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Los clientes NO son lo primero y entrevista a Richard Branson

Image result for los clientes no son lo primeroA Richard Branson siempre le ha gustado ser provocador y original. En este caso respecto a la típica frase “los clientes son lo primero”.

El pasado verano por fin leí su autobiografía. Muy sincera, entretenida e inspiradora. Para mi siempre ha sido un ejemplo de lider, empresario y rebelde constructivo (por otra parte tiene sus debilidades y defectos, como cualquiera).

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De regalo para los suscriptores del blog, aquí tenéis una versión en pdf y gratis, y aquí otro libro suyo “Screw it, let’s do it”.

Para abrir boca recomiendo la siguiente entrevista en la que Richard habla de su vida y experiencias vitales y profesionales es una maravilla.

Cuenta sus aventuras al borde de la muerte, sus claves de éxito, cómo aprende de sus fracasos, anécdotas, etc. Muestra sus cualidades como persona, lider y emprendedor, entre las cuales está divertir y divertirse.

Amor por la libertad y la rebelión de Atlas

Para todos los que amamos la libertad, nunca está de más recordar una novela más estimulante intelectualmente que brillante literariamente: La rebelión de Atlas, por Aynn Rand. Resulta oportuno recordar sus ideas en esta época de corrupción y populismo.

Image result for el 2 de febrero de 1905Yo leí hace tiempo la versión original y hace poco encontré a mi admirado Fred Kofman que ha publicado una versión en Español. La conferencia es brillante y recomendable, como siempre.

Humildemente, tengo en proyecto una conferencia sobre la libertad (no por negocio sino por vocación), que voy abordando en ratos libres. Seguiré informando.

La paradoja de la estupidez

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez.Resultado de imagen de estupidez funcional

En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos.

Algunas ideas clave:

  • En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral.
  • Resultado de imagen de estupidez funcionalLa estupidez funcional es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Sus víctimas continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. Se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas. Se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.
  • Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción. El foco en el corto plazo hace que las personas se acostumbren a sacar su trabajo de ahora mismo sin pararse a pensar en cómo ello afecta al largo plazo.
  • En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas.
  • La mayoría de directivos se guían por ideas llamativas o aceptadas en su entorno, independientemente de sus consecuencias. El ser humano tiende a evitar el esfuerzo intelectual de tomar buenas decisiones, y en su lugar se guía por intuiciones, sesgos, y creencias infundadas. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen.
  • Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. Quien corre el riesgo de pararse a pensar suele ser interpretado como ser problemático, poco resolutivo o carente de compromiso.

Aquí podéis ver todo el brillante artículo de Isabel Carrasco.

4 de cada 10 jefes son tóxicos

Otro artículo y libro sobre un tema tan candente en la empresa española como políticamente incorrecto e incómodo. Reproducimos un extracto:

¿Se ha topado alguna vez con un jefe tóxico? Según el libro, ‘Nuevo management para dummies’, que se acaba recientemente de publicar, no sería extraño porquecuatro de cada 10 jefes lo son.

Sus autores, Ana María Castillo y Juan Carlos Cubeiro, aseguran que tener uno de estos jefes es el doble de pernicioso, por ejemplo, que el tabaco. Estos dos expertos en ‘management’ describen cinco tipos de jefes tóxicos,aunque advierten de que algunos “practican varias males artes”. Así serían:

  1. El acosador o intimidador, “que humilla a los demás a la hora de dar órdenes, abusando de su posición”.
  2. El microdetallista, que “no delega porque quiere que todo se haga según sus gustos”.
  3. El adicto al trabajo, “que no sabe de horarios y que suele llamar y enviar correos electrónicos a cualquier hora”.
  4. El todo-números, que está “obsesionado con los resultados (…) y que “confunde los fines con los medios”.
  5. Y el favoritista, con filias y fobias, que no es equitativo.

Para Castillo y Cubeiro, “la toxicidad de determinados jefes es un problema para la organización, para el clima laboral, para los resultados, para la salud de las personas, para la fidelización de los empleados, para la relación con el cliente y, en definitiva, para la supervivencia de la empresa”.

Los jefes tóxicos son arrogantes, altaneros, soberbios, se creen infalibles. No aceptan opiniones discordantes. Son autocráticos, se comportan como tiranos con sus subordinados y como pelotas con sus propios jefes, señalan.

Responden con ira cuando las cosas no salen bien y se expresan como si fueran poseedores de la verdad absoluta. Y todo para esconder su inseguridad,y su falta de confianza en sí mismos.

Hay personas incompetentes ocupando puestos de dirección a causa del nepotismo (ser familiares de quienes mandan), la injusticia (ser amiguetes de quienes les propusieron) o porque se venden bien aunque haya poca sustancia en la superficie.

Personalmente, hace poco una amiga ha sido acosada y despedida por un jefe tóxico que también sufrí en primera persona hace 14 años. (Querida R, te dedico este post.) Es curioso: se parece al de este desternillante video tanto exterior como interiormente. Y por lo que me cuenta no somos los únicos sino que es su forma habitual de gestionar personas. Y este hombre sigue ahí desde entonces, machacando personas y perjudicando a su empresa sin que nada pase.

Mi reflexión es, si todo esto nos suena familiar, ¿qué más podemos hacer desde RRHH y consultoría, o desde quien sufre uno de estos personajes para que las organizaciones detecten y gestionen a estos elementos tóxicos? ¿Por qué los diccionarios de competencias en su mayor parte no tienen niveles negativos? ¿Las evaluaciones del desempeño son solo de arriba abajo? ¿Qué hacemos cuando un departamento tiene una rotación demasiado alta?  ¿Hacemos encuestas de clima sistemáticas (y tomamos medidas según los resultados)? ¿Hacemos entrevistas de salida a los empleados y usamos la información para detectar jefes tóxicos o miramos para otra parte? ¿En qué medida desde RRHH o la Dirección de la empresa tenemos el valor de atacar a un directivo tóxico?

Ver aquí el artículo completo.

59 segundos. Piensa un poco para cambiar mucho.

Hoy recomendamos un libro tan útil como riguroso (para variar dentro de la literatura de autoayuda): 59 segundos, por Richard Wiseman. ¡Gracias a Thais Pujol por la recomendación y por ser como es!

Reseña del editor:

“El catedrático de psicología Richard Wiseman expone los mitos modernos de la mente promovidos por la industria de la autoayuda y presenta un nuevo enfoque para el cambio que ayuda a individuos a lograr sus metas y ambiciones en cuestión de minutos, no de meses. Del estado de ánimo a la memoria, de la persuasión a la procrastinación y de la resistencia a las relaciones, Wiseman resume las investigaciones en las que se apoya la nueva ciencia del cambio rápido y describe cómo estas técnicas tan veloces y poco convencionales pueden incorporarse a la vida cotidiana. Averigua cómo ser más creativo y productivo gracias a las plantas. Descubre por qué ponerte un lápiz entre los dientes hace que te sientas más feliz.”

Especialmente dedicado a personas curiosas, inteligentes y escépticas.

Radical. El éxito de una empresa sorprendente.

Hoy recomendamos un libro tan sorprendente y provocador como divertido y fácil de leer: Radical. El éxito de una empresa sorprendente. Por Ricardo Semler.

Imagina una empresa industrial de 5000 personas en la que no hay secretarias ni oficinas, ni horarios, y en la que los empleados seleccionan a sus jefes. Suena imposible, pero la empresa brasileña Semco lo ha hecho y que tiene éxito máximo al mismo que empleados completamente satisfechos.

Ricardo narra en primera persona y de forma muy amena cómo ha transformado la empresa tradicional que heredó y que casi le cuesta la salud, en un lugar mucho más interesante para trabajar.

La conferencia de Ricardo Semler para abrir boca:

 

El test de la golosina

Acaba de publicarse en castellano ‘El test de la golosina‘, de Walter Mischel, un famoso psicólogo que fue uno de los primeros interesados en reivindicar la importancia de la voluntad. (Gracias Simón por comentarlo)

El experimento planteaba a diferentes niños un dilema: comerse una golosina ahora, o esperar y comerse dos.

Hay niños que sucumben al atractivo presente y niños que son capaces de aplazar la recompensa. Lo interesante es que el equipo de Mischel ha seguido la evolución de esos niños durante más de treinta años, y ha comprobado que esa sencilla prueba predice mejor su evolución académica, familiar, laboral y social que los test estándar de inteligencia. La conclusión, corroborada por muchas investigaciones, es que la adquisición de esas funciones ejecutivas –es decir, de la voluntad– es esencial para el desarrollo futuro de nuestros niños y adolescentes.
Para más información y una interesante discusión sobre la motivación interna y la voluntad ver el artículo:  La recuperación de la voluntad por José Antonio Marina

Aquí un video sobre el experimento:

Evidence-based management

Today we recommend a book with a fresh and sound view on management: Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management

Frankly, we’re a bit fed up of leadership fashions, superstition, and consultants who confuse their opinion with science. Jeffrey Pfeffer was too, so he decided to study management from a scientific point of view, with surprising results.

“The best organisations have the best talent. . . Financial incentives drive company performance. . . Firms must change or die.” Popular axioms like these drive business decisions every day.

Yet too much common management “wisdom” isn’t wise at all—but, instead, flawed knowledge based on “best practices” that are actually poor, incomplete, or outright obsolete. Worse, legions of managers use this dubious knowledge to make decisions that are hazardous to organisational health.

If you’re a critical thinker or manager this book is for you.

Rommel como líder

Recientemente he leído la biografía de Erwin Rommel, mariscal de campo alemán (apodado “el zorro del desierto“) por Desmond Young (hay versiones en Español e Inglés). Recomendable para quien le gusten las biografías o la historia. Si somos capaces de dejar de lado el régimen genocida al que sirvió (por lo cual tuvo su castigo), hay varias características de su liderazgo que me parecen muy interesantes:

  • Caballerosidad y juego limpio con sus adversarios, reconocido unánimente por todos ellos
  • Carisma y marca personal, ganándose el respeto y admiración de unos y otros (y la envidia del alto mando alemán, quienes le sabotearon todo lo que pudieron). Hasta tal punto que los británicos prohibieron hablar de él, porque desmoralizaba a sus tropas.
  • Iniciativa y rapidez en la toma de decisiones (virtuoso de la guerra relámpago, ya desde su primera operación en la 1ª guerra mundial capturó con dos hombres un pueblo defendido por 20 enemigos gracias al efecto sorpresa)
  • Cuidado de sus hombres (y hasta de los prisioneros) (hay que mencionar que no solo no cometió ninguna de las atrocidades nazis sino que les despreciaba). Una anécdota muy buena es cuando sus prisioneros le reclamaron más agua, denunciando las convenciones de trato a prisioneros, y él respondió con tranquilidad que les daba tan poca como a cualquiera de sus hombres o a él mismo, media taza al día.
  • Integridad con sus valores (hasta el punto de desobedecer abiertamente órdenes de Hitler y de criticarle, si bien tardíamente)
  • Capacidad de planificar detalladamente sus operaciones junto con la flexibilidad para improvisar sobre el terreno e incluso saltándose los procedimientos cuando era necesario (por ejemplo ordenando a los carros de combate disparar en marcha, ganando en rapidez y efecto psicológico a pesar de perder precisión y munición)
  • Dar ejemplo a sus hombres, tomando riesgos personales considerables y sufriendo las mismas privaciones que ellos en el desierto, la montaña o en cualquiera de los terrenos en los que estuvo

De hecho, los historiadores afirman que si Hitler le hubiera hecho caso en las campañas africanas habrían conservado África y el acceso al petroleo del medio oriente, o que si le hubieran dejado algo más de tiempo y recursos para fortificar el frente atlántico no se hubiera podido llevar a cabo la invasión de Normandía. En cuanto a sus errores como líder, cometió tres principales (aparte de puntuales errores militares):

  • Servir a un régimen inhumano (aunque él se guiara por su código moral como militar profesional)
  • Generar animadversión y envidias entre sus colegas o quienes podían influir en su futuro
  • Creer que las decisiones de Hitler era por estar mal asesorado, y no por su maldad como persona, es decir, seguir a un psicópata

Por estos errores fue “suicidado” de forma infame por aquel a quien tan bien había servido. En todo caso, una vida muy interesante, que puede llegar a ser nuestra siguiente “máquina del tiempo”, ya veremos si en formato taller, conferencia, etc. Más información en wikipedia, youtube, o amazon.