Category Archives: Medición y diagnóstico

El camino de los líderes

En los últimos meses venimos haciendo un diagnóstico y repensamiento del desarrollo de líderes (vease “¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?“).

Escuchando las aportaciones de clientes y amigos, hemos generado el único y radical programa de liderazgo y habilidades con:

  • Éxito garantizado
  • Entrenador personal
  • Tarifa plana

Abierta la convocatoria multiempresa para Enero. Si tienes curiosidad hablemos sin compromiso.

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El expediente académico ¿sirve para algo?

Según Laszlo Bock, senior vice president of people operations de Google, el expediente académico o las notas en pruebas de selección no sirven para predecir el desempeño profesional. En cambio las entrevistas de incidentes críticos sí funcionan. También enfatiza la importancia de evaluar y dar feedback periodicamente a los managers para mejorar su calidad y el ambiente de trabajo.

Algunos extractos:

  • Years ago, we did a study to determine whether anyone at Google is particularly good at hiring. We looked at tens of thousands of interviews, and everyone who had done the interviews and what they scored the candidate, and how that person ultimately performed in their job. We found zero relationship.
  • Instead, what works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
  • Behavioral interviewing also works — where you’re not giving someone a hypothetical, bu
    t you’re starting with a question like, “Give me an example of a time when you solved an analytically difficult problem.” The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.
  • Part of the challenge with leadership is that it’s very driven by gut instinct in most cases — and even worse, everyone thinks they’re really good at it. The reality is that very few people are.
  • We found that, for leaders, it’s important that people know you are consistent and fair in how you think about making decisions and that there’s an element of predictability. If a leader is consistent, people on their teams experience tremendous freedom, because then they know that within certain parameters, they can do whatever they want. If your manager is all over the place, you’re never going to know what you can do, and you’re going to experience it as very restrictive.
  • We’ve actually made it harder to be a bad manager. If you go back to somebody and say, “Look, you’re an eighth-percentile people manager at Google. This is what people say.” They might say, “Well, you know, I’m actually better than that.” And then I’ll say, “That’s how you feel. But these are the facts that people are reporting about how they experience you.”

Puedes ver un extracto bastante simplista en El Confidencial, o más recomendable, leer la entrevista original en The New York Times.

4 de cada 10 jefes son tóxicos

Otro artículo y libro sobre un tema tan candente en la empresa española como políticamente incorrecto e incómodo. Reproducimos un extracto:

¿Se ha topado alguna vez con un jefe tóxico? Según el libro, ‘Nuevo management para dummies’, que se acaba recientemente de publicar, no sería extraño porquecuatro de cada 10 jefes lo son.

Sus autores, Ana María Castillo y Juan Carlos Cubeiro, aseguran que tener uno de estos jefes es el doble de pernicioso, por ejemplo, que el tabaco. Estos dos expertos en ‘management’ describen cinco tipos de jefes tóxicos,aunque advierten de que algunos “practican varias males artes”. Así serían:

  1. El acosador o intimidador, “que humilla a los demás a la hora de dar órdenes, abusando de su posición”.
  2. El microdetallista, que “no delega porque quiere que todo se haga según sus gustos”.
  3. El adicto al trabajo, “que no sabe de horarios y que suele llamar y enviar correos electrónicos a cualquier hora”.
  4. El todo-números, que está “obsesionado con los resultados (…) y que “confunde los fines con los medios”.
  5. Y el favoritista, con filias y fobias, que no es equitativo.

Para Castillo y Cubeiro, “la toxicidad de determinados jefes es un problema para la organización, para el clima laboral, para los resultados, para la salud de las personas, para la fidelización de los empleados, para la relación con el cliente y, en definitiva, para la supervivencia de la empresa”.

Los jefes tóxicos son arrogantes, altaneros, soberbios, se creen infalibles. No aceptan opiniones discordantes. Son autocráticos, se comportan como tiranos con sus subordinados y como pelotas con sus propios jefes, señalan.

Responden con ira cuando las cosas no salen bien y se expresan como si fueran poseedores de la verdad absoluta. Y todo para esconder su inseguridad,y su falta de confianza en sí mismos.

Hay personas incompetentes ocupando puestos de dirección a causa del nepotismo (ser familiares de quienes mandan), la injusticia (ser amiguetes de quienes les propusieron) o porque se venden bien aunque haya poca sustancia en la superficie.

Personalmente, hace poco una amiga ha sido acosada y despedida por un jefe tóxico que también sufrí en primera persona hace 14 años. (Querida R, te dedico este post.) Es curioso: se parece al de este desternillante video tanto exterior como interiormente. Y por lo que me cuenta no somos los únicos sino que es su forma habitual de gestionar personas. Y este hombre sigue ahí desde entonces, machacando personas y perjudicando a su empresa sin que nada pase.

Mi reflexión es, si todo esto nos suena familiar, ¿qué más podemos hacer desde RRHH y consultoría, o desde quien sufre uno de estos personajes para que las organizaciones detecten y gestionen a estos elementos tóxicos? ¿Por qué los diccionarios de competencias en su mayor parte no tienen niveles negativos? ¿Las evaluaciones del desempeño son solo de arriba abajo? ¿Qué hacemos cuando un departamento tiene una rotación demasiado alta?  ¿Hacemos encuestas de clima sistemáticas (y tomamos medidas según los resultados)? ¿Hacemos entrevistas de salida a los empleados y usamos la información para detectar jefes tóxicos o miramos para otra parte? ¿En qué medida desde RRHH o la Dirección de la empresa tenemos el valor de atacar a un directivo tóxico?

Ver aquí el artículo completo.

Diccionario de habilidades directivas y profesionales ReviTalent 2015

Versión actualizada de nuestro diccionario, en el que sintetizamos años de trabajar con distintos modelos y diccionarios de competencias de muchos clientes y consultoras. Hemos tratado de:

  • Recoger lo mejor que tienen en común otros diccionarios e identificar una completa gama de comportamientos (más de 500)
  • Aportar una mejor estructura y organización de comportamientos en niveles, habilidades, y grupos de habilidades, no de forma arbitraria sino con criterio
  • Facilitar la coherencia e integración entre evaluación y desarrollo.

A continuación, para quien le interese conocer más, una introducción al modelo.

Modelo conceptual: las habilidades genéricas

Existen ciertos comportamientos directivos y profesionales deseables en la gran mayoría de las organizaciones. Aunque en cada una se organicen de una forma u otra o se les ponga una etiqueta diferente, en el fondo se agrupan en 24 habilidades aplicables en muchos ámbitos (genéricas). Nuestro modelo trata de ir más allá de una lista arbitraria y organizar estas habilidades según dos ejes:

¿Qué áreas hay que gestionar?
UNO MISMO OTROS TAREA
¿Cuál es el proceso de gestión? 1.COMPRENSIÓN ¿Cómo? 24 habilidades directivas y profesionales que recogen más de 500 comportamientos tipo
2.DECISIÓN Y PLANIFICACIÓN
3.REALIZACIÓN

Este marco de trabajo tiene varias ventajas:

Modularidad: Las habilidades genéricas están implícitas en la mayoría de modelos de competencias, de toma de decisiones y de liderazgo existentes. Se pueden combinar de forma modular como ingredientes básicos que dan lugar a las competencias específicas de cada empresa. Por ejemplo, la habilidad situacional “dar una conferencia a la red comercial de mi empresa” seguramente está compuesta de diversas habilidades genéricas básicas tales como “búsqueda y organización de información”, “equilibrio y gestión emocional”, “influencia y negociación”, etc.

Facilita la medición y el desarrollo: Permite una gran precisión en la medición y facilidad en el desarrollo posterior de las habilidades. Cada nivel debería recoger comportamientos claramente distinguibles de los del siguiente, y de los de otras habilidades. La facilidad de agregar las habilidades en clusters más amplios y sencillos facilita su comprensión y la elaboración de programas de formación sin solapes.

Completo: El diccionario es mejorable, como toda obra humana, pero aspira a recoger y estructurar la gran mayoría de los comportamientos genéricos de éxito en la gestión de diferentes organizaciones (más de 500).

Alerta temprana: Al incluir comportamientos negativos, permite la detección temprana y específica de “comportamientos tóxicos” sin esperar a que sus efectos sean irremediables en las personas o el negocio.

Universalidad: El hecho de utilizar habilidades genéricas (en vez de trabajar habilidades útiles sólo para situaciones concretas) permite su generalización y comparación entre distintas circunstancias, puestos, empresas y sectores.

Investigación útil: El modelo es fruto de la combinación del estudio publicados en revistas científicas (no de divulgación u opinión), los diccionarios de competencias y habilidades de otras empresas y consultoras, y la experiencia práctica midiendo y desarrollando multitud de directivos y profesionales de diferentes organizaciones.

Tabla de habilidades genéricas

En el diccionario se definen cada una de las 24 habilidades que mejoran la gestión, los procesos de toma de decisiones, y por lo tanto los resultados. Se pueden relacionar tanto horizontal como verticalmente.

Por ejemplo: si estoy atento al aquí y ahora, sé preguntar y escuchar, y busco bien información, normalmente conseguiré información buena y abundante, lo que ayudará a mi comprensión de la situación, y hará más probable que tome buenas decisiones.

Otro ejemplo: si al gestionar a otras personas hago bien una serie de cosas (pregunto y escucho, empatizo, oriento y motivo, pido ideas, influyo y negocio, mando y delego, trabajo en equipo, y gestiono el rendimiento), lo más probable es que las relaciones profesionales sean buenas y que las personas estén satisfechas.

No son recetas para el éxito, sino pautas generales. Evidentemente, hay más factores que afectan a los resultados, tales como los recursos disponibles, el entorno, el azar… Además, las habilidades vienen influidas por la personalidad, historia, inteligencia, etc. del individuo. Por ello, se recomienda sentido común y adaptación a las circunstancias, puesto, organización y personas con las que se trate.

FASES Y ETAPAS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN ÁMBITOS DE LA GESTIÓN
AUTO-GESTIÓN GESTIÓN DE OTROS GESTIÓN DE LA TAREA
1.Comprender 1.1.Conseguir información Presencia Preguntas y escucha activa Búsqueda y organización de información
1.2.Entender la situación Auto-consciencia y humildad Empatía y comprensión de relaciones Comprensión del entorno
2.Decidir y planificar 2.1.Fijar objetivos Sentido e integridad Orientación y motivación Definición de objetivos
2.2.Generar alternativas Enfoque en soluciones Creatividad colectiva Generación de alternativas
2.3.Decidir Iniciativa y auto-confianza Influencia y negociación Valoración y elección
2.5.Organizar Auto-organización Mando y delegación Planificación y recursos
3. Realizar 3.1.Adaptar Equilibrio y gestión emocional Trabajo en equipo Flexibilidad
3.3.Conseguir resultados Auto-exigencia Gestión del rendimiento Estándares y resultados

Cómo se interpreta el diccionario

Cada habilidad viene definida por los siguientes epígrafes:

  • Nombre de la habilidad: Aunque cualquier etiqueta es una simplificación, se ha buscado una denominación breve y representativa de los comportamientos englobados.
  • Definición: Descripción completa de la habilidad.
  • Variable clave: Es la dimensión que permite vertebrar, nivelar y ordenar los distintos comportamientos de una habilidad, según su grado de sofisticación y eficacia. También se le puede llamar dimensión de crecimiento.
  • Niveles y comportamientos: Cada habilidad tiene cinco niveles. Cada uno de estos niveles viene definido por un título del nivel y ejemplificado por varios comportamientos típicos del mismo.

Nivelado y proceso de desarrollo de habilidades

Los niveles están ordenados, según sus comportamientos sean:

  • Negativos: Son comportamientos contraproducentes, a detectar y corregir. Requieren claridad y disciplina.
  • Ausencia de habilidad: Por la razón que sea, no se aplican comportamientos de éxito, sino que se improvisa o actúa torpemente. Suelen indicar desconocimiento o falta de sensibilidad ante ciertos aspectos de la gestión.
  • Básicos: Implican un intento de poner en práctica ciertos comportamientos sencillos pero positivos. Normalmente se trabajan desde las actitudes.
  • Positivos: Muestran comportamientos relativamente sofisticados, asociados positivamente con los resultados. Indican que existe inquietud por hacerlo bien, y que se está desarrollando cierto conocimiento o técnicas para ser más eficaz.
  • Expertos: Son comportamientos sofisticados o excepcionales, necesarios en situaciones extremas o de alta responsabilidad. Para adquirirlos hace falta mucho entrenamiento, práctica y feedback específico.

Si quieres saber más o ver algún ejemplo estamos a tu disposición en info@revitalent.com

Los macacos líderes tienen cerebros diferentes

A través de Quo hemos descubierto un estudio publicado en la revista Plos Biology, y realizado por investigadores de la Universidad de Oxford, en el que se ha demostrado que los simios que ejercen de líderes y sus súbditos muestran patrones cerebrales diferentes. Los expertos estudiaron los cerebros de macacos que vivían en grupos de cinco individuos, con lo que resultaba bastante fácil diferenciar que ejemplar ejercía el rol dominante. Y lo que observaron es que en aquellos que mostraban liderazgo, tenían más desarrolladas tres regiones cerebrales, concretamente la amígdala, el hipotálamo y el núcleo del rafe. Mientras que sus seguidores, tenían más desarrollada el área conocida como cuerpo estriado.

La trascendencia de este descubrimiento reside en que apunta a la posibilidad de que el rol dominante en el mundo animal (al menos en lo que se refiere a los primates) no depende únicamente del tamaño físico del individuo y en lo amenazador que pueda resultar a los demás. Tiene que ver también con la capacidad de formar coaliciones, negociar, y desarrollar lazos sociales.

“Es revelador que las tres áreas que los macacos líderes tienen más desarrolladas sean aquellas involucradas en cuestiones como la negociación”, explica la doctora Mary Ann Noonan, directora del estudio.

Pero, ¿son extrapolables estas conclusiones al ser humano? “Hay que comprobarlo, pero en principio es factible que sea así”, asegura la experta. “Poseemos las mismas áreas cerebrales que los macacos, involucradas además en funciones idénticas”.

Novedad: test de personalidad Big Five, on-line y multifuente

“Conócete a ti mismo y conocerás al universo y a los dioses” (máxima griega inscrita en el Templo de Apolo (Delfos)).

Continuando con nuestra inversión constante en I+D, lanzamos la versión on-line y multifuente de nuestro Test de Personalidad Laboral. Para celebrarlo, ofrecemos a los suscriptores de nuestra newsletter con curiosidad por autoconocerse un test gratuito, sólo durante esta semana.

¿EN QUÉ CONSISTE EL MODELO BIG FIVE?

Los cinco rasgos o factores principales de la personalidad se suelen denominar:

–          O (Openness o apertura a nuevas experiencias)

–          C (Conscientiousness o responsabilidad)

–          E (Extraversion o extroversión)

–          A (Agreeableness o amabilidad)

–          N (Neuroticism o neuroticismo)

Los cinco forman el acrónimo nmemotécnico “OCEAN”. Cada factor tiene dos extremos a los que nos acercamos en distinta medida en cada caso (por ejemplo más introvertido o extrovertido).

gráfico big five

 

¿POR QUÉ USAR ESTA HERRAMIENTA MEJOR QUE OTRAS?

Nuestra aplicación del modelo de los cinco grandes rasgos de personalidad (Big Five) es única por:

–          Es el modelo de personalidad con mejores características psicométricas.

–          Único test de personalidad laboral 360º: Permite comparar la autopercepción con la percepción del entorno de trabajo y personal, y por lo tanto la conducta natural con la adaptadaagradabilidad–          Testado científicamente: No es un modelo construido en base a la intuición de un gurú (o peor aún, inventado por una consultora y nunca validado científicamente), sino que ha sido obtenido mediante análisis factorial, se ha testado y verificado repetidas veces en distintos países, colectivos, y culturas por equipos científicos independientes

–          Incluye y supera a otros modelos de personalidad o motivación, por ejemplo MMPI o McClelland.

 

Extraversion

Openness

Agreeableness

Conscientiousness

Neuroticism

E-I

−0.74

0.03

−0.03

0.08

0.16

S-N

0.10

0.72

0.04

−0.15

−0.06

T-F

0.19

0.02

0.44

−0.15

0.06

J-P

0.15

0.30

−0.06

−0.49

0.11

The closer the number is to 1.0 or −1.0, the higher the degree of correlation.

–          Complementa y muchas veces explica las competencias y habilidades. Por ejemplo una persona con una alta amabilidad (cómo es) es más probable que desarrolle su orientación al cliente (cómo se comporta) que alguien egocéntrico

–          Rapidez y facilidad de uso: Unos 5 minutos en nuestra plataforma on-line

–          Facilita y mejora la adecuación persona-puesto: Ya sea en procesos de selección, promoción, sucesión, gestión del talento, etc. permite ver más allá de las habilidades, conocimientos, experiencia, y comprender las tendencias naturales y profundas de la persona

CASOS REALES DE ÉXITO… O FRACASO (clientes con nombres alterados)

–          Pepe es un profesional con una sólida trayectoria, y su jefe también. Sin embargo no consiguen comprenderse y cada vez les cuesta más trabajar juntos. Tras conocer su perfil de personalidad, Pepe se da cuenta que él es introvertido, y su jefe extrovertido, que él es abierto a la experiencia y su jefe convencional, que él es responsable y su jefe desorganizado.  Demasiado tarde para mantener su empleo, aprende que podría haber adaptado su comportamiento hablando de temas sin importancia antes de entrar en temas de trabajo, argumentando sus soluciones desde la fiabilidad en vez de desde la innovación, y evitando explicar el fundamento técnico de sus propuestas que tanto aburría a su jefe.

–          Marta empieza un proceso de Coaching para reorientarse profesionalmente. Además de otras técnicas y herramientas, la medición de personalidad le permite entender que necesita un trabajo en el que haya cambio y aprendizaje (por su factor “apertura a la experiencia”) y que requieran a alguien metódico y orientado a la acción (por su factor “responsabilidad”) más que creativo u original. Ahora ya sabe por qué su anterior trabajo había llegado a aburrirla y qué preguntas hacer a sus posibles empleadores.

–          En el departamento x de una multinacional hay un ambiente enrarecido y una falta de “química” en el equipo. Mediante la discusión abierta de cómo se ven y como son percibidos cada uno de sus integrantes basada en el Big Five, son capaces de comprender las dificultades de relación entre quienes tienen rasgos opuestos, aclarar sus expectativas, renegociar sus relaciones y establecer una nueva alianza.

–          Juan fue ascendido a un puesto comercial de desarrollo de mercado por su inteligencia y conocimiento del producto. Sin embargo su introversión y neuroticismo hace que le cueste un esfuerzo especial la puerta fría. Tras asistir a varias formaciones y sufrir un importante stress y desgaste emocional, finalmente es asignado a un puesto de acompañamiento técnico y elaboración de propuestas que buscan y venden otros comerciales, y ahora se siente como pez en el agua.

Si quieres saber más sobre este test de personalidad o probarlo tú mismo estamos a tu disposición en info@revitalent.com

El 75% de los trabajadores españoles no son felices con su trabajo

Trabajando.com ha realizado una encuesta entre más de 2.500 trabajadores españoles. Los resultados son cuando menos preocupantes. Destacamos algunos:

-El 75% aseguró no sentirse feliz con su trabajo

-Un 67% se sienten estresados frecuentemente

-Un 53% no sabe cuáles son los objetivos de su empresa

-Ante la pregunta ¿qué te motiva a hacer mejor tu trabajo? El 32% dijo que nada, porque se sentía desmotivado, otro 32% dijo que su familia, un 19% su sueldo, un 8% los beneficios de su empresa, un 5% su jefe, por ser un buen líder y un 4% su empresa, ya que le retribuía sus logros.

Aquí tenéis más información.

Las preguntas que nos planteamos, a la vista de los resultados, son :

-¿Qué estamos haciendo o dejando de hacer en las empresas para conseguir estos resultados?

-Desde el punto de vista empresarial ¿estos recursos desmotivados son productivos y rentables? ¿Se me van a ir en cuanto puedan?

-Desde el punto de vista humano ¿este es el ecosistema empresarial en que queremos que nuestros hijos vivan y trabajen?

-Desde el punto de vista individual ¿estoy cómodo en la queja, esperando que me motiven otros o renunciando a mi responsabilidad de ser empleable y buscar un buen trabajo?

-Desde el punto de vista del directivo o de RRHH ¿cual es la percepción sincera de los empleados en mi empresa o departamento? De ahí la importancia de los programas de mejora del clima (y no sólo las encuestas sino todas las mejoras que implica, aunque sean incómodas).

Employees leave managers, not companies

We’re not discovering anything new when we say that managers are the key to employee satisfaction and productivity.  How many of us have had BAD managers (not simply average)? What was the effect on us and on the business?

I’ve come across an interesting study. A Florida State University (FSU) professor and two of his doctoral students have conducted a study which highlights the impacts of an abusive or poor manager/boss. They surveyed over 700 people who work in a variety of jobs and asked for their opinions of supervisor treatment on the job.

The study revealed these results:

39%: Their supervisor failed to keep promises
37%: Their supervisor failed to give credit when due
31%: Their supervisor gave them the “silent treatment” in the past year.
27%: Their supervisor made negative comments about them to other employees or managers.
24%: Their supervisor invaded their privacy.
23%: Their supervisor blames others to cover up mistakes or minimize embarrassment

Source: Florida State University

There’s also an interesting discussion in this blog. I’m always shocked by the testimonies of professionals who couldn’t stand their bosses and had to leave, regardless of other job circumstances.

Are these toxic organizations and managers the place we want our children to work at? Or can we change that?

However, it is politically incorrect to ask HR people if they measure and manage systematically these toxic people. And now that COST CUTS AND EFFICIENCY are the common corporate mantras, what are we doing to prevent the INEFFICIENCY of keeping bad managers?

One personal example: the other day a very successful professional told me that he had a job offer from another company to earn twice as much as where he currently is, and in a better company. He declined. Why? Because he feels well working with his current manager.

Is Myers-Briggs the way to go?

Personality is not always given the importance it deserves when looking for the best fit between jobs and people. Often it remains as a matter of self knowledge, but it is also very useful for team building, choosing your couple, knowing why you can’t stand your boss, etc.

Millions of people have gone through the Myers-Briggs test (MBTI). Many people love it, and for good reasons.

At ReviTalent we’ve also worked with this model, whenever the clients ask us to, but we like to think critically about everything, especially about ourselves 😉 We’ve come across this interesting article. Don’t read it if you’re a fan of Myers-Briggs.

If we can choose, we prefer the Big Five model. If you want to know more about it, here are the basics. We’re developing our own test based upon it.

Critical insights into performance reviews

After all the effort and money we’ve put into performance review systems and policies, I know this may not be welcome. But for those who smelled something rotten but didn’t dare to speak out, here is some food for thought. Just an appetizer:

“They’re wildly inaccurate, for one: CEB’s research finds that two-thirds of employees who receive the highest scores in a typical performance management system are not actually the organization’s highest performers. Go figure. The reviews are ineffective, too: Managers told CEB that conventional reviews only generate a 3- to 5-percent improvement in employee performance. They’re also surprisingly inadequate: Just 23 percent of HR folks surveyed by the firm say they’re satisfied with their organizations’ performance evaluations, down from more than 50 percent a decade ago.”

You can find more here and here.

Are we damaging performance by trying to measure it in the wrong way? What do you think?