Dicen que no hay nada más peligroso que un tonto motivado. Yo creo que es mucho más peligrosa una organización estúpida, que hace colectivamente grandes cagadas aunque muchas personas involucradas se den cuenta de ello… pero no digan nada o sean castigados o purgados por ello.
A menudo afirmo que hay muchas organizaciones estúpidas compuestas de personas inteligentes. Y en todos los foros en los que lo digo, la gente está de acuerdo. La estupidez colectiva es un fenómeno muy extendido, aún más que la individual, y aún más peligroso.
Amy Edmondson, profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School, con más de 20 años de experiencia en investigación para grandes corporaciones, ha acuñado el término «seguridad psicológica«.
Ella define la seguridad psicológica como «la creencia en que no vamos a ser castigados ni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacer preguntas o transmitir errores.»
Si esto te suena a «oler nubes y pintar flores», tal vez te interese saber que la seguridad psicológica hacer crecer los errores reportados en hospitales… y reduce los errores médicos reales a largo plazo, ya que permite la discusión abierta y el aprendizaje colectivo. Lo mismo en ambientes como la aviación o los negocios.
(El vídeo está subtitulado en español. Gracias, Ángela, por pasármelo.)
Por cierto, la seguridad psicológica no es contrapuesta con el rendimiento, la excelencia y la responsabilidad. Son dimensiones independientes. ¿Cómo está tu equipo en este cuadrante?
Algunas claves para generar un ambiente de seguridad psicológica y poner a las personas en la zona de aprendizaje de forma sistemática:
Enmarcar los problemas como cuestiones de aprendizaje, no de ejecución. ¿Qué podemos aprender todos de este problema para el futuro?
Reconoce tu falibilidad, que no sabes todo. ¿Qué es lo que no sabemos? ¿Qué es lo que no sabemos que no sabemos?
Genera curiosidad, haz preguntas. No para juzgar, sino para entender y generar debate.
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Estamos quemando a los mandos y managers intermedios
Cuando trabajo con managers o mandos intermedios, noto un altísimo nivel de stress. En parte se debe a las exigencias que les llueven desde arriba, abajo y los lados, y en parte se debe a su falta de habilidades y entrenamiento para su puesto.
Este artículo viene inspirado por un otro en equipos y talento, basado en un estudio de Healthy Minds. Como no citan las fuentes ni encuentro el supuesto estudio en internet (mal periodismo, más bien publicidad), no puedo verificar nada, pero algunos datos parecen chocantes y verosímiles:
«Un estudio reciente publicado por Euronews en febrero de 2025 confirma esta tendencia: el 75% se siente “abrumado, estresado o quemado”, el 61% no tiene tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades y el 77% asumió el cargo sin formación previa en liderazgo. Además, el 44% de su jornada laboral se consume en reuniones improductivas, lo que incrementa su sensación de ineficacia y agotamiento. Como consecuencia, uno de cada cuatro está activamente buscando dejar su puesto.»
Esto no sólo es preocupante por los propios managers y mandos. Su puesto es crítico, es el nexo de unión entre la dirección y los empleados, entre la estrategia y la operación, entre distintos departamentos, entre el largo y el corto plazo, entre las comunicaciones de unos y otros, entre objetivos y resultados, etc.
Sus problemas afectan enormemente y de forma multiplicativa (aunque poco evidente y sin aparecer en ninguna contabilidad) a su entorno, al ambiente y productividad y, en definitiva, a los resultados de la empresay el bienestar de los empleados.
La historia de un fracaso anunciado
Efectivamente, las organizaciones nombran a un excelente técnico como mando, o ascienden a un mando operativo a manager, y esperan que espontáneamente sea capaz de demostrar las habilidades directivas que se le exigen desde el minuto 0. Tal vez sean expertos en la técnica de su área, pero no saben gestionar personas, ni a sí mismos. Salvo que sean autodidactas o hayan tenido modelos de los que aprender, no tienen las habilidades de influencia, persuasión, feedback, negociación, organización, toma de decisiones, etc.
Además, muchas veces las empresas le asignan una misión imposible, sin tiempo, medios ni recursos proporcionales a la ambición del reto, quedando condenado a fracasar. Normalmente se encuentra con problemas organizativos, técnicos, estructurales, culturales, humanos, incentivos mal diseñados, etc. que escapan a las capacidades de cualquier manager, pero que tiene que gestionar. Se le asigna una gran responsabilidad, pero con un poder muy limitado.
La mayoría de managers que conozco, tras el choque de realidad, tratan de compensar estas carencias propias o ajenas con más esfuerzo, dedicación, o tirando de los mismos recursos que les valieron para tener éxito en el pasado… y que son poco relevantes para su situación actual. El stress les lleva a conductas defensivas, al «secuestro de la amígdala», a emociones contraproducentes. Muchas veces reaccionan de formas desafortunadas, que minan su autoridad frente a su equipo, su jefe o sus compañeros, y afectan a su bienestar personal, empeorando la situación.
Y lo peor es que no es un problema estático, sino dinámico, sistémico y creciente. Se exige a los managers pensar en clave estratégica, pero están atrapados en la urgencia diaria. Nunca tienen tiempo para pararse a pensar y corregir las causas raíz de su situación (ya sea mejorarse a sí mismo o las condiciones del entorno), con lo que la situación tiende a empeorar.
El resultado es un nivel de stress enorme, un gran desgaste personal y un mediocre desempeño en el puesto, seguido de una alta rotación no deseada, y vuelta a empezar. Esta situación es tremendamente ineficiente tanto para las personas como para las organizaciones.
¿Hay soluciones?
Y no es un problema que se resuelva con un cursito de formación ni varitas mágicas (ver anteriores posts):
La solución de un problema sistémico debe ser también sistémica con un enfoque integral y de largo plazo. Hay que replantear tanto el entorno en el que el manager debe desenvolverse y los medios con los que cuenta para facilitarle su labor, y paralelamente trabajar en la selección de la persona y el desarrollo de su liderazgo de forma integral.
También es clave que los directivos cambien su foco, de la exigencia al servicio. De la misma manera que un buen agricultor dedica más tiempo a sembrar, regar, abonar, etc. que a cosechar y vender. De la misma manera que un millonario dedica más tiempo a invertir que a gastar.
Los altos directivos deben dejar de fijarse tanto en los resultados de negocio a corto plazo y en la opinión de los accionistas. En cambio, su prioridad debería ser cuidar a sus managers, para que ellos cuiden a los empleados, para que ellos cuiden a los clientes, quienes estarán contentos de comprar los productos y generar futuros resultados sostenibles que satisfarán a los accionistas.
Ser manager ya es bastante difícil por tener que gestionar personas; facilitemos que tengan éxito para que todos lo podamos tener.
Una de las razones por las que me gusta aprender historia es porque es un reflejo de las carencias y virtudes del ser humano actual. Veamos algunos ejemplos de problemas técnicos cuya solución requería de enormes recursos… o de un poco de ingenio y pensamiento lateral.
Bolígrafos espaciales
Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad, pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.
Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300grC
Solución 😎 ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!
Cajas de jabón vacías
Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de productos en Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.
Inmediatamente las autoridades aislaron el problema de la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón, al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.
Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
Solución 😎 Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.
Calidad de servicio hotelero
Un magnate hotelero viajo dos veces en un año a una ciudad hindú, y se alojó en un hotel inferior en estrellas a los de su cadena. Al llegar al mostrador, el empleado le sonrío y lo saludo diciéndole: «Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.»
El magnate quedó sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes.
Quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. etc. con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
Solución 😎 El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que le revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: «Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar».
(Fuente: publicación en fb, autor desconocido.)
Moraleja
¡No te compliques! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
¡Párate a pensar! Nunca te quedes sólo con la primera solución que piensas o con la que te resulta más familiar. Al menos genera 3 alternativas y valóralas en igualdad de condiciones antes de elegir una.
No puedes resolver un problema pensando de la misma forma que te ha llevado a tenerlo, cuestiona las creencias y limitaciones de partida, piensa «fuera de la caja», fomenta el pensamiento lateral y la creatividad para generar alternativas radicales.
Tal vez quienes hemos estudiado algo de economía tenemos una mente distinta de la mayoría de personas, pero sigue sorprendiéndome cómo la mayoría de la gente ignora el poder de los incentivos en el comportamiento humano (y el peligro de definirlos sin pensar qué puede salir mal).
En este vídeo se explican, de forma muy didáctica, algunos ejemplos chocantes al respecto, desde la India colonial, pasando por la Unión Soviética y llegando a la actual industria médica. De nuevo, se comprueba que la historia nos enseña que el ser humano no aprende de la historia y repite los mismos errores. También se proponen algunas alternativas.
En mi opinión, debería ser obligatorio verlo antes de permitir a la gente ser adultos, votar, ser votados, o dirigir equipos y empresas.
No es la primera vez que tocamos este tema. Para saber más:
Equipos remotos y multiculturales: un gran reto cada vez más relevante
En los últimos años he facilitado varios coaching conequipos remotos y diversos, en los que los participantes eran de diversos países. Como cualquier equipo, tenían sus conflictos, malentendidos y dificultades, pero añadiendo la dimensión cultural, la dificultad de comunicarse en lenguas no maternas, y la distancia física.
Esas mismas personas han encontrado interesante y útil el modelo de Lewis, que uso para mostrar visualmente las diferencias entre las culturas de distintos países y debatirlas.
Esto no sólo es importante para hacer coaching de estos equipos, sino también para seleccionar, negociar, liderar y trabajar con personas de otras culturas. O simplemente, viajar, vivir y convivir con personas diversas.
Otros modelos culturales
Hay otros modelos culturales previos, pero Lewis los encontraba complejos o poco aplicables.
Edward Hall clasificó a los grupos en monocrónicos o policrónicos, de alto o bajo contexto y orientados al pasado o al futuro.
Kluckholn vio 5 dimensiones: actitud ante los problemas, tiempo, naturaleza, naturaleza del hombre, forma de actividad y reacción a los compatriotas.
El modelo 4-D de Hofstede analizó la distancia del poder, el colectivismo frente al individualismo, la feminidad frente a la masculinidad y la evasión de la incertidumbre. Más tarde añadió la orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo.
Las dimensiones de Trompenaars resultaron ser universalista versus particularista, individualista versus colectivista, específica versus difusa, orientada al logro versus adscriptiva y neutral versus emocional o afectiva.
Tönnies se centró en las culturas de la comunidad frente a la sociedad.
Lewis consideró que los transculturalistas anteriores, al acumular la multiplicidad de dimensiones enumeradas en el párrafo anterior, corrían el riesgo de crear confusión para aquellos que buscaban claridad y concisión. Además, señaló que la preocupación de los expertos por las dicotomías norte/sur, monocrónica/policrónica, les había hecho pasar por alto o ignorar la poderosa mentalidad asiática (que comprende, de hecho, la mitad de la humanidad).
El modelo de Lewis se basa en datos extraídos de 50.000 ejecutivos que tomaron cursos residenciales y más de 150.000 cuestionarios en línea a 68 nacionalidades diferentes.
Lewis, después de visitar 135 países y trabajando en más de 20 de ellos, llegó a la conclusión de que los humanos se pueden dividir en 3 categorías claras, basadas no en la nacionalidad o la religión, sino en el comportamiento. Llamó a sus tipologías Lineal-activo, Multi-activo y Reactivo.
Tipologías y características
El grupo Lineal-activo se identifica fácilmente. Comprende el mundo de habla inglesa: América del Norte, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda, y el norte de Europa, incluidos Escandinavia y los países germánicos. Los Lineales-activos son planificadores altamente organizados y orientados a tareas, que completan cadenas de acción haciendo una cosa a la vez, preferiblemente de acuerdo con una agenda lineal.
El grupo Reactivo se encuentra en todos los principales países de Asia, excepto en el subcontinente indio, que es híbrido. Los reactivos son buenos oyentes, que rara vez inician una acción o discusión, prefiriendo primero escuchar y establecer la posición del otro, luego reaccionar y formar su propia opinión.
Los multiactivos están más dispersos: sur de Europa, países mediterráneos, América del Sur, África subsahariana, árabe y otras culturas en el Medio Oriente, India y Pakistán y la mayoría de los eslavos. Aunque estas culturas son tremendamente diversas, geográficamente y en sus religiones, creencias y valores, pueden clasificarse como un grupo, según su comportamiento. Los Multiactivos son personas emocionales, locuaces e impulsivas que dan mucha importancia a la familia, los sentimientos, las relaciones, las personas en general. Les gusta hacer muchas cosas al mismo tiempo y son pobres seguidores de agendas.
Evidentemente, cualquier modelo es una simplificación de la realidad, y cada persona es distinta. No obstante, tener un primer marco conceptual ayuda a comprender por qué comunicamos, pensamos, tomamos decisiones, lideramos y trabajamos de forma no sólo distinta, sino incomprensible para personas de otras culturas. Sólo cuando somos conscientes de nuestras diferencias implícitas (que a cada uno le parecen lo normal) somos capaces de negociarlas y trabajar en equipo.
Otra enriquecedora entrevista de Diary of a CEO, en la que comparte sus principios, experiencias y claves de éxito como empresario y persona.
Ray Dalio es un inversor legendario, multimillonario y fundador de Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo, con más de 160 mil millones de dólares en activos bajo gestión. También es autor superventas de 5 libros, entre ellos How Countries Go Broke: Principles for Navigating the Big Debt Cycle, Where We Are Headed, and What We Should Do.
Él explica (entre otras cosas:
La dura verdad financiera sobre el futuro del Reino Unido y otros países y por qué los millonarios están huyendo
El truco psicológico que usan los multimillonarios y que la mayoría nunca aprende
La fórmula “Dolor + Reflexión = Progreso” que cambió la vida de Ray
Por qué perseguir el éxito de la manera equivocada puede destruir tu futuro
Cómo hace en su empresa para generar una cultura de cohesión, sinceridad radical y meritocracia de las mejores ideas, vengan de donde vengan
Cómo tomar mejores decisiones, seleccionar a las personas adecuadas y generar una cultura de empresa sana y exitosa
La primer parte de la conversación es más geoestratégica:
La serie The Office es un divertidísimo sarcasmo de lo peor del mundo corporativo. Hoy recuperamos un sketch que muestra la importancia de los incentivos adecuados (y el peligro de no pensarlos bien) para que los empleados rindan al 200%. 😉 Coge palomitas y echa unas risas. Y compártelo con otros managers que tengan que definir incentivos. ¡A ver si te atreves!
We often say that we want happiness, but in fact we pursue pleasure. Dr. Robert Lustig author of «The Hacking of the American Mind: The Science Behind the Corporate Takeover of Our Bodies and Brains» explains pleasure and happiness and discusses the basic brain mechanisms behind various addictive products that are hacking our reward centers.
Expect to learn:
What are the 7 differences between pleasure and happiness?
Why is it that the more pleasure you seek, the more unhappy you get?
How do adictions develop?
What do serotonin, cortisol and dopamine have to do with all that?
How does it impact our motivation and well-being?
What is the difference between depression and burn-out and what can you do to overcome them?
7 differences between dopamine (pleasure) and serotonin (happiness):
1. Pleasure is short term like a meal, happiness is long term like a lifetime.
2. Pleasure is visceral you feel it in your body, Happiness is ethereal you feel it above the neck.
3. Pleasure is taking, like from the casino, happiness is giving like habitat for humanity.
4. Pleasure is achieved alone like eating a chocolate cake, Happiness is achieved in social group like in birthday party.
5. Pleasure is achievable with substances like cocaine, heroine, nicotine, alcohol, sugar, some addictive behaviors. happiness is not achievable with substances.
6. The extremes of pleasure, weather it being substances (cocaine) or behaviors like shopping, gambling, social media, internet, gaming, pornography, foody. In the extreme are addictive. There’s holic after every one of those things shopaholic, alcoholic, sexaholic, chocoholic etc but there’s no such thing as being addictive to too much happiness.
7. Pleasure is dopamine and happiness is serotonins. Two different neurotransmitter, areas of the brain, regulatory pathways, mechanism of actions, drivers. Dopamine is an excitatory neurotransmitter. Neurons like to be excited and tickled but they don’t like to be bludgeoned.
Chronic overstimulation of any neuron in the body leads to neuronal cell death. Because neurons are so metabolically active so If you keep it up and keep it up that neurons is basically exhaust and die. Even tho you have lots of dopamine molecules you have fewer receptor which means there’s less chance that any molecules will finds the receptor. What that means in human terms is you need more and more to get less and less. That’s the phenomenon we call it tolerance. Dopamine leads to tolerance. And then when those neurons do starts to die that’s called addiction.
Serotonin is other neurotransmitter it’s inhibitory. There’s no such things as overdosing on too much happiness but there’s one thing that downregulates a serotonin that’s dopamine. So the more pleasure you seek the more unhappy you get. So Coca Cola does not give you happiness it gives you pleasure. So don’t chase pleasure (dopamine) it will make you unhappier (less serotonine).
Coming back from holidays, we all know there’s something wrong with the way we organize our life and work. Is it posssible to work for the rest of your life with good results without burning out?
Cal Newport is a computer science professor at Georgetown University, a productivity expert and an author. If you’ve ever felt that you’re not as productive as you could be, you’re not alone.
But what if the goal isn’t to be more productive, but to let go of the goals that aren’t serving you? What if the power of saying no to more things is the most important skill you can learn?
Expect to learn what our current problem with being productive is, why pseudo-productivity is a catastrophe, the advantages to what Cal calls Slow Productivity, how to better organise your communication, the best strategies for implementing a productivity schedule, how to stop saying yes all the time and much more… –
Teams have a hard time dealing with conflict in constructive ways. I found this HBR article by Amy Gallo, saying that tension and disagreement are inevitable in the workplace. But there’s a difference between healthy and unhealthy conflict.
Here are four ways to encourage productive conflict on your team.
Say it’s ok. Normalize disagreement. Tell your team it’s expected and essential for collaboration. Set clear norms: focus on ideas, not people, and respect different perspectives. When conflict arises, remind them it’s a sign of engagement, not dysfunction.
Name positive tensions. Identify recurring tensions—like speed vs. quality—and call them out when they show up. This reframes conflict as a natural dynamic, not a personal issue, and helps you balance competing priorities.
Depersonalize. Separate people from problems. Ask team members to argue against their own perspective to consider alternate ways of thinking. This exercise builds empathy, fosters open-mindedness, and reduces defensiveness during debates.
Stay calm. Your reaction sets the tone. When conflict arises, model curiosity. A steady presence makes it safe for others to speak up. If tensions rise, gently steer the conversation back to shared goals.
