otra tienen dificultades para ganar respeto a largo plazo.
  • Evitar la responsabilidad (44%). No admitir errores o no asumir responsabilidades lleva a una cultura de culpabilización.
  • Ignorar el bienestar de los empleados (30%). Los líderes que priorizan el beneficio del negocio sobre las personas, crean un ambiente laboral tóxico.
  • Micromanagemen (28%). La falta de confianza en las habilidades de los profesionales puede afectar directamente a la innovación y la motivación.
  • Favoritismo (22%). Un trato desigual entre los miembros del equipo fomenta el resentimiento y la desconexión.

Pero en la mayor parte de las empresas siguen sin detectar y gestionar sistemáticamente a los malos líderes, y creyendo que invertir en las personas es malgastar el dinero. La buena noticia es que la oportunidad es evidente para aquellas empresas que sí utilicen su gestión de personas como ventaja competitivas.

The Thinking Skills That Will Set You Apart as a Leader

According to my experience, organizations tend to do very stupid things; collectivelly they are less intelligent than most of the individuals in them. Another observation is that organizations tend to reflect the virtues and defects of their leaders.

The conclussion is clear: people tend to work without thinking much, and the responsibility lies on their leaders. Are they dumb? No, or not more than the average. In fact, they usually are more intelligent than normal employees. And they are experts in their field. But they often lack some critical thinking skills that are much needed in VUCA environments. And these skills are never tought in the education system, nor in companies.

Only a few times I’ve had the chance to train managers on thinking and decision making skills. Am I the only one who realizes that there’s a need to improve the thought process of leaders? Their ego makes them think that they are already smart enough. So I was very relieved to find this very interesting article at Harvard Business Review. Here’s a summary:

What does it mean to add value? Adding value arises not just from solving a problem, but from solving the right problem, in ways that no one expected, to arrive at an even better outcome.

These kinds of solutions don’t come from our everyday ways of thinking. They come from expert thinkingcritical thinkingstrategic thinking, and systems thinking—skills that consistently make it on those ubiquitous lists of things leaders at every level have to be really good at to meet the challenges of the future.

If you’re a leader looking for your company to add value for clients and customers, or a manager looking for ways your team can add value, you need to be building these skills in your people. The problem for many leaders and managers, however, is that when we use terms like expert, critical, strategic, or systems thinking, too often we don’t know when to apply or even how to define them.

The authors explore these four distinct types of thinking skills in depth, including what they mean and when they should be used, along with some tips for using AI tools as a thinking partner.

  • Expert thinking is rooted in deep knowledge in a particular field, developed through years of experience, training, and consistent practice. Use it when a situation requires a quick, automatic response based on a well-defined set of rules, or when prior experience and knowledge can offer a clear path forward.
  • Critical thinking pushes you to pause and question assumptions. Instead of reacting quickly, you stop and analyze. Use it when experts disagree on a solution, when traditional approaches fail to solve a problem, or when the symptoms of a problem keep recurring.
  • Strategic thinking is about taking a long-term, high-level perspective, looking beyond the immediate situation. Use it when making big decisions with long-term consequences, thinking about your team’s future, or trying to anticipate how market forces and customer needs might change.
  • Systems thinking is the ability to see the interconnectedness of all the problems at hand. Use it when you need to understand a complex situation or want to identify patterns and relationships within your organization or industry.

It’s just as important to recognize that thinking skills are unlikely to be honed organically, because most of these ways of thinking are not natural. We have to deliberately engage in them. In other words, they’re not what our brains do on autopilot. (And let’s not kid ourselves: Our brains are on autopilot, out of necessity, most of the time. That’s not necessarily a bad thing.)

I encourage you to read the whole article here, and think about it. Also share this article with those you consider will appretiate it. And if you want to improve the thinking skills of your leaders, let’s talk.

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The broken window fallacy, Troyan horse ideas, and how to avoid making terrible economic decisions

Last month I talked about goals and incentives (La importancia de los incentivos, y cómo el 99% de la gente (incluidos los directivos) no los entiende) and about how people are blind to the failure of their projects (La teoría del caballo muerto o cómo nos negamos a afrontar los problemas). Following those ideas, today I want to talk about the economic myopia of most people.

I don’t know if it is because I studied some economy or because of my experience in many organizations, but I can spot bad economic ideas from a mile, even if they are disguised in good intentions. But I don’t think I’m a genius. What surprises me is how most people accept or buy into «Troyan horse ideas«: sugar-candy proposals that will bring terrible results.

  • Why do politicians always seem to create more economic problems when they intervene to «solve» the previous ones?
  • Why can’t people understand that what seem like good ideas in the short term have bad consequences?
  • Why do we insist in the same recipes that sound attractive but have proven wrong several times in history?
  • Why don’t we understand that everything has pros and cons, and that there are no solutions, only compromises?

There many examples, like printing money, fixing prices, raising taxes and tariffs, taking money from people who work to give it to those who create nothing, doing a bad job for a customer, being dishonest, eating too much and exercicing too little, spending more than you earn, etc.

In this video we learn about the broken window fallacy and how it can help us improve our economic understanding of the world.

Some key questions that you need to ask every time you are proposed an idea:

  • What’s been broken? Why? (Root causes, not symthoms) Have we understood how the problem was created?
  • Is your proposal better or worse than the problem? Is it better or worse than other proposals? What other solutions have worked / not worked in the past? What are the pros and cons of each of them? Are you solving the problem provisionally and making it worse in the long term? What are the evident and not so evident risks?
  • How is this solution going to solve the problem? How are you going to measure its success? Will you change it if it doesn’t work or is counter productive?
  • At what cost? What are the drawbacks? What wealth is the proposal going to destroy? Will it create more problems somewhere else?
  • Who’s paying and who’s benefiting from it? Is it overall good for the society? Even so, is it fair and ethical? Does it break individual rights?
  • Is this idea yours or are you repeating someone else’s without any criticism? Do you have an emotional attachment? What are your biases and blind spots?
  • Are you risking something if your solution doesn’t work? Do you have a personal interest in it? Who will win or lose something if it works and if it doesn’t?

Next time you have or are proposed a «great idea», please use these questions to help other people think rationally.

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2024: Imágenes, reflexiones y agradecimiento para los lectores del blog

En 2024 he cumplido 50 años y 15 del proyecto ReviTalent. Ha sido un año fructífero aunque difícil. Un año vivido intensamente, del que quería compartir en algunas imágenes y reflexiones con los lectores del blog.

He conseguido un objetivo que llevaba tiempo persiguiendo, lo que yo considero mi éxito profesional: dedicar la mayor parte (seguramente más de un 80%) de mi tiempo a proyectos Ikigai: proyectos que me gustan, que hago bien, que ayudan a otras personas y empresas, y que son rentables.

Ha sido un camino largo en la dirección que había fijado hace 4 años, y que os expliqué en este post: Novedades ReviTalent 2020. Carta personal a los lectores del blog. Al menos de momento, he conseguido vivir y trabajar de los servicios especiales diseñados en los últimos años: aventuras, experiencias, historias, y transformación individual y colectiva.

No todo han sido proyectos facturables. He conseguido escribir un libro sobre piratas del Caribe y lo que podemos aprender de los peores criminales en las mejores empresas. Espero publicarlo próximamente, os mantendré informados. Tengo otro con los cuentos que inventaba para mis hijos durante su infancia también escrito, pero ese ya veremos qué hacemos con él. También he desarrollado varias experiencias de aprendizaje nuevas y adaptado otras con nuevos formatos y contenidos.

Pero las cosas no han sido de color de rosa. No ha sido un año fácil. Un buen amigo ha tenido un derrame cerebral, y otros han tenido problemas personales y laborales. El primer trimestre fue muy flojo y el último demasiado estresante. Tengo facturas por cobrar como para vivir un año. He tenido un accidente de moto y varias complicaciones de salud, por suerte sin consecuencias graves. Las dificultades que superamos nos hacen más fuertes.

En lo personal, he tenido una armonía razonable entre vida personal y el trabajo, he navegado, he explorado campos y montes, he viajado a bellas ciudades, he empezado a tocar la guitarra, y he disfrutado con mi familia.

Y he seguido aprendiendo, tenido experiencias enriquecedoras y colaborado con gente maravillosa: clientes, socios del club Da Vinci, amigos, compañeros…

¡Muchas gracias a todos y os deseo unas felices fiestas con vuestros seres queridos y lo mejor para el 2025!

Magallanes, liderazgo y gestión del cambio

La epopeya de Magallanes y Elcano es una aventura apasionante y está llena de aprendizajes plenamente actuales sobre liderazgo y gestión del cambio.

Hace unos días he tenido la suerte de trabajar con 50 managers de una de las mayores empresas industriales de nuestro país, con nuestra metodología de historias inspiradoras.

¡Muchas gracias a ADN Training y al cliente!

Si quieres saber más:

Nuevo taller: gestión del cambio y liderazgo con Magallanes y Elcano + evento temático del Club Da Vinci

500 años del descubrimiento del estrecho de Magallanes

Liderazgo en la expedición Magallanes – Elcano. ¿Acierto o desastre?

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La hora decisiva de Elcano. Arte, historia y aprendizaje.

Hace 499 años, Elcano culminaba la primera vuelta al mundo

Jefes, directivos, líderes

Interesante artículo y vídeo del siempre cabal Xavier Marcet en La Vanguardia, haciendo algunas distinciones interesantes entre palabras que se suelen mezclar. Te invito a leerlo.

La idea básica es que un manager debe combinar tres mentalidades: la ejecutiva (centrada en el corto plazo y los resultados), la directiva (que piensa y prepara el futuro) y la de liderazgo (que se enfoca en sacar lo mejor de las personas).

Franqueza radical y liderazgo

«¿Cómo pueden decir lo que piensan sin ser malos?» pregunta Kim Scott, asesora para CEOs y autora. Profundizando en el delicado balance entre comprensiva y exigente al liderar en el trabajo, Scott introduce la «honestidad radical» como una manera de dar críticas constructivas con compasión.

Esto es fundamental siempre que tengas que dar feedback, ya seas líder, compañero, pareja, padre, o casi cualquier situación de comunicación, conflicto o cooperación. Vamos, todo el tiempo.

Puedes verlo en Ted.com, y poner subtítulos en Español.

«Un buen maestro sabe que en todo ser humano hay grandeza». Mario Alonso Puig

¿Cuál es el potencial de un ser humano? ¿Cómo despertarlo y hacerlo crecer? ¿Cuál es la misión de un maestro?

Fantástica conferencia de Mario Alonso Puig, con interesantes historias y reflexiones que te recomiendo disfrutar.

Si te ha gustado, tal vez te interese la conferencia completa.