Category Archives: Organización del talento

Los valores ayudan a la supervivencia del grupo

Estupendo artículo de Pablo Herreros en El Mundo, en el que argumenta que la moralidad en los colectivos humanos tiene un efecto adaptativo y es una ventaja evolutiva a largo plazo.

Algunas ideas:Image result for chimpancé solidario

    • La moral humana tiene sus antecedentes en comportamientos que también poseen otros animales, como por ejemplo cuando un chimpancé consuela a otro que ha sido víctima de una pelea o el altruismo de ballenas grises que salvan a ballenas de otras especies del ataque de las orcas. Esta empatía que muestran algunos animales, arriesgando su vida para salvar a otros en peligro o preocupándose por los lastimados, son los precursores de la moral y los valores, lo que conlleva aceptar un origen biológico, ya que la compartimos con otros animales.
    • Incluso los niños tienen un sentimiento de lo que es moralmente bueno y malo desde la más tierna infancia y prefieren estar con alguien bueno. Veamos la demostración.

  • Con el desarrollo de la cultura y el aumento de la conciencia, favorecidos a su vez por un lenguaje hablado, surgieron otro tipo de valores: los individuales. Guían la conducta y hábitos de la persona que los poseen. Las personas que son coherentes con ellos confiesan que les proporcionan satisfacción y plenitud.
  • En la actualidad parece que poco o nada ha cambiado. Richard Barret, ha examinado miles de organizaciones públicas y privadas, llegando a la conclusión de que aquellas que están guiadas o dirigidas por los valores genuinos son las más exitosas del planeta. Cuando los valores de las personas y las empresas están alineados, se produce una mayor implicación, se retiene el talento lo que tiene un efecto sobre la productividad, calidad de los servicios o productos así como también una marca.
  • En definitiva, la tribu funciona mejor cuando los valores son reales y se destilan o deducen de los comportamientos y no cuando se escriben sobre una placa.

El salario no basta, los trabajadores quieren conciliar

Toque de atención a directivos y políticas de RRHH meramente materialistas. Cada vez costará más atraer y fidelizar al talento si lo único que se ofrece es dinero.Image result for conciliación

Oportuno artículo de Isabel Munera basado en el estudio employer brand de Randstad en El Mundo. Algunas ideas clave:Image result for empleador atractivo

  • Los principales criterios que demandan los trabajadores españoles son los siguientes:
    • salario y beneficios para empleados – 63%
    • equilibrio entre el trabajo y la vida personal – 55%
    • ambiente de trabajo agradable – 49%
    • seguridad laboral a largo plazo – 45%
    • un trabajo estimulante y con retos – 43%
    • fórmulas flexibles de trabajo – 40%
    • oportunidades de progresar en la carrera profesional – 36%
    • buena formación – 25%
    • buena ubicación – 23%
    • buena situación financiera – 20%
  • La valoración de la conciliación entre trabajo y vida personal crece cada año, aumenta 10 puntos porcentuales respecto al año anterior.  Especialmente entre las mujeres. También aumenta la importancia de un trabajo estimulante.
  • La seguridad laboral a largo plazo pierde peso, aunque sigue siendo muy importante.
  • El estudio advierte de la existencia de diferencias notables en función del nivel formativo de los encuestados. Así, cuanto mayor sea la formación, también es mayor la importancia que los empleados le otorgan a tenerun trabajo estimulante y retador que les permita crecer profesionalmente y en el que puedan gozar de flexibilidad y oportunidades de promoción. Por el contrario, los profesionales con una formación académica básica priman otros factores como la estabilidad laboral, la ubicación y la reputación de la empresa.
  • Estas diferencias también se observan por grupos de edad. Mientras que los trabajadores más jóvenes consideran determinantes las oportunidades de desarrollo profesionales y la proyección internacional; los que superan los 45 valoran más la estabilidad laboral y la buena situación financiera de la compañía. Nada sorprendente pero que reafirma la necesidad de adaptar las políticas de RRHH a las diferentes generaciones, como ya comentaba en otro post.
  • Hay bastante desalineamiento entre lo que buscan los empleados y lo que ofrecen las empresas.
    • Los empleados en España buscanImage result for conciliación
      • 1. Equilibrio entre el trabajo y la vida personal
      • 2. Ambiente de trabajo agradable
      • 3. Estabilidad laboral
      • 4. Trabajo estimulante
      • 5. Progresión profesional
      • 6. Buena situación financiera
      • 7. Retribución a la sociedad
      • 8. Buena reputación
      • 9. Emplear las últimas tecnologías
    • Los empleadores en España ofrecenImage result for pedir y ofrecer
      • 1. Buena situación financiera
      • 2. Emplear las últimas tecnologías
      • 3. Buena reputación
      • 4. Progresión profesional
      • 5. Estabilidad laboral
      • 6. Ambiente de trabajo agradable
      • 7. Trabajo estimulante
      • 8. Equilibrio entre el trabajo y la vida personal
      • 9. Retribución a la sociedad

Aunque este último dato no me encaja del todo con el resto del estudio, me quedo con la idea de que cada vez las empresas tendrán que ofrecer cosas distintas a las que sus actuales directivos creen atractivas, especialmente si quieren atraer talento joven, femenino o cualificado.

Amor por la libertad y la rebelión de Atlas

Para todos los que amamos la libertad, nunca está de más recordar una novela más estimulante intelectualmente que brillante literariamente: La rebelión de Atlas, por Aynn Rand. Resulta oportuno recordar sus ideas en esta época de corrupción y populismo.

Image result for el 2 de febrero de 1905Yo leí hace tiempo la versión original y hace poco encontré a mi admirado Fred Kofman que ha publicado una versión en Español. La conferencia es brillante y recomendable, como siempre.

Humildemente, tengo en proyecto una conferencia sobre la libertad (no por negocio sino por vocación), que voy abordando en ratos libres. Seguiré informando.

Productividad: la asignatura pendiente

Image result for improductivoEl otro día pasé al lado de una furgoneta del Ayuntamiento de Madrid donde el “trabajador” estaba echando la siesta, eso sí, con el motor en marcha y el aire acondicionado.

Por otra parte un amigo que está mal en su trabajo me decía que está esperando que le echen, a ver si le cae una indemnización decente. Seguramente en la empresa están esperando a ver si se cansa del mal ambiente y se va gratis.

Me han venido a la mente estos casos al leer este interesante artículo con algunas claves para entender la dificultad de empresas y profesionales en España para desarrollarse. Basado en un informe de la OCDE.

Algunas ideas clave:

  • Nuestro principal problema es nuestra baja productividad, que explica la mayor parte del resto de nuestros males. No es culpa de los empresarios. Ni de los trabajadores. Ni siquiera del Gobierno. Aunque todos tienen su parte. Por un lado, una legislación anticuada, que no permite a los mejores prosperar y que no ayuda a que cada uno llegue al lugar en el que es más útil (más productivo). Por otro lado, la sociedad española parece muy amante de los cambios, la flexibilidad o la competencia.
  • Comparados con nuestros competidores tradicionales (Francia, Italia, Alemania, Reino Unido) tenemos una buena combinación de productividad y costes. Vamos, que aunque no seamos tan productivos como ellos sí estamos lo suficientemente por debajo en costes como para competir con ventaja. Pero esa ventana debería servir para impulsar un cambio en el modelo, que nos lleve a dejar de competir por precio y pasar a hacerlo por eficiencia.
  • La productividad se ve frenada por las elevadas barreras existentes para crear y hacer crecer una empresa, la baja innovación empresarial y el elevado desajuste entre oferta y demanda de habilidades entre los trabajadores y los empleos. Es decir, pocas empresas, dificultades para crear nuevas, complicaciones para que las ya existentes cambien de modelo de negocio, y disparidad entre lo que los trabajadores pueden ofrecer y lo que las empresas demandan (y pocos incentivos para que unos y otros cierren el agujero que les separa).
  • La competitividad de la empresa española está lastrada por el mínimo tamaño de las empresas.Como vemos en el primer gráfico, a igualdad de tamaño, las empresas españolas, sobre todo medianas y grandes, no son menos productivas que alemanas o francesas. Nuestro problema es que el tejido empresarial español tiene una proporción mucho más elevada de microempresas (de 1 a 9 empleados). Entre otras cosas, porque es muy caro y complicado crecer.
  • El anterior gráfico pone sobre la mesa una realidad preocupante. Los trabajadores españoles están entre los peor formados en competencias básicas de los países ricos. Tanto en habilidades profesionales como en lo que podríamos denominar como competencias básicas (lo que mide el examen PIACC de la OCDE para adultos). Aquí hay dos problemas: en primer lugar, un sistema educativo muy alejado de la realidad de las empresas. Pero también influye un deficiente mercado laboral, poco flexible y con muchos trabajadores temporales. ¿Quién va a gastarse dinero en formar un empleado que o bien no es productivo en su puesto o bien se va a marchar en dos meses? ¿Y qué empleado va a tener interés en formarse si no le gusta lo que hace o sabe que está en esa empresa sólo por un período muy corto de tiempo?
  • El último gráfico vuelve sobre otro clásico: el coste de la burocracia y las complicaciones que enfrentan aquellos valientes que se lanzan a abrir una empresa, cerrarla y cambiarla por otra, modificar el propósito de una existente… España también aquí está en la parte baja de la clasificación.
  • España es uno de los países ricos en el que las empresas dedican menos fondos a la I+D en relación a su PIB.

En definitiva, o nos tomamos en serio ser más productivos y eficientes (no trabajar más horas o más barato) o no podremos competir frente a los más desarrollados ni seremos tan baratos como los paises emergentes.

Ver el artículo original de D. Soriano en libremercado.com.

¿Qué es el liderazgo? (Desconfía de quien tenga LA respuesta)

Resultado de imagen de liderazgoHoy estaba hablando sobre el concepto de liderazgo con una cliente (gracias Olga por darme la idea de este post). Me quedé con ganas de abordar con algo más de profundidad un tema esencial para todos los que nos dedicamos a desarrollarlo, sea lo que sea.

No voy a desarrollar las 122 páginas de mi DEA pero tocaré con algo de profundidad algunas ideas importantes, para una noche de insomnio o un viaje largo ;-). Vamos a por ello:

  • Empecemos recomendando desconfiar de quien pretenda tener LA DEFINICIÓN o EL MODELO de liderazgo definitivo. Recomiendo preguntar por bibliografía (no valen artículos de opinión, sino publicaciones científicas en revistas serias). Cualquiera que haya leído sobre este tema sabe que hay muchas aproximaciones a este complejo fenómeno (ver tabla al final). La última vez que me molesté en mirar había más de 3000 artículos académicos y millones de referencias de libros y artículos.
  • También recomiendo desconfiar de modas y novedades revolucionarias, normalmente con nombres anglosajones, con finalidades más comerciales que investigadoras. Al fin y al cabo desde Sun Tzu (hace unos 2500 años) se lleva dando vueltas a este tema.
  • El liderazgo es más fácil reconocer intuitivamente que definir o medir racionalmente. Cuando hay un líder en un equipo suele ser fácil de reconocer, pero no siempre sabemos explicarlo. Cuando hacemos formaciones, muchas veces construimos una definición con los participantes. En concreto en esta escena de Gladiator hay muchos elementos interesantes.

  • ¿Por qué nos cuesta tanto consensuar una definición? El elefante está en la sala: Hay un antiguo cuento que tiene mucho que ver con ésto: “Se pidió a seis ciegos que determinaran como era un elefante palpando diferentes partes del cuerpo del animal. El hombre que tocó la pata dijo que el elefante era como un pilar; el que tocó su cola dijo que el elefante era una cuerda; el que tocó su trompa dijo que era como la rama de un árbol; el que tocó la oreja dijo que era como un abanico; el que tocó su panza dijo que era como una pared; y el que tocó el colmillo dijo que el elefante era como un tubo sólido. Un rey les explicó: Todos ustedes están en lo cierto. La razón por la que cada uno de ustedes esté diciendo diferentes cosas es que cada uno de ustedes tocó una parte diferente del elefante. Por lo tanto el elefante tiene todas las características que mencionaron.”
  • ¿Cuál sería mi propuesta de definición? Francamente, sería osado añadir otra a los miles de definiciones existentes. Por ejemplo me parece bastante comprensiva la de Yukl, quien entiende el liderazgo como “influir en las estrategias y los objetivos de las tareas, influir en el compromiso y cumplimiento del comportamiento relacionados con las tareas para alcanzar dichos objetivos, influir en la identificación y cohesión del grupo, e influir en la cultura de la organización”. También me gusta la de Jago: “El liderazgo es tanto un proceso como una propiedad del líder. El proceso de de liderazgo es el uso de influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia la consecución de objetivos grupales. Como una propiedad, el liderazgo es el conjunto de cualidades o características atribuidas a quienes se percibe que emplean con éxito dicha influencia.”
  • ¿Cómo se puede concretar el liderazgo en comportamientos? Algunas de las familias de teorías que detallo más abajo tratan de concretar el etéreo concepto de liderazgo en comportamientos (agrupados en habilidades y competencias). El propósito es hacer más operativo, tangible, y desarrollable el liderazgo. Tras muchos años trabajando con diversos diccionarios de consultoras y empresas, en ReviTalent hemos desarrollado un modelo integrador de 24 habilidades genéricas, del que ya hablaremos en otro momento:
  ¿Qué áreas hay que gestionar?
UNO MISMO OTROS TAREA
¿Cuál es el proceso de gestión? 1.COMPRENSIÓN ¿Cómo? 24 habilidades directivas y profesionales que recogen más de 500 comportamientos tipo
2.DECISIÓN Y PLANIFICACIÓN
3.REALIZACIÓN
FASES Y ETAPAS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN ÁMBITOS DE LA GESTIÓN
AUTO-GESTIÓN GESTIÓN DE OTROS GESTIÓN DE LA TAREA
1.Comprender 1.1.Conseguir información Presencia Preguntas y escucha activa Búsqueda y organización de información
1.2.Entender la situación Auto-consciencia y humildad Empatía y comprensión y expresión Comprensión del entorno
2.Decidir y planificar 2.1.Fijar objetivos Sentido e integridad Orientación y motivación Definición de objetivos
2.2.Generar alternativas Enfoque en soluciones Creatividad colectiva Generación de alternativas
2.3.Decidir Iniciativa y auto-confianza Influencia y negociación Valoración y elección
2.5.Organizar Auto-organización Mando y delegación Planificación y recursos
3. Realizar 3.1.Adaptar Equilibrio y gestión emocional Trabajo en equipo Flexibilidad
3.3.Conseguir resultados Auto-exigencia Gestión del rendimiento Estándares y resultados
  • Para terminar, y para quien quiera conocer más sobre el tema, presento una tabla que clasifica y resume diferentes teorías sobre liderazgo y management, elaborada para mi Diploma de Estudios Avanzados:
FOCO GRUPO DE TEORÍAS TEORÍA APLICABILIDAD ASPECTO CLAVE
Rasgos del líder

 

 

 

 

 

 

 

      Búsqueda de características individuales que diferencian a los líderes de los no-líderes.
Motivación

 

Motivación de logro de McClelland Universal La motivación de logro es una característica diferenciadora de los líderes. Se define como una inquietud no consciente por alcanzar la excelencia en los éxitos mediante el esfuerzo individual.
Perfil de motivos de McClelland Universal La siguiente combinación de motivos no conscientes es genérica a, y predictiva de la eficacia del líder
Carisma Teoría del liderazgo carismático de House Universal Los líderes carismáticos tienen una auto-confianza excepcionalmente alta, están fuertemente motivados para alcanzar y ejercer influencia sobre otros, y tienen una fuerte convicción de la moralidad de sus creencias.
Teorías neo-carismáticas

 

 

Teoría del liderazgo transformacional Universal Todas ellas intentan explicar cómo los líderes (gracias a un rasgo interno o a la percepción por sus seguidores del mismo) son capaces de liderar organizaciones que obtienen resultados extraordinarios, tales como la fundación y crecimiento de empresas emprendedoras, revitalizar empresas ante el desafío de una competencia abrumadora, victorias militares ante enemigos superiores, y liderazgo de reformas sociales o políticas exitosas.
Teoría atribucional del liderazgo carismático Universal
Teoría del liderazgo basado en valores Universal
Teorías de rasgos

 

 

Constructos de la sensibilidad y flexibilidad del líder, de Kenny y Zaccaro Universal Kenny y Zaccaro hallaron que entre el 49% y el 82% de la varianza en la emergencia del líder de entre el grupo podía atribuirse a una característica estable pero no identificada de los líderes emergentes, la cual se especula que puede consistir en flexibilidad del comportamiento y sensibilidad social.
Teoría de los recursos cognitivos de Fiedler y Garcia Contingente La CRT es una teoría sobre la interacción persona-situación en la cual las variables de persona son la inteligencia y la experiencia del líder, y la variable situacional es el estrés experimentado por el líder y sus seguidores. Cuando el estrés es alto, los mejores resultados dependen de la experiencia del líder, pero cuando el estrés es bajo, el líder inteligente obtiene mejores resultados.
Teoría contingente de Fiedler Contingente La teoría contingente de Fiedler propone una interacción de dos sentidos entre un rasgo del líder llamado LPC (least prefered co-worker, la medida de la proporción entre motivación de tarea frente a motivación de relación), y la medida de una variable situacional (inicialmente llamada “grado en que la situación es favorable” y posteriormente llamada “control situacional”). La conclusión es que los líderes orientados a la tarea dan mejores resultados en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

Fuente: Elaboración propia, combinando Jago, 1982; House y Aditya, 1997; Rue y Byars 1997; Montero Navarro, 2003; Yukl, 1989

Trabajadores del conocimiento

Excelente artículo de Edu Sánchez en el cual nos habla de los trabajadores del conocimiento.  Un extracto:

  • Trabajar duro era más sencillo de valorar, de medir y de ejecutar para nuestros abuelos y padres. Si, lo tenían fácil (sólo de medir, por supuesto), trabajar duro era “producir más” (madrugar más, echar más horas, dejarse la piel). Y ese producir más era lo mejor para sacar a flote a su familia.Resultado de imagen de trabajar duro
  • Pero ese tiempo pasó y todo se ha complicado. La mayoría de nosotros no usamos nuestros cuerpos como sustitutos de las máquinas. Las máquinas hacen el trabajo físico. En nuestro tiempo, nosotros nos gastamos las horas sentados ante un escritorio.
  • En este punto, mis contertulios siempre me contestan lo de las 11 horas al día, el teléfono siempre dispuesto para contestar al cliente, al jefe (incluso en vacaciones), y esos e-mails respondidos en fin de semana, sin desconexión.
  • No. No estás trabajando duro, perdona, estas trabajando MUCHO (que es distinto).
  • En definitiva, no sirven los conceptos clásicos de productividad. La productvidad del trabajador del conocimiento es algo totalmente nuevo y desconocido. Y una de las claves de nuestra economía, de nuestras empresas y de los jefes será entender cómo medir en el trabajo y cómo generar valor a través de liderar a este tipo de trabajador tan peculiar.
  • Trabajar duro es dejar esa redundante cómoda zona de confort. Es dejar el trabajo y ponerte por tu cuenta. Es inventar un nuevo sistema, servicio o proceso en el departamento. Trabajar duro es tomar decisiones arriesgadas, sin certidumbre, sin consenso. Trabajar duro es correr riesgos aparentes. Es dejar el “statu quo” de la complacencia a un lado y hacer cosas que la competencia consideran inseguro; romper las creencias, las normas.
  • Resultado de imagen de trabajar duro¿Crees que las personas que hoy están cosechando éxitos o creando cosas fantásticas sólo lo hacen dedicando más horas que tú? Si esto fuera cierto, la receta es fácil. Pon antes el despertador. Ya lo tienes. El tema es que no trabajan sólo mucho, sino DURO.
  • Claro que es arriesgado, seguro que lo estás pensando. Para comenzar nos tocaría enfrentarnos con cosas que preferimos ni verlas: el miedo al fracaso, el miedo a destacar, el miedo al ridículo, el miedo al qué dirán, en definitiva el miedo al rechazo. Pero trabajando duro nos enseñará a enfrentarnos a estos miedos y dejarlos atrás. Eso sí, una vez superados, al día siguiente, tocará hacerlo otra vez, y otra, y otra.
  • Resultado de imagen de trabajar duroPero no lo dudes, cuanto más arriesgues, más seguro estarás. Te estás forjando un futuro a prueba de recesiones y tus hijos te lo agradecerán. Así que cuando saltes de la cama, temprano, todos los días y estés frente a tu escritorio, ya sabes, trabaja duro, suda la camiseta, asegura tu vida y tu futuro, merecerá la pena.

Además recomiendo los siguientes videos de Alejandro Pedralta, para todos los profesionales de RRHH que tengan que gestionar trabajadores del conocimiento en sus empresas o para quienes lo sean ellos mismos.

La paradoja de la estupidez

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez.Resultado de imagen de estupidez funcional

En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos.

Algunas ideas clave:

  • En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral.
  • Resultado de imagen de estupidez funcionalLa estupidez funcional es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Sus víctimas continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. Se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas. Se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.
  • Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción. El foco en el corto plazo hace que las personas se acostumbren a sacar su trabajo de ahora mismo sin pararse a pensar en cómo ello afecta al largo plazo.
  • En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas.
  • La mayoría de directivos se guían por ideas llamativas o aceptadas en su entorno, independientemente de sus consecuencias. El ser humano tiende a evitar el esfuerzo intelectual de tomar buenas decisiones, y en su lugar se guía por intuiciones, sesgos, y creencias infundadas. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen.
  • Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. Quien corre el riesgo de pararse a pensar suele ser interpretado como ser problemático, poco resolutivo o carente de compromiso.

Aquí podéis ver todo el brillante artículo de Isabel Carrasco.

¡Otra reunión y me tiro por la ventana!

¿Cuánto tiempo pasas en reuniones? ¿Qué parte de ese tiempo es perdido? Si lo multiplicas por el número de empleados y reuniones anuales ¿cuál es el coste oculto de las reuniones mal gestionadas?

Aquí un oportuno artículo de Ramón Oliver en El País sobre uno de los males endémicos en la empresa española: la “reunionitis“.

Algunas ideas:Resultado de imagen de reuniones

  • Los profesionales pasan el 24% de su jornada laboral hablando por teléfono, realizando tareas administrativas o reunidos. El 61% de esas reuniones son programadas de antemano y tienen una duración media de 23 minutos, mientras que el 39% restante son encuentros imprevistos que se extienden por espacio de 18 minutos de promedio.
  • La falta de confianza de los mandos en el equipo y una escasa autonomía de los profesionales suele provocar un exceso de reuniones innecesarias.
  • Una práctica extendida es la de las reuniones periódicas. “Está muy bien juntarse todos los viernes por la mañana, pero sólo si esa reunión tiene un propósito definido y no es simplemente porque sí”.Resultado de imagen de reuniones
  • Toda reunión exitosa, agrega, conlleva un trabajo antes, durante y después.
  • Tan importante o más que lo que se dice en ellas es “lo que no se dice“. “El reparto de las sillas, el orden de intervención, el juego de miradas, las interrupciones, las preguntas o toda una serie de acuerdos tácitos acerca de cómo se conduce la reunión, como si se permite salir de la sala para atender una llamada, dicen mucho acerca de esa cultura y esa organización”.
  • Se imponen las reuniones cortas, específicas, muy operativas y con pocas personas implicadas. Una de las últimas tendencias es realizarlas de pie, rompiendo así la clásica geografía organizacional que impone que el jefe presida la mesa.

La empresa que prescinde de los jefes

Revolucionario artículo sobre la empresa Vincit, que aparentemente prescinde de las jerarquías y muchas otras de las prácticas de RRHH comunes. Algunos ejemplos:

  • No existen jefes “a menos que lo pidan los empleados”, nadie dice qué hay que hacer
  • Las empresas en EE UU gastan anualmente tres billones (¿tal vez millardos no bien traducidos?) de dólares en la gestión de personal, en la organización de los equipos, de los departamentos, en velar por los derechos de los trabajadores y en hacer cumplir sus deberes.
  • Mikko Kuitunen lo encuentra “estúpido” ya que cree que nadie quiere ni necesita estas directrices. “Así que en Vincit quitamos de en medio los obstáculos de la gestión y nos centramos más en la persona”, sostiene.
  • Todo esto debe ir acompañado de cierta responsabilidad que el propio sistema finés, por su libertad, ofrece. “Cuanto más libre se vea un trabajador, más responsable se siente y por tanto, mejor trabaja”
  • La empresa recibe una media de mil solicitudes de empleo al año

¿El resultado? Desde su creación en 2007, ha llegado a una facturación de 26 millones de euros en 2015 y un valor de mercado de 70 millones, y ha sido este año galardonada como la mejor compañía en toda Europa para trabajar, según un estudio que el Instituto Great Place to Work elaboró entre 2.250 compañías europeas.

Francamente, el artículo me parece bastante superficial. ¿Cómo se gestionan los conflictos, cómo se seleccionan y coordinan las personas, cómo se evitan los incentivos perversos y los “gorrones”, etc.? Hace ya decenios autores como Mintzberg hablaron de la “adhocracia” como una de las posibles formas de organización, con sus ventajas, inconvenientes y limitaciones a la hora de crecer y coordinarse. No obstante, el tema merecería un estudio más profundo dado su innegable interés.

Aquí el artículo original en El País, por Belén Dominguez Cebrián.