Archivo de la categoría: Organización del talento

El presentismo: el gran reto de la empresa española

 

Resultado de imagen de presentismo

Muy oportuno artículo sobre el presentismo: estar “de cuerpo presente” en el puesto de trabajo pero sin ser productivo.

Durante la crisis el absentismo cayó a la mitad. La gente ya no se ponía enferma, ni tenía que hacer gestiones…

En realidad el miedo a perder el puesto, la legislación obsoleta y las malas prácticas de gestión de personas nos llevan a una situación mucho peor: a que los empleados estén ocupando su puesto de trabajo pero haciendo lo mínimo.

Algunos extractos:

  • El 56% de las compañías españolas reconoce que en su organización se da este fenómeno
  • El temor y la falta de motivación están detrás de esta mala práctica
  • Pese a ser los europeos que más tiempo pasamos de media en el trabajo (38 horas a la semana, ocho más que los holandeses y casi tres más que los alemanes, según datos de la OCDE), nos encontramos a la cola en los ránkings que miden la productividad laboral.
  • «El horario de trabajo es un concepto de la revolución industrial. Y es fundamental en los procesos de fabricación. Sin embargo en la era del conocimiento, los horarios presenciales pierden muchísimo sentido»
  • «En la crisis, muchos trabajadores calentaban la silla por miedo a perder su puestos de trabajo. Ahora, se da en dos supuestos: en los colectivos que se siente más vulnerables, que temen perder el trabajo y piensan erróneamente que la compañía va a valorar su presencia. Y en el caso de trabajadores que llevan mucho tiempo en la empresa y que se sienten seguros porque ya no temen procesos de reestructuración y caen en malas prácticas»

Este es un tema del que hemos hablado en repetidas ocasiones, por ejemplo:

Cultura del presentismo

¿Es el tiempo libre la mayor recompensa?

¿Y si en vez de (solo) dinero las empresas recompensaran con tiempo?

Empresas españolas, las menos preocupadas por el bienestar de sus trabajadores ‘quemados’

Aquí el artículo original de Isabel Munera en El Mundo.

Respecto a soluciones, se me ocurren varias:

  • Cambios en la legislación para permitir la sustitución de tiempo de presencia por otras medidas de desempeño.
  • Cambios en la mentalidad de control y presencia que aún tienen muchos directivos, y en el miedo y comodidad de muchos empleados.
  • Y la más práctica, cambios en los sistemas de medición y recompensa del trabajo. En esta linea, una mejor definición de los objetivos y KPIs de cada área y puesto, un buen sistema de gestión del desempeño bien aplicado, y una transparencia y feedback continuos que permitan que las personas nos enfoquemos en aportar valor, no en calentar la silla.

El poder cambia el cerebro de quienes mandan y obedecen

Inquietante entrevista a Peter Garrand, neurólogo y autor de ‘La epidemia de Hibris en el liderazgo’. ¿Conoces a alguien a quien se le haya subido el poder a la cabeza?

Resultado de imagen de el poder corrompe el poder absoluto corrompe absolutamente

Algunos extractos:

  • El poder sin límite causa daños ilimitados; para empezar, en el cerebro del poderoso y en el de quienes le obedecen sin reparos hasta ignorar juntos la realidad y provocar el caos.
  • La historia explica el síndrome de Hibris en cientos de tiranos, y neurólogos, como Garrard, la describen hoy con modelos neuronales que explican, por ejemplo, la conducta de presidentes y presidents adictos al poder que, al perderlo, intentaron sustituirlo por la atención pública. A veces, hasta caer en el ridículo.
  • Ser obedecido –o creer serlo– magnifica la ­autoconfianza del poderoso en sus propias habilidades hasta privarle de la capacidad de dudar de sí mismo y aislarle de la realidad.
  • Lo peor es que haya gente que les crea. Al creerles y aplaudirles cuando hablan de ese modo de “el pueblo” o “la nación”, como si fueran médiums, refuerzan su trastorno empeorándolo y, a la vez, agravando también el suyo en un bucle delirante que se retroalimenta.
  • Otro de los colectivos donde se observó con detalle el síndrome fue el de los brókers de Wall Street en los años de la burbuja. La testosterona que les invadía al ganar fortunas en minutos les hizo creer que el mercado siempre les iba a obedecer y les hizo más y más agresivos en sus apuestas hasta que causaron una recesión.

Resultado de imagen de cita thomas jefferson

En conclusión, nada que no hayan intuido otros autores, especialmente los liberales y los demócratas ilustrados que llevan 200 años abogando por la separación de poderes (con un éxito más formal que real). Lo interesante en este caso es el estudio de las transformaciones cognitivas derivadas del poder y su expresión en el lenguaje y comportamiento de los poderosos.

Para más detalles aquí el original en La Vanguardia.

Aunque en la entrevista hablan sobre todo del mundo político, creo que todos los directivos deberían leer esto.

Desde el punto de vista de la racionalidad en la toma de decisiones, hay herramientas y precauciones que se pueden tomar para evitar el síndrome de Hibris, por ejemplo el abogado del diablo, o la utilización de un guardián del proceso sinóptico ajeno al contenido. Estas herramientas se pueden utilizar para mejorar facilmente el proceso de toma de decisiones aunque suelen ser poco usadas.

Resultado de imagen

Una vez más redescubrimos lo que ya sabían nuestros ancestros. Según la tradición romana, a los generales romanos victoriosos se les daba un recibimiento, lo que se llamaba un “triunfo” . Este consistía en una gran bienvenida, llena de ciudadanos agradecidos que brindaban culto a su gran general. El general romano, acompañado de un esclavo, se daba un baño de popularidad. El trabajo del esclavo era simple: Para evitar que al general romano se le fuera la cabeza con la fama, este le repetía constantemente una frase: “Respice post te, hominem te esse memento.” (“Mira hacia atrás y recuerda, eres solo un hombre. Eres solo un hombre.”)

Pero el poderoso una vez se endiosa ya no escucha lo que no quiere oir. ¿Conoces algún jefe que tolere en su equipo a un Pepito Grillo que le cuestione sistemáticamente?

Tendencias en RRHH ¿moda, tradición o eficacia?

Image result for charlatan¿Por qué en otros campos como la medicina o la ingeniería las nuevas propuestas se validan según su eficacia empírica, mientras que en RRHH parece que impera la moda o la tradición?

De repente y durante una temporada todo el mundo habla de e-learning, de diccionarios de competencias, de coaching, de HR analytics, de big data, de gamificación, de employer branding… No quiero decir que estas aproximaciones no tengan su mérito e interés. Lo que quiero decir es que a veces nos parecemos más al mundo de la moda que al de la ciencia. La última tendencia parece que es el bálsamo de Fierabras.

Otras veces se destinan presupuestos millonarios a programas de eficacia desconocida o dudosa (por ejemplo formaciones convencionales de habilidades) porque se ha convertido en una tradición o un beneficio social aceptado en el presupuesto como un gasto más.

En uno y otro caso estamos muy alejados del método científico, que tantos avances ha permitido en otros campos.

Image resultHe oído a menudo a responsables de RRHH y/o formación preguntar qué les podemos ofrecer que sea nuevo u original. En cambio no nos planteamos si lo hecho hasta ahora tiene el efecto deseado o no.

Esto ya lo constatamos en nuestro estudio transversal: “¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa? (…y seguramente nunca lo hará)“, donde abogábamos por un enfoque más integral del desarrollo, empezando y finalizando por la medición. A partir de ahí hemos realizado durante este año un innovador programa piloto: “El camino de los líderes“, de cuyos resultados informaremos dentro de poco.

Ya hace tiempo venimos abogando por filtrar las prácticas de RRHH según su eficacia constatable, siguiendo la línea de evidence-based-management de Pfeffer y otros (ver aquí una recomendación de lectura imprescindible: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management“).

Recupero estas reflexiones a raíz de la publicación de un artículo de Antonio Pamos (ver aquí el original en Equipos y Talento), con quien comparto algunas de sus reflexiones:

  • Las nuevas tendencias que se proclaman en la época de esplendor del concepto adolecen con mucha frecuencia de datos contrastados. Las presentaciones públicas y los artículos que las sustentan hacen de la nueva técnica un fin en sí misma en lugar de un instrumento y ningunean los resultados objetivos que justifiquen su uso. Parecería que el proceso es incorporar primero el concepto y luego ya veremos qué resultados da.
  • Todos sus voceros le dirán lo que usted puede llegar a hacer con esta técnica, compartirán una correcta enumeración de beneficios, alguna experiencia piloto, cómo va a evolucionar, pero nada de beneficio real con base empírica. ¿Cuánto voy a acortar mi proceso de selección? ¿Mi ahorro en euros? ¿Cuánto voy a reducir la rotación? ¿Y la gestión del talento? ¿Cómo me va ayudar en el desarrollo de carreras en comparación con los métodos anteriores?

Como contrapunto al rigor de Antonio, mi opinión es que en nuestro campo (a diferencia de la medicina) si esperáramos a tener un estudio de 10000 casos estadísticamente significativos antes de implantar una nueva práctica, seguiríamos anclados en los estudios de ergonomía y productividad del siglo XIX.

Creo que el problema no está en intentar algo nuevo basado en indicios y observaciones, sino vender y defender “tu producto” como algo científico o mágico, y después ignorar o menospreciar indicios y datos empíricos sobre su utilidad real.

Music at work: good or bad?

Is listening to music evidence that you’re just not concentrating? Or is it an essential to helping you concentrate? Does it distract? Or drown out other rival distractions? Does music really make us more productive and/or happier?

Personally I like to work with music, whenever possible. Now I understand why.

Source: https://business.linkedin.com/en-uk/marketing-solutions/blog/posts/B2B-Marketing/2017/Music-at-work-good-or-bad

Tus empleados abandonan tu empresa por sus jefes

Resultado de imagen de fuga de talento

Entre 2010 y 2017 se han multiplicado por 7 los empleados que dejan voluntariamente sus empresas. ¿Quieres saber cómo evitarlo? (Pista: tiene que ver con sus jefes)

Veamos algunos datos interesantes extraídos de estudios de Future For Work Institute y la 7º edición del Índice de Dinamismo Laboral, medido por Meta4 y analizado por el IESE.

  • Se multiplican por 7 las personas que dejan las organizaciones españolas voluntariamente
  • Más del 90% de estas rotaciones voluntarias que se producen  se deben a factores sobre los que la empresa podría haber actuado
  • Hay algunos factores macro, como reactivación del mercado laboral y a la precariedad del empleo que se creó durante la crisis
  • No obstante, cuando se pregunta a quienes se van, 3 de cada 4 dicen que sus motivos principales son dos: su jefe y la falta de desarrollo profesional
  • Las personas que dejan voluntariamente su puesto de trabajo en las organizaciones españolas tienen un escaso nivel de confianza en la visión de sus líderes, se sienten poco escuchados y están descontentos con la calidad del feedback que reciben
  • El 64% señala que su supervisor directo le trataba injustamente y el 66% dice que no se sentía escuchado
  • Las mujeres señalan la falta de desarrollo profesional como principal motivo de rotación voluntaria mientras que los hombres apuntan más a su jefe directo

En definitiva, si eres empresario o directivo, tienes dos opciones:

Imagen relacionada

  • Invertir y tener políticas consistentes para contar con buenos líderes que escuchen, desarrollen y den buen feedback a sus colaboradores
  • O gastar mucho más y de forma recurrente en buscar, seleccionar y formar empleados menos productivos y comprometidos

Aquí el artículo completo de Equipos y Talento.

Transparency, meritocracy, algorithms and decision making

What if you knew what your coworkers really thought about you and what they were really like?

Ray Dalio makes the business case for using radical transparency and algorithmic decision-making to create an idea meritocracy where people can speak up and say what they really think — even calling out the boss is fair game.

Learn more about how these strategies helped Dalio create one of the world’s most successful hedge funds and how you might harness the power of data-driven group decision-making.

¿Trabajadores zombies?

Interesante artículo en el que se habla de ese fenómeno tan extendido como tolerado: los trabajadores zombies.

“Caminan entre nosotros, con la mirada abstraída y la pisada lánguida. El colega que se desploma en la cafetera, el gerente de proyecto que mira por la ventana… Ellos son la fuerza laboral zombie: un ejército de empleados que no encuentran inspiración en el trabajo. Hay más “muertos trabajando” de los que imaginamos.”

Algunas ideas:

  • Cuando los niveles de compromiso entre los empleados son bajos, las empresas reportan una mayor rotación del personal, más absentismo y menor satisfacción del cliente.
  • Esta debilidad del sector empresarial conduce a una disminución de la prosperidad nacional y después una caída de los niveles de vida colectivos de las personas. En cifras, esta reacción en cadena cuesta a los negocios estadounidenses 550 mil millones de dólares al año
  • Existen varios factores que causan esto: macroeconómicos, políticas de empresa, falta de liderazgo, pero también la actitud conformista o victimista de los propios empleados, resignados con su situación y sin hacer mucho por cambiarla

Aquí el artículo original, “Is your colleague a zombie worker?”, escrito por Anna Bruce-Lockhart, Editora del blog del World Economic Forum. Aquí el artículo que lo resume de Maite Sáenz en ORH.

Me alegra ver que otros autores coinciden con nuestro diagnóstico. Hace tiempo ya hicimos otro artículo similar (para mi gusto más divertido) que te recomendamos visitar: El empleado zombie.

¿Qué quieren los jóvenes españoles en sus jefes?

Interesante encuesta de OIE y Adecco preguntando a las nuevas generaciones cómo sería su jefe ideal. Algunos extractos:Resultado de imagen de millennials

Liderazgo participativo y humano:

  • Para el 41,4% de los jóvenes españoles el jefe perfecto sería una persona con capacidad para delegar en el resto de miembros del equipo.
  • Un 21% de los empleados considera que debe cumplir el papel de guía y mentor.
  • A un 67,5% de los encuestados les gustaría entablar un vínculo de amistad con sus jefes. No obstante, el 48,5% considera que un buen jefe dejaría esta relación para momentos fuera del horario laboral. 
  • Para el 95,1% de los encuestados tome decisiones sólo después de haber consultado las diferentes alternativas y propuestas del grupo, ejerciendo un liderazgo democrático
  • En la misma línea, el 35,6% valora ante todo que el responsable sepa escuchar, y saber ponerse en el lugar de sus empleados (38%).
  • Además, el 91,4% asegura que un buen jefe es aquel que deja a sus empleados libertad y les permite cometer errores para crecer profesionalmente en el puesto que ocupan.

…pero profesional:

  • Un 43,6% opina que la cualidad más indispensable en un jefe es su capacidad de organización
  • Un 23,3% de los encuestados define al líder ideal como aquel que cumple un papel de referente para el resto.
  • Las nuevas generaciones consideran que el hecho de que su superior sea optimista no es para nada vital en las rutinas diarias. La edad del jefe tampoco les parece relevante.

Aquí la noticia completa publicada en El Mundo.