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¿Somos seres económicos racionales?

Algunos sorprendentes experimentos e ideas sobre la racionalidad limitada humana, basadas en la obra del premio Nobel Richard Thaler.

Y otra entrevista a su compañero Daniel Kahneman, también premio Nobel, que merece la pena.

Algunas ideas (fuente wikipedia):

  • “La economía tradicional no es incorrecta, pero se puede mejorar”: Los modelos tradicionales suponen que siempre tomamos la decisión mejor para nosotros, teniendo en cuenta las circunstancias y que lo único que nos hace felices es nuestro propio interés, que no tenemos problemas de autocontrol o que nuestras creencias y opiniones no están sesgadas.
  • “Supuesto de optimización plausible“: Ya que hay tareas que nos resultan más difíciles que otras, es decir, en las que cometemos más errores, y que hay personas más inteligentes que otras, es decir, que cometen menos errores que otros, si vamos a hacer prescripciones de política económica debemos antes enriquecer el modelo y entender que las fricciones existen.
  • “¿Qué puede ser la economía sino una ciencia sobre el comportamiento?”: La economía estudia comportamiento de los individuos cuando toman decisiones económicas. El problema surge cuando nuestros modelos no son todo lo realistas que debieran. Los seres humanos cometemos “errores” sistemáticos y queremos entender de dónde vienen y a qué llevan.
  • “No es un aspecto secundario de la teoría económica”: No es cierto que aunque las motivaciones de los modelos económicos sean simplificaciones, al final los sujetos se comportan “como si” esos modelos fueran ciertos. En la mayor parte de las situaciones no nos comportamos como predicen los modelos. Resulta que precisamente aquellas decisiones más difíciles, comprar una casa, contraer matrimonio, elegir una profesión…. son aquellas que decidimos pocas veces y sobre las que es difícil aprender por propia experiencia.
  • Los mercados no son perfectos“: Los modelos económicos tradicionales postulan que 1) “nada es gratis”, que quiere decir que no se puede “vencer” al mercado y por tanto poder beneficiarse del arbitraje y que 2) los precios de los activos son igual a su valor intrínseco, es decir, que realmente no existen las burbujas. La realidad nos muestra los amplios márgenes de intermediación de los que se benefician los agentes que operan en el mercado mejor informados y posicionados. Por otro lado la recurrente formación de burbujas en los mercados y sus periódicos estallidos refutan la teoría del valor tradicional.
  • “Sesgo del presente”: Tendemos a darle más peso al presente en nuestras decisiones y terminamos cometiendo errores. Preferimos comprar algo que nos satisfaga hoy frente a una ganancia futura. Estas preferencias pueden hacer que tomemos decisiones poco consistentes o irracionales.8
  • Demasiados factores supuestamente irrelevantes“: Según la economía tradicional, los llamados “costes sumergidos” (los derivados de decisiones erróneas pasadas que no podemos recuperar) no deberían afectar nuestras decisiones de inversión presentes, ni la forma de presentar un problema (“framing”) debería cambiar nuestra elección porque nos dieran una opción u otra por defecto. Sin embargo está demostrado que muchos inversores siguen invirtiendo en algo, no porque crean que vaya a rendirles más en el futuro, sino porque con lo que ya han invertido en el pasado es difícil asumir que se trata de dinero perdido. Igualmente las decisiones por defecto, como en el caso de la donación de órganos, influyen grandemente en los resultados globales efectivos de las mismas.
  • Hacia las políticas basadas en la evidencia…y la teoría basada en la evidencia“: Tomar medidas políticas sin tener evidencia empírica sobre si van a funcionar es una temeridad. Por ello el uso de experimentos de campo a pequeña escala sirve para diseñar y mejorar dichas medidas. Thaler cree que el problema viene de que usamos la teoría para dos funciones distintas: 1) encontrar  la mejor manera de resolver un problema y 2) describir cómo la gente resuelve los problemas. Desgraciadamente, dado que nos parecemos más a Homer Simpson que al consumidor tipo de la teoría tradicional, ambas funciones son distintas. En los últimos 20 años se han multiplicado las teorías económicas que incorporan aspectos psicológicos más realistas (la teoría “prospectiva”, modelos de decisión intertemporal con sesgos, modelos de preferencias sociales, de puntos de referencia, de racionalidad limitada…), y poco a poco se van incorporando a todos los campos como algo estándar.
  • “Orígenes de la Economía conductual”: Thaler recurre a algunos de los “padres” de la Economía cuando busca las raíces de la Economía del Comportamiento. Por ejemplo, cita el “otro” libro de Adam Smith, “La Teoría de los Sentimientos Morales” como la base sobre la que luego  se han construido modelos sobre exceso de confianza (“overconfidence”), aversión a la pérdida (“loss aversion”) o los problemas de autocontrol. Igualmente, nombra a John Maynard Keynes como el primero en introducir aspectos psicológicos en el campo de las finanzas (“Behavioral Fiance”) y reivindica a Vilfredo Pareto por su convicción en que los fundamentos de la Economía han de estar basados en la Psicología

Y para terminar, un resumen de las principales ideas de “pensar rápido, pensar despacio”.

El poder cambia el cerebro de quienes mandan y obedecen

Inquietante entrevista a Peter Garrand, neurólogo y autor de ‘La epidemia de Hibris en el liderazgo’. ¿Conoces a alguien a quien se le haya subido el poder a la cabeza?

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Algunos extractos:

  • El poder sin límite causa daños ilimitados; para empezar, en el cerebro del poderoso y en el de quienes le obedecen sin reparos hasta ignorar juntos la realidad y provocar el caos.
  • La historia explica el síndrome de Hibris en cientos de tiranos, y neurólogos, como Garrard, la describen hoy con modelos neuronales que explican, por ejemplo, la conducta de presidentes y presidents adictos al poder que, al perderlo, intentaron sustituirlo por la atención pública. A veces, hasta caer en el ridículo.
  • Ser obedecido –o creer serlo– magnifica la ­autoconfianza del poderoso en sus propias habilidades hasta privarle de la capacidad de dudar de sí mismo y aislarle de la realidad.
  • Lo peor es que haya gente que les crea. Al creerles y aplaudirles cuando hablan de ese modo de “el pueblo” o “la nación”, como si fueran médiums, refuerzan su trastorno empeorándolo y, a la vez, agravando también el suyo en un bucle delirante que se retroalimenta.
  • Otro de los colectivos donde se observó con detalle el síndrome fue el de los brókers de Wall Street en los años de la burbuja. La testosterona que les invadía al ganar fortunas en minutos les hizo creer que el mercado siempre les iba a obedecer y les hizo más y más agresivos en sus apuestas hasta que causaron una recesión.

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En conclusión, nada que no hayan intuido otros autores, especialmente los liberales y los demócratas ilustrados que llevan 200 años abogando por la separación de poderes (con un éxito más formal que real). Lo interesante en este caso es el estudio de las transformaciones cognitivas derivadas del poder y su expresión en el lenguaje y comportamiento de los poderosos.

Para más detalles aquí el original en La Vanguardia.

Aunque en la entrevista hablan sobre todo del mundo político, creo que todos los directivos deberían leer esto.

Desde el punto de vista de la racionalidad en la toma de decisiones, hay herramientas y precauciones que se pueden tomar para evitar el síndrome de Hibris, por ejemplo el abogado del diablo, o la utilización de un guardián del proceso sinóptico ajeno al contenido. Estas herramientas se pueden utilizar para mejorar facilmente el proceso de toma de decisiones aunque suelen ser poco usadas.

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Una vez más redescubrimos lo que ya sabían nuestros ancestros. Según la tradición romana, a los generales romanos victoriosos se les daba un recibimiento, lo que se llamaba un “triunfo” . Este consistía en una gran bienvenida, llena de ciudadanos agradecidos que brindaban culto a su gran general. El general romano, acompañado de un esclavo, se daba un baño de popularidad. El trabajo del esclavo era simple: Para evitar que al general romano se le fuera la cabeza con la fama, este le repetía constantemente una frase: “Respice post te, hominem te esse memento.” (“Mira hacia atrás y recuerda, eres solo un hombre. Eres solo un hombre.”)

Pero el poderoso una vez se endiosa ya no escucha lo que no quiere oir. ¿Conoces algún jefe que tolere en su equipo a un Pepito Grillo que le cuestione sistemáticamente?

Tendencias en RRHH ¿moda, tradición o eficacia?

Image result for charlatan¿Por qué en otros campos como la medicina o la ingeniería las nuevas propuestas se validan según su eficacia empírica, mientras que en RRHH parece que impera la moda o la tradición?

De repente y durante una temporada todo el mundo habla de e-learning, de diccionarios de competencias, de coaching, de HR analytics, de big data, de gamificación, de employer branding… No quiero decir que estas aproximaciones no tengan su mérito e interés. Lo que quiero decir es que a veces nos parecemos más al mundo de la moda que al de la ciencia. La última tendencia parece que es el bálsamo de Fierabras.

Otras veces se destinan presupuestos millonarios a programas de eficacia desconocida o dudosa (por ejemplo formaciones convencionales de habilidades) porque se ha convertido en una tradición o un beneficio social aceptado en el presupuesto como un gasto más.

En uno y otro caso estamos muy alejados del método científico, que tantos avances ha permitido en otros campos.

Image resultHe oído a menudo a responsables de RRHH y/o formación preguntar qué les podemos ofrecer que sea nuevo u original. En cambio no nos planteamos si lo hecho hasta ahora tiene el efecto deseado o no.

Esto ya lo constatamos en nuestro estudio transversal: “¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa? (…y seguramente nunca lo hará)“, donde abogábamos por un enfoque más integral del desarrollo, empezando y finalizando por la medición. A partir de ahí hemos realizado durante este año un innovador programa piloto: “El camino de los líderes“, de cuyos resultados informaremos dentro de poco.

Ya hace tiempo venimos abogando por filtrar las prácticas de RRHH según su eficacia constatable, siguiendo la línea de evidence-based-management de Pfeffer y otros (ver aquí una recomendación de lectura imprescindible: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management“).

Recupero estas reflexiones a raíz de la publicación de un artículo de Antonio Pamos (ver aquí el original en Equipos y Talento), con quien comparto algunas de sus reflexiones:

  • Las nuevas tendencias que se proclaman en la época de esplendor del concepto adolecen con mucha frecuencia de datos contrastados. Las presentaciones públicas y los artículos que las sustentan hacen de la nueva técnica un fin en sí misma en lugar de un instrumento y ningunean los resultados objetivos que justifiquen su uso. Parecería que el proceso es incorporar primero el concepto y luego ya veremos qué resultados da.
  • Todos sus voceros le dirán lo que usted puede llegar a hacer con esta técnica, compartirán una correcta enumeración de beneficios, alguna experiencia piloto, cómo va a evolucionar, pero nada de beneficio real con base empírica. ¿Cuánto voy a acortar mi proceso de selección? ¿Mi ahorro en euros? ¿Cuánto voy a reducir la rotación? ¿Y la gestión del talento? ¿Cómo me va ayudar en el desarrollo de carreras en comparación con los métodos anteriores?

Como contrapunto al rigor de Antonio, mi opinión es que en nuestro campo (a diferencia de la medicina) si esperáramos a tener un estudio de 10000 casos estadísticamente significativos antes de implantar una nueva práctica, seguiríamos anclados en los estudios de ergonomía y productividad del siglo XIX.

Creo que el problema no está en intentar algo nuevo basado en indicios y observaciones, sino vender y defender “tu producto” como algo científico o mágico, y después ignorar o menospreciar indicios y datos empíricos sobre su utilidad real.

Los clientes NO son lo primero y entrevista a Richard Branson

Image result for los clientes no son lo primeroA Richard Branson siempre le ha gustado ser provocador y original. En este caso respecto a la típica frase “los clientes son lo primero”.

El pasado verano por fin leí su autobiografía. Muy sincera, entretenida e inspiradora. Para mi siempre ha sido un ejemplo de lider, empresario y rebelde constructivo (por otra parte tiene sus debilidades y defectos, como cualquiera).

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De regalo para los suscriptores del blog, aquí tenéis una versión en pdf y gratis, y aquí otro libro suyo “Screw it, let’s do it”.

Para abrir boca recomiendo la siguiente entrevista en la que Richard habla de su vida y experiencias vitales y profesionales es una maravilla.

Cuenta sus aventuras al borde de la muerte, sus claves de éxito, cómo aprende de sus fracasos, anécdotas, etc. Muestra sus cualidades como persona, lider y emprendedor, entre las cuales está divertir y divertirse.

Amor por la libertad y la rebelión de Atlas

Para todos los que amamos la libertad, nunca está de más recordar una novela más estimulante intelectualmente que brillante literariamente: La rebelión de Atlas, por Aynn Rand. Resulta oportuno recordar sus ideas en esta época de corrupción y populismo.

Image result for el 2 de febrero de 1905Yo leí hace tiempo la versión original y hace poco encontré a mi admirado Fred Kofman que ha publicado una versión en Español. La conferencia es brillante y recomendable, como siempre.

Humildemente, tengo en proyecto una conferencia sobre la libertad (no por negocio sino por vocación), que voy abordando en ratos libres. Seguiré informando.

La paradoja de la estupidez

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez.Resultado de imagen de estupidez funcional

En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos.

Algunas ideas clave:

  • En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral.
  • Resultado de imagen de estupidez funcionalLa estupidez funcional es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Sus víctimas continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. Se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas. Se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.
  • Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción. El foco en el corto plazo hace que las personas se acostumbren a sacar su trabajo de ahora mismo sin pararse a pensar en cómo ello afecta al largo plazo.
  • En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas.
  • La mayoría de directivos se guían por ideas llamativas o aceptadas en su entorno, independientemente de sus consecuencias. El ser humano tiende a evitar el esfuerzo intelectual de tomar buenas decisiones, y en su lugar se guía por intuiciones, sesgos, y creencias infundadas. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen.
  • Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. Quien corre el riesgo de pararse a pensar suele ser interpretado como ser problemático, poco resolutivo o carente de compromiso.

Aquí podéis ver todo el brillante artículo de Isabel Carrasco.

4 de cada 10 jefes son tóxicos

Otro artículo y libro sobre un tema tan candente en la empresa española como políticamente incorrecto e incómodo. Reproducimos un extracto:

¿Se ha topado alguna vez con un jefe tóxico? Según el libro, ‘Nuevo management para dummies’, que se acaba recientemente de publicar, no sería extraño porquecuatro de cada 10 jefes lo son.

Sus autores, Ana María Castillo y Juan Carlos Cubeiro, aseguran que tener uno de estos jefes es el doble de pernicioso, por ejemplo, que el tabaco. Estos dos expertos en ‘management’ describen cinco tipos de jefes tóxicos,aunque advierten de que algunos “practican varias males artes”. Así serían:

  1. El acosador o intimidador, “que humilla a los demás a la hora de dar órdenes, abusando de su posición”.
  2. El microdetallista, que “no delega porque quiere que todo se haga según sus gustos”.
  3. El adicto al trabajo, “que no sabe de horarios y que suele llamar y enviar correos electrónicos a cualquier hora”.
  4. El todo-números, que está “obsesionado con los resultados (…) y que “confunde los fines con los medios”.
  5. Y el favoritista, con filias y fobias, que no es equitativo.

Para Castillo y Cubeiro, “la toxicidad de determinados jefes es un problema para la organización, para el clima laboral, para los resultados, para la salud de las personas, para la fidelización de los empleados, para la relación con el cliente y, en definitiva, para la supervivencia de la empresa”.

Los jefes tóxicos son arrogantes, altaneros, soberbios, se creen infalibles. No aceptan opiniones discordantes. Son autocráticos, se comportan como tiranos con sus subordinados y como pelotas con sus propios jefes, señalan.

Responden con ira cuando las cosas no salen bien y se expresan como si fueran poseedores de la verdad absoluta. Y todo para esconder su inseguridad,y su falta de confianza en sí mismos.

Hay personas incompetentes ocupando puestos de dirección a causa del nepotismo (ser familiares de quienes mandan), la injusticia (ser amiguetes de quienes les propusieron) o porque se venden bien aunque haya poca sustancia en la superficie.

Personalmente, hace poco una amiga ha sido acosada y despedida por un jefe tóxico que también sufrí en primera persona hace 14 años. (Querida R, te dedico este post.) Es curioso: se parece al de este desternillante video tanto exterior como interiormente. Y por lo que me cuenta no somos los únicos sino que es su forma habitual de gestionar personas. Y este hombre sigue ahí desde entonces, machacando personas y perjudicando a su empresa sin que nada pase.

Mi reflexión es, si todo esto nos suena familiar, ¿qué más podemos hacer desde RRHH y consultoría, o desde quien sufre uno de estos personajes para que las organizaciones detecten y gestionen a estos elementos tóxicos? ¿Por qué los diccionarios de competencias en su mayor parte no tienen niveles negativos? ¿Las evaluaciones del desempeño son solo de arriba abajo? ¿Qué hacemos cuando un departamento tiene una rotación demasiado alta?  ¿Hacemos encuestas de clima sistemáticas (y tomamos medidas según los resultados)? ¿Hacemos entrevistas de salida a los empleados y usamos la información para detectar jefes tóxicos o miramos para otra parte? ¿En qué medida desde RRHH o la Dirección de la empresa tenemos el valor de atacar a un directivo tóxico?

Ver aquí el artículo completo.

59 segundos. Piensa un poco para cambiar mucho.

Hoy recomendamos un libro tan útil como riguroso (para variar dentro de la literatura de autoayuda): 59 segundos, por Richard Wiseman. ¡Gracias a Thais Pujol por la recomendación y por ser como es!

Reseña del editor:

“El catedrático de psicología Richard Wiseman expone los mitos modernos de la mente promovidos por la industria de la autoayuda y presenta un nuevo enfoque para el cambio que ayuda a individuos a lograr sus metas y ambiciones en cuestión de minutos, no de meses. Del estado de ánimo a la memoria, de la persuasión a la procrastinación y de la resistencia a las relaciones, Wiseman resume las investigaciones en las que se apoya la nueva ciencia del cambio rápido y describe cómo estas técnicas tan veloces y poco convencionales pueden incorporarse a la vida cotidiana. Averigua cómo ser más creativo y productivo gracias a las plantas. Descubre por qué ponerte un lápiz entre los dientes hace que te sientas más feliz.”

Especialmente dedicado a personas curiosas, inteligentes y escépticas.

Radical. El éxito de una empresa sorprendente.

Hoy recomendamos un libro tan sorprendente y provocador como divertido y fácil de leer: Radical. El éxito de una empresa sorprendente. Por Ricardo Semler.

Imagina una empresa industrial de 5000 personas en la que no hay secretarias ni oficinas, ni horarios, y en la que los empleados seleccionan a sus jefes. Suena imposible, pero la empresa brasileña Semco lo ha hecho y que tiene éxito máximo al mismo que empleados completamente satisfechos.

Ricardo narra en primera persona y de forma muy amena cómo ha transformado la empresa tradicional que heredó y que casi le cuesta la salud, en un lugar mucho más interesante para trabajar.

La conferencia de Ricardo Semler para abrir boca: