El reggaeton es popular, a pesar de su «calidad». El DISC también.

Hace demasiado tiempo que soportamos el reggaeton. Desde el punto de vista artístico (ritmo, armonía, poesía, interpretación, originalidad, variedad, coreografía, etc.) es objetivamente mediocre, más allá de gustos subjetivos. Pero sigue siendo inmensamente popular. Es fácil de producir, entender, cantar, bailar, vender… y está de moda. Y los jóvenes que sólo han escuchado eso ni siquiera se plantean degustar otros estilos.

Desgraciadamente, lo mismo me pasa con el DISC en un entorno de RRHH. Pero no es una manía personal, ni un ataque a todos mis compañeros que lo usan. Si eres fan del DISC, antes de ofenderte por esta provocadora comparación con la que espero haber llamado tu atención, te pido que suspendas el juicio durante unos minutos y leas mis argumentos racionales.

Hace años escribí en este blog sobre Big Five, MBTI, DISC y otros modelos de personalidad. Traté de argumentarlo racionalmente. Mi conclusión era bastante clara: si queremos hablar seriamente de personalidad, deberíamos prestar mucha más atención al Big Five y bastante menos a algunas herramientas enormemente populares en las empresas.

Poca gente lo leyó. Menos aún me hicieron caso. Incluso cuando se lo envié expresamente o se lo intenté explicar en persona a clientes y compañeros a quienes considero buenos profesionales e inteligentes, no tuvo ningún efecto.

De hecho, he seguido encontrándome con DISC. Una y otra vez. En coaching, en selección, en formación de líderes, en desarrollo de equipos, en programas de talento. Personas perfectamente competentes explicando que alguien es “muy rojo”, que otro necesita “más amarillos” en su equipo o que un determinado puesto encaja mejor con un perfil DISC concreto. Informes DISC que debo interpretar con mis clientes para construir programas de desarrollo y procesos de coaching.

Y cada vez me resulta más difícil ignorar una pregunta bastante elemental:

¿Qué estamos midiendo exactamente?

Porque, después de décadas utilizando DISC en las empresas, ni siquiera parece haber una respuesta estable a esa pregunta.

Empecemos por algo incómodo: ¿Qué significa DISC tras sus cuatro colores? ¿Hay un modelo coherente detrás?

Parece una pregunta evidente.

• D es Dominancia.
• I es Influencia.
• S es Estabilidad.
• C es Conformidad, Cumplimiento, Conciencia o alguna variante según la versión.

Hasta ahí, aparentemente fácil. Pero intentemos explicar de dónde salen esas cuatro categorías. Ahí empiezan los problemas. He visto DISC explicado como el cruce entre:

• extroversión e introversión;
• orientación a personas y orientación a tareas.

También como:

• rápido frente a pausado;
• personas frente a tareas.

O como:

• activo frente a reflexivo;
• aceptante frente a cuestionador.

Y si retrocedemos hasta William Marston, supuesto origen intelectual de DISC, encontramos otra arquitectura:

• la percepción del entorno como favorable o antagónico
• y la relación de poder entre individuo y entorno.

El propio manual técnico de TTI recoge esta genealogía. (TTISI Images)

Pero es aún peor. A lo largo de los años he visto explicar esos dos ejes de varias maneras:

• extrovertido frente a introvertido;
• rápido frente a pausado;
• activo frente a reflexivo;

y el segundo como:

• personas frente a tareas;
• favorable frente a hostil;
• aceptante frente a cuestionador;
• cooperativo frente a competitivo;
• orientado al entorno frente a orientado a uno mismo.

No estamos hablando simplemente de diferentes nombres sencillos para exactamente la misma variable psicológica.Son conceptos diferentes.

Y no sólo son cambiantes y diferentes, sino ni siquiera excluyentes. Por ejemplo:

• Una persona puede estar muy orientada a las personas y ser extremadamente crítica y escéptica.
• Puede ser extrovertida y reflexiva.
• Puede ser rápida tomando decisiones y poco dominante.
• Puede ser cooperativa y estar muy orientada a resultados.

El problema es evidente.

• “Orientación a personas” no es lo mismo que “aceptación”.
• “Orientación a tareas” no es lo mismo que “cuestionamiento”.
• “Rapidez” no es lo mismo que “extraversión”.
• “Entorno favorable” no es lo mismo que “orientación a personas”.

Son constructos psicológicos diferentes. ¡Y, sin embargo, todos producen misteriosamente los mismos cuatro cuadrantes!

Por tanto, cuando cambiamos unas dimensiones por otras para que sigan produciendo los mismos cuatro cuadrantes, tenemos un problema conceptual crítico.

Pero es aún peor. Hay informes DISC que hablan de estas cuatro categorías como independientes entre sí, no como extremos resultantes de dos variables dicotómicas.

Por otra parte, no queda claro si el DISC mide patrones de personalidad, de comportamiento, tendencias, estilos, motivaciones… si son patrones estables difíciles de cambiar o si se pueden adaptar y aprender… cada vendedor o consultor lo explica de una manera u otra según convenga.

Cuando una teoría admite varias explicaciones incompatibles entre sí y todas parecen servir para justificar las mismas categorías, quizá deberíamos preguntarnos si estamos explicando realmente algo o simplemente racionalizando una clasificación que ya habíamos decidido de antemano.

El contraejemplo médico

Imaginemos que hiciéramos esto con cualquier otra disciplina. Supongamos que un modelo médico clasificara a las personas en cuatro tipos. Preguntamos por qué existen esos cuatro tipos.

• Una escuela responde: «porque cruzamos inflamación alta/baja con metabolismo rápido/lento».
• Otra responde: «no, en realidad es actividad física alta/baja con respuesta inmunitaria fuerte/débil».
• Y una tercera explica: «tampoco exactamente; son tolerancia al estrés y sensibilidad ambiental».

Pero todas siguen llamando a los cuatro resultados A, B, C y D.

Probablemente no diríamos: “Qué interesante, distintas maneras de entender el mismo modelo”.

Sino que preguntaríamos: “¿Cuál de las tres teorías es la correcta?”

Con DISC, curiosamente, hemos aprendido a convivir con la ambigüedad.

Tampoco nos preguntamos por qué dos ejes y cuatro categorías, y no cualquier otro número o significado. Sabemos que los colores que usa son arbitrarios, y eso no es un problema. De hecho, los colores y las iniciales son lo único que parece coherente. Lo grave es que los conceptos y su estructura son incoherentes entre distintos DISCs.

Entonces… ¿Por qué el DISC, a pesar de su incoherencia?

Quizá porque el resultado nos gusta. Admito que DISC funciona extraordinariamente bien en una sala. Hay cuatro colores. Las descripciones son fáciles y caricaturescas. La gente reconoce rápidamente a compañeros o se etiquetan a sí mismos:

• “¡Tú eres completamente rojo!”
• “Ahora entiendo por qué María necesita tantos datos.”
• “Claro, Pedro es amarillo.”

Hay risas, reconocimiento y conversación. Las puntuaciones de la formación suben.

También puede ser útil para generar una conversación entre personas distintas, empatizar, adaptarnos.

Pero ese mismo efecto también ocurre con el eneagrama. También ocurre, en un sentido todavía más extremo, con el horóscopo. Millones de personas leen una descripción de Capricornio o Escorpio y encuentran en ella partes de sí mismas.

La popularidad de una clasificación, su capacidad para generar conversación o la sensación subjetiva de “me ha clavado” no son evidencia de que el modelo represente bien la estructura de la personalidad.

Cuidado. No estoy diciendo que DISC y astrología sean científicamente equivalentes. No lo son.

Algunos instrumentos DISC concretos han estudiado su fiabilidad y aportan evidencia psicométrica propia. TTI publica un manual técnico extenso y Wiley hace lo mismo con Everything DiSC. (TTISI Images)

El paralelismo está en otra parte: Tendemos a confundir poder narrativo con poder explicativo.

Y cuanto más reconocible resulta una descripción, menos sentimos la necesidad de preguntar de dónde sale.

El eneagrama ofrece un ejemplo intermedio interesante. Tiene nueve tipos, un lenguaje rico y una enorme capacidad para generar identificación personal. Sin embargo, una revisión sistemática de 104 muestras encontró evidencia mixta sobre su fiabilidad y validez. (PubMed)

Lo que quiero decir es que un modelo sea intuitivo, memorable y popular no lo convierte en una buena teoría de personalidad.

El gran truco de las tipologías

Psicológicamente, hay una razón por la que DISC (y en menor medida el MBTI o eneagrama) son mucho más atractivos que el Big Five: su sencillez. Dicen algo parecido a: “Tú eres esto.” Azul, rojo, verde o amarillo. Toda la infinita complejidad humana reducida a cuatro colores y etiquetas. Fácil y cómodo. Sin matices ni combinaciones de factores.

Una vez «vendida» la idea de cuatro categorías, el informe detalla 20 páginas de descripciones y detalles relativamente ambiguos sobre el sujeto analizado.

Y aquí hay una trampa psicológica potente: Cuantas más cosas dice el informe, más probable es que encontremos varias que nos encajen. Después concluimos: “Es increíble. Me ha descrito perfectamente.”

No hemos comprobado necesariamente la validez del test. Hemos comprobado que una narración suficientemente amplia contiene elementos con los que podemos identificarnos. Eso ya lo inventaron hace mucho tiempo con el horóscopo.

En cambio, la investigación moderna sobre personalidad suele decir algo mucho menos satisfactorio y que requiere más esfuerzo cognitivo: “Puntúas relativamente alto en esta dimensión, medio en esta otra, algo bajo en aquella, y la combinación de facetas importa. Cada persona tiene una personalidad compleja, que combina distintas tendencias en proporciones variables.”

Es bastante menos sexy. No puedes ponerlo fácilmente en una camiseta. No sirve tan bien para decir durante una comida: “Es que soy C.”

Pero tiene una enorme ventaja: se parece más a cómo funcionan realmente las diferencias humanas.

La investigación que llevó al Big Five surgió precisamente de estudiar estadísticamente cómo se agrupan multitud de rasgos descriptivos. No de decidir primero qué cinco cajas parecían bonitas. La estructura de cinco grandes factores fue emergiendo y replicándose a lo largo de décadas de investigación. (Annual Reviews)

Eso no convierte al Big Five en una verdad revelada. Hay discusiones sobre número de factores, facetas, culturas, modelos alternativos como HEXACO y niveles de abstracción.

Pero fíjense en la diferencia: la discusión científica consiste en ver qué estructura explican mejor los datos.

En DISC, con demasiada frecuencia, la discusión consiste en encontrar una explicación convincente para cuatro letras que ya estaban allí.

“Pero está validado”

Ésta suele ser la respuesta. Aquí conviene introducir una distinción básica. Una herramienta puede producir puntuaciones consistentes y eso no significa que cualquier conclusión obtenida a partir de ellas sea válida.

Fiabilidad y validez no son sinónimos. Y “validez” tampoco es un sello binario que se obtiene una vez y sirve para siempre.

La pregunta correcta no es: “¿Está validado?”

Sino: “¿Qué evidencia existe para esta interpretación y este uso concreto?”

• ¿Para describir estilos?
• ¿Para predecir rendimiento?
• ¿Para seleccionar comerciales?
• ¿Para identificar líderes?
• ¿Para decidir promociones?
• ¿Para recomendar carreras?

Cada una es una afirmación diferente. Y necesita evidencia diferente.

Un manual con buenas alphas de Cronbach no autoriza automáticamente todas las demás.

En realidad, ni siquiera hay “UN DISC” validado. Éste es otro asunto que debería incomodarnos. A los vendedores se les llena la boca de palabras sofisticadas como «validez» y «fiabilidad».

En las empresas decimos: “Hemos hecho el DISC.” Como si “el DISC” fuera un único test estandarizado y universalmente validado para cualquier uso. No lo es.

Existen diferentes proveedores, formatos, algoritmos, escalas, normas e interpretaciones. TTI tiene su DISC. Wiley tiene Everything DiSC. Otros proveedores tienen variantes distintas.

Y no sólo cambia la presentación. Cambia incluso la forma de conceptualizar el modelo. En TTI, por ejemplo, se miden cuatro factores conductuales: Dominance, Influence, Steadiness y Compliance. Su documentación actual los presenta directamente como cuatro dimensiones. (TTISI Images). Everything DiSC utiliza otra representación y organiza su circunferencia a partir de dimensiones como active–thoughtful y questioning–accepting.

Esto plantea una pregunta bastante incómoda:

Si dos productos dicen medir DISC pero no definen de la misma manera la arquitectura psicológica que hay debajo, ¿qué significa exactamente decir que DISC está validado?

¿Todo DISC? ¿Uno determinado? ¿La idea de Marston? ¿El cuestionario de un proveedor? ¿La rueda? ¿Los cuatro factores? ¿Los dos ejes? ¿Los textos interpretativos?

Cuando hablamos de “validez del DISC” sin responder a eso, probablemente estamos diciendo bastante menos de lo que creemos.

No quiero decir que nada que tenga que ver con el DISC no tenga ninguna validación científica, sino que nunca se especifica qué, cómo y para qué se ha validado. No por validar estadísticamente la dicotomía introversión-extroversión implica que todos los modelos, informes e inferencias que se etiquetan como DISC estén validados.

La comparación incómoda con el horóscopo y el eneagrama

Volvamos por un momento al horóscopo.

¿Por qué a tanta gente le parece que funciona? No porque las estrellas tengan necesariamente capacidad predictiva.

Sino porque las descripciones pueden ser reconocibles, ambiguas, generosas y suficientemente generales como para que encontremos partes de nosotros en ellas.

Y, sobre todo, porque queremos una historia que explique quiénes somos.

DISC satisface una parte de esa misma necesidad psicológica de una manera mucho más sofisticada y profesional.

• Hay cuestionarios.
• Hay baremos.
• Hay gráficos.
• Hay manuales.
• Hay certificaciones.
• Hay consultores que hablan con confianza y autoridad sobre temas que la gente desconoce.

Por eso repito: no estoy equiparando su evidencia científica con la astrología. Estoy haciendo una comparación sobre nuestra reacción como usuarios.

Poniendo otro ejemplo, el eneagrama tiene nueve tipos y una narrativa mucho más compleja que DISC. Sus usuarios pueden hablar durante horas de alas, integraciones, desintegraciones, motivaciones y patrones. El sistema posee una riqueza interpretativa extraordinaria. Precisamente por eso resulta tan convincente.

Pero la riqueza de una teoría no es evidencia sobre su verdad. La revisión sistemática que mencionaba antes encontró resultados mixtos sobre su fiabilidad y validez. (PubMed)

Y esto señala algo importante: podemos construir sistemas psicológicos enormemente sofisticados alrededor de unas categorías sin haber demostrado primero que esas categorías constituyen una buena representación de la personalidad.

La sofisticación posterior no arregla necesariamente el problema inicial.

En ambos casos existe una pregunta más incómoda que deberíamos hacernos: ¿Me convence porque está bien demostrado o porque la historia que cuenta me resulta intuitiva?

El caso del “perfil natural” y el “adaptado”

Algunas versiones DISC añaden otra capa particularmente atractiva: “Así eres realmente.” vs. “Así te estás adaptando al entorno.”

Es una idea magnífica desde el punto de vista narrativo. Explica tensiones. Permite hablar de estrés. Da profundidad al informe. Permite explicar incoherencias, contradicciones o cosas que no encajan al cliente. Pero conviene preguntar: ¿Cómo sabe el cuestionario cuál es mi verdadero yo y cuál es mi adaptación?

En TTI, por ejemplo, ambos perfiles se infieren a partir de diferentes patrones de respuesta dentro del mismo cuestionario. El manual técnico explica cómo las elecciones consideradas más y menos descriptivas contribuyen de manera distinta a esos perfiles. (TTISI Images) Eso puede producir información interesante.

Pero existe una enorme distancia entre decir: “estos dos patrones de respuesta son diferentes” y afirmar: “uno representa tu naturaleza auténtica y otro cómo te estás adaptando al entorno”.

El segundo enunciado contiene mucha más teoría que dato. Sin embargo, ¿cuántas veces en coaching lo presentamos casi literalmente como: “Éste eres tú de verdad y aquí estás haciendo un esfuerzo para adaptarte”? El lenguaje transforma una inferencia discutible en un hecho psicológico.

Descripción vs. inferencia

Y después hacemos inferencias enormes a partir de muy poco. Aquí es donde el asunto deja de ser una discusión académica y empieza a tener un peligro práctico.

Una persona contesta un cuestionario. Obtiene unas puntuaciones. Y de ahí pueden aparecer afirmaciones sobre:

• cómo toma decisiones;
• qué la motiva;
• qué tipo de jefe necesita;
• cómo debe comunicarse con ella;
• qué ambiente de trabajo le conviene;
• cómo reaccionará bajo presión;
• qué áreas debería desarrollar.
• a qué distancia de esa persona se debe hablarle (exactamente un metro, en el último informe que llegó a mis manos)

Y el consultor / formador / mentor de turno le hará recomendaciones basadas en esas inferencias.

Detengámonos un momento. ¿Se han medido todas esas cosas? Normalmente, no. Se han inferido. Y no es lo mismo.

Al preguntar a una persona, puedes obtener patrones sobre esa persona (suponiendo que lo preguntas bien, que lo que preguntas es representativo de su realidad y que la persona puede responder sin sesgos). Si esos patrones los comparas con los de otras personas que caen en la misma tipología, puedes hablar de lo que suele hacer ese tipo de persona (pero no necesariamente cada individuo). Y en tercer lugar, cuando sacas conclusiones que no has medido sino inferido en la persona ni en su colectivo, estás jugando a ser adivino. Hay tres saltos que has dado, cada uno de ellos lleno de posibles errores.

Por ejemplo, si un instrumento mide razonablemente una tendencia a la reserva interpersonal, quizá podamos formular hipótesis más o menos razonables sobre su estilo de comunicación en público. Una persona responde tres preguntas con las que identifico con que cae en mi categoría de introvertido, y automáticamente infiero que le cuesta hablar en público. Pero en realidad no lo hemos verificado en esa persona, tal vez ni siquiera en su categoría de personas, o quizás sí se muestra en su categoría pero no en ese individuo. O tal vez esa persona ha aprendido habilidades para compensar su tendencia natural.

Otro ejemplo: Si alguien puntúa alto en conformidad con normas y procedimientos, quizá podamos inferir una preferencia por seguir una estructura o proceso en su trabajo. No significa automáticamente que sepamos qué tipo de jefe necesita o que se le dé mal improvisar.

Sin embargo, los informes comerciales convierten con extraordinaria facilidad una puntuación en un relato completo sobre temas que no se han preguntado, sino inferido. Con adjetivos que describen a esa persona, cómo reacciona en situaciones de estrés medio y alto, recomendaciones de comportamiento, planes de acción, etc.

¿Y qué puede salir mal?

Mucho más que un taller mediocre. Un mal uso de este tipo de herramientas tiene implicaciones en las vidas y carreras profesionales de las personas. En su selección, desarrollo, ascensos, etc. Incluso en su autoconcepto y su autoestima. He visto bastantes casos de personas desmoralizadas o desencaminadas por un mal informe o un mal profesional que lo interpreta.

Imaginemos algunas situaciones perfectamente plausibles.

“No contratemos a esta persona: tiene poca I”

Queremos un comercial. El candidato tiene poca “Influencia”. Alguien concluye que no encaja. Pero quizá venda extraordinariamente bien mediante conocimiento técnico, escucha, credibilidad y confianza.

Hemos convertido una escala conductual en una regla de selección.

“Necesitamos un D para liderar este equipo”

Asociamos liderazgo con Dominancia. Preferimos al candidato más decidido, competitivo y directo. Pero liderazgo no es Dominancia.

Dependiendo del contexto pueden ser críticos la responsabilidad, la estabilidad emocional, la capacidad cognitiva, la integridad, la cooperación, el aprendizaje o muchas otras variables.

La simplicidad del modelo empieza a ocultar variables relevantes.

“Tienes que comunicarte con ella así porque es C”

Al principio adaptamos nuestra comunicación. Bien.

Después dejamos de observar a la persona. Ya sabemos cómo es. Es azul.

Paradójicamente, una herramienta creada supuestamente para entender mejor a los demás puede acabar convirtiéndose en un estereotipo cognitivo.

“Nuestro equipo tiene demasiado verde”

Miramos la rueda de colores y pensamos que tenemos un problema de composición. Quizá no tenemos ningún problema de personalidad.

Quizá tenemos un problema de objetivos, incentivos, procesos, confianza, competencias, estructura organizativa o liderazgo.

Pero DISC ofrece una explicación visible, fácil y disponible. Y cuando tenemos un martillo de cuatro colores, todos los problemas empiezan a parecer perfiles.

“Tu perfil natural no encaja con el puesto”

Esta frase ya me preocupa bastante más. Porque hemos pasado de una conversación sobre preferencias a una afirmación sobre adecuación profesional.

Si la herramienta no ha demostrado una capacidad suficiente para predecir aquello que estamos evaluando, estamos tomando una decisión importante con una información que no lo justifica.

Y en selección o promoción, además, esa decisión afecta a otra persona.

Éste es el verdadero problema: el uso excede la evidencia

Si DISC se utilizara exclusivamente para iniciar una conversación en un equipo, probablemente no escribiría este artículo. Podría decir: “Es simplificado, pero ayuda a hablar de estilos.” Fin.

De hecho, cuando no me queda más remedio que usar el DISC, lo enfoco de esta manera, como un modelo simplificado que permite dialogar sobre nuestras tendencias y diferencias y empezar a interesarnos por la psicología de la personalidad.

El problema es que rara vez se queda ahí. Las herramientas organizativas sufren una especie de inflación funcional.

1. Primero: “Vamos a conocernos mejor.”
2. Después: “Vamos a utilizarlo para formar líderes.”
3. Luego: “Vamos a ver qué perfiles necesitamos en el equipo.”
4. Más tarde: “Incorporemos el perfil a selección.”
5. Y finalmente: “Este candidato encaja/no encaja.”

La herramienta no se ha vuelto más válida durante el proceso. Sólo hemos empezado a pedirle cada vez más cosas.

Ése es quizá el mayor riesgo de DISC en las empresas. No que sea completamente inútil. Sino que es suficientemente útil y atractivo como para darnos confianza para utilizarlo mucho más allá de lo que podemos justificar.

Big Five resulta menos satisfactorio precisamente porque no intenta contarnos una historia tan bonita

Big Five tiene otros defectos. No explica todo. Sus cinco factores son amplios. No genera un número finito de categorías sino infinitas combinaciones de cada uno de sus cinco factores en distintas proporciones. Hay cuestiones culturales y metodológicas. Dependiendo del propósito pueden resultar más útiles determinadas facetas o modelos alternativos.

Pero tiene una virtud que para mí pesa enormemente: su estructura está mucho más anclada en investigación acumulada sobre diferencias individuales. Actualmente es un modelo mucho más reputado psicométricamente que el DISC por científicos, no por consultores.

La tradición que dio lugar al modelo de cinco factores estudió cómo covariaban enormes cantidades de términos y rasgos de personalidad y encontró repetidamente grandes dimensiones semejantes. (Annual Reviews)

En otras palabras, la pregunta fue fundamentalmente: “¿Qué estructura encontramos que permita explicar la personalidad humana?” y no: “Tenemos cuatro estilos. ¿Cómo podemos explicarlos?”

Ésta no es una pequeña diferencia metodológica. Es una diferencia de filosofía.

Entonces, ¿por qué seguimos utilizando DISC?

Porque tiene muchas ventajas. Sólo que algunas no son psicométricas.

• Es fácil de aprender.
• Es fácil de explicar.
• Es agradable visualmente.
• Los informes impresionan.
• Permite vender talleres.
• Genera conversación.
• Los clientes lo conocen.
• Los participantes lo recuerdan.
• Hay certificaciones y materiales disponibles.
• Y algo particularmente importante: nosotros, los consultores, sabemos utilizarlo.

Tengamos en cuenta que el DISC es un producto que lleva décadas siendo comercializado, y que tiene una potente industria detrás. Muchos de los consultores / vendedores que lo promueven nunca han conocido otras alternativas ni hecho un estudio crítico de lo que venden vs. otras alternativas. Y si las conocieran, no tienen el incentivo económico para promocionarlas.

Otro factor es que muchas veces el comprador no es experto en psicología de la personalidad ni en psicometría. Muchos directores de RRHH son ingenieros, de relaciones laborales, ADE, derecho o cualquier otro campo. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo malo es comprar la moto que te quieren vender sin saber de motos, simplemente porque te gustan sus colores y parece fácil de utilizar.

Y esto se refuerza en el tiempo, al ser el modelo incuestionado entre compradores y vendedores. Resulta muy incómodo ser el niño que señala al rey desnudo, la oveja negra, el pájaro de mal agüero, o simplemente revisar críticamente un modelo fácil, cómodo y consensuado.

Cambiar de herramienta tiene un coste. Hay que aprender. Hay que leer. Hay que cuestionar materiales que hemos utilizado durante años. Quizá incluso reconocer que hemos dicho cosas con demasiada seguridad.

Eso resulta incómodo. Es mucho más cómodo seguir utilizando el instrumento conocido y responder: “Todos los modelos tienen limitaciones.”

Por supuesto. También todos los coches tienen limitaciones. Eso no significa que todos frenen igual o me permitan llegar a los mismos sitios.

Los profesionales de personas deberíamos tener un estándar algo más alto

Hay algo paradójico en todo esto. Nos dedicamos a decir a líderes y organizaciones que deben:

• cuestionar sus supuestos;
• evitar sesgos;
• aprender;
• utilizar datos;
• cambiar prácticas obsoletas;
• no hacer algo simplemente porque siempre se ha hecho así.

Pero cuando llegamos a nuestras propias herramientas podemos ser extraordinariamente conservadores. “El DISC funciona.”

¿Qué significa “funciona”?

• ¿Que la gente disfruta del taller?
• ¿Que reconoce las descripciones?
• ¿Que recuerda los colores?
• ¿Que cambia su comportamiento seis meses después?
• ¿Que mejora la cooperación?
• ¿Que predice desempeño?
• ¿Que mejora decisiones de selección?

Son afirmaciones completamente diferentes. Tal vez debamos empezar por precisar cuál estamos haciendo.

No espero que pienses como yo. Espero que, como yo, pienses.

No propongo cambiar un dogma por otro. No estoy sugiriendo: “Tire su DISC y compre mañana un Big Five.” Ésa sería exactamente la misma mentalidad.

Propongo algo bastante más exigente. Antes de utilizar una herramienta psicológica, preguntemos:

• ¿Qué constructo quiero medir?
• ¿Por qué y para qué necesito medirlo?
• ¿Hay un modelo claro y coherente?
• ¿Qué evidencia respalda el modelo y este instrumento concreto?
• ¿Para qué usos está validado (o al menos hay indicios de que resulte útil)?
• ¿Qué alternativas existen y cuáles son sus ventajas e inconvenientes?
• ¿Qué decisión voy a tomar con el resultado o cómo lo vamos a aplicar?

Y una última pregunta especialmente incómoda:

¿Lo estoy utilizando porque es la mejor herramienta disponible o porque es la que conozco?

Si la respuesta es la segunda, quizá sea hora de hacer lo mismo que recomendamos continuamente a nuestros clientes: Aprender, revisar nuestras creencias y sesgos, mejorar.

Porque cuatro colores pueden ser una excelente ayuda para una conversación. Pero cuatro colores no convierten un mal modelo en una buena representación científica de la realidad, ni siquiera en una herramienta útil para tratar con personas.

No obstante, puedes volver a poner la radio en la misma emisora y poner el reggaeton en bucle, si es lo que te gusta. 😉