If you don’t know Konstantin Kisin, he is a comedian but also a speaker who defends free speech, western civilization and values. He knows what he is talking about because his family escaped from the Soviet Union.
He is a Sunday Times bestselling author, satirist, social commentator, and creator and co-host of free speech podcast TRIGGERnometry. In 2022, he published An Immigrant’s Love Letter to the West.
I came across this speech at ARC, and I found it wonderful both in content and in the way he delivers it. Enjoy it! Besides, we can all learn from his public speaking skills, second to none.
A estas alturas todos sabemos que emprender o tener una empresa en España es una heroicidad temeraria. Pero es interesante pasar de las percepciones subjetivas a los datos.
Aquí puedes ver el artículo original de Libre Mercado de donde saco esta información basada en un informe del Instituto Juan de Mariana y que recomiendo leer completo.
Resumo a continuación algunos extractos bastante llamativos:
Cuatro de cada diez empresarios consideran que el problema de sobrerregulación y burocracia es una de las cuestiones más críticas a la hora de invertir en España. De hecho, otorgan a esta cuestión una importancia similar a la que asignan a los impuestos, de modo que la presión normativa ya tiene una trascendencia comparable a la presión fiscal. Siete de cada diez empresarios consideran que la excesiva carga regulatoria afecta decisivamente a la inversión.
Los obstáculos para el mercado único en Europa tienen un impacto cercano al 3,5 por ciento del PIB en España, mientras que la ruptura del mercado nacional propiciada por la fragmentación normativa autonómica tiene un coste del 3,5 por ciento del PIB. En total, el coste de estos obstáculos para que las empresas puedan operar en la UE y dentro de España asciende a 90.000 millones de euros.
Además de deprimir la inversión, la sobrecarga normativa mina el emprendimiento. España está en el puesto 97 del último ranking del Banco Mundial dedicado a medir las facilidades para hacer negocios. En lo tocante a las licencias de obra y construcción, recalamos en el número 79 del ranking.
La normativa está disparada y duplicada en muchos casos con la autonómica, acumulando un volumen de texto legislativo que supone un coste del 3.5% del PIB: 90.000 millones de euros.
El manual del impuesto sobre la renta de la Agencia Tributaria alcanzó en 2023 1921 páginas, el IVA 360, el de Sociedades 796.
Por otra parte, las regulaciones verdes han crecido con casi 10,000 instancias de este tipo aprobadas entre 2000 y 2022.
El informe subraya que si continuamos con el actual ritmo de creación de normas España perderá 100.000 empleos en la próxima década debido a la acumulación de nuevos requisitos, restricciones y prohibiciones regulatorias.
De 1996 a 2022 se han aprobado 22.337 regulaciones de igualdad de género, más de un 80 por ciento de las cuales han sido impulsadas por los gobiernos autonómicos. Sin embargo, no se aprecia una correlación entre introducir más carga normativa en este ámbito y obtener mejores resultados en los indicadores de referencia dedicados a la cuestión de la igualdad hombre-mujer.
España tiene en vigor alrededor de 10.300 regulaciones laborales, de modo que el principal coste de empresa (la mano de obra) está también sujeto a cotas de hiperregulación que han contribuido a hacer de España el país con más paro de la Unión Europea, con tasas que duplican la media comunitaria. Las obligaciones tributarias no se quedan a la zaga, puesto que hay más de 200 modelos en vigor y las obligaciones de información son cada vez más extensas.
El nuevo Gran Hermano Turístico contemplado en el Real Decreto 933/2021, que introduce la obligación de recabar hasta dieciocho nuevos datos de los clientes de hoteles y pisos turísticos. ¡Cuidado con irte con la amante, el gobierno lo sabe todo!
Con todo esto, no es de extrañar que sigamos con unas de las mayores tasas de paro de Europa, y perdiendo poder adquisitivo constantemente.
No es la primera vez que denunciamos en este blog la asfixia del estado a las libertades personales y económicas, y me temo que no será la última.
Acabo con un llamamiento en el desierto: Señores políticos y legisladores: a los emprendedores no nos «ayuden» como a los ciudadanos de Valencia o La Palma, nos basta con que no nos asfixien con impuestos y ahoguen entre montañas de regulaciones.
El otro día hablaba con un viejo amigo, a quien hace años que no veía, sobre la sociedad post-covid. Una de las conclusiones que compartíamos es que cada vez más gente desconfía del sistema social.
Toda nuestra vida supimos que el sistema no era perfecto, ni mucho menos, pero al menos era bastante funcional. Si tenías un profesor esperabas que supiera más que tú y que la titulación fuera un ascensor social, si sufrías una riada esperabas que mandaran bomberos y militares, si había un ladrón esperabas que la policía le detuviera y los jueces le condenaran, si pagabas impuestos esperabas algún tipo de servicio público, si tenías un empleo esperabas que los jefes de la empresa la gestionaran prudentemente, etc.
Pero en las últimas décadas, todo occidente se ha convertido en una sociedad quebrada, sin confianza en las instituciones públicas o privadas, en los medios de comunicación, en las empresas, ni en el futuro y propio o de nuestros hijos.
No lo opinamos nosotros, lo dicen 33000 encuestados en 28 países, y los datos se publican en el informe Edelman. Ver la noticia de Libertad Digital aquí y puedes descargarte el informe aquí. Empecemos por un resumen:
Algunas ideas clave:
Hay una caída generalizada de la confianza en el sistema político, en las empresas, y en los medios de comunicación. Cada vez más personas creen que nos mienten conscientemente (+11 puntos desde 2021). El 61% tienen un alto nivel de agravio respecto a gobiernos y empresas.
La diferencia de confianza en el sistema entre los pobres y los ricos se amplía a 13 puntos (eran sólo 6 en 2012).
El 67% cree que los ricos pagan menos impuestos de los que deberían y un 65% que su egoísmo causa muchos de nuestros problemas
La mitad de los adultos jóvenes legitiman el activismo violento como medio para generar cambios.
El país donde más ha mejorado la confianza es Argentina, que experimenta un salto de 9 puntos en relación con los resultados de la anterior edición del informe. (Ver 1 año de Milei. ¿Cómo va Argentina?)
Sólo el 36% creen que la próxima generación será más próspera que ahora.
Todos los colectivos (razas, sexos, niveles de ingreso, etc.) tienen miedo de ser discriminados, lo cual resulta curioso. Y cuanto más agravio perciben, más probable es que tengan una mentalidad de suma cero (si otros ganan es porque yo pierdo) y más generalizada es la desconfianza hacia todo.
Sólo las empresas son percibidas como competentes y éticas. Los gobiernos y medios de comunicación como incompetentes e inmorales, y las ONGs como méramente éticas.
Se espera que las empresas y sus directivos intervengan en aspectos sociales y cuiden a sus stakeholders.
En concreto en España:
En términos generales, nuestro país obtiene una calificación de apenas 44 puntos en una escala que va de 0 a 100 y que mide el grado medio de confianza que tienen los ciudadanos en los gobiernos, las empresas, los medios y las asociaciones civiles.
En clave económica, resulta especialmente significativo que el grado de confianza en los negocios exhibido por los españoles sea tan bajo que nos relega al puesto 23 de una muestra de 28 países desarrollados y emergentes.
En la pregunta específicamente dedicada a medir la confianza en la empresa para la que se trabaja, los españoles aparecen en el antepenúltimo lugar de la tabla, con apenas 67 puntos sobre 100.
Solamente un 22% cree que la próxima generación vivirá en un país mejor.
El grado de confianza en el gobierno es de apenas 33 puntos sobre 100, el segundo resultado más bajo de los 28 países analizados.
España tiene el nivel de agravio percibido mayor de los países analizados, con un 72% de la población percibiéndolo como medio o alto.
La confianza en las empresas aquí es la 5ª menor de los países analizados. La confianza en el gobierno es la 2ª peor, con sólo un 33% que confían en él.
Estos datos son enormemente preocupantes porque indican una rotura masiva de la confianza que presagia la desintegración de una civilización. Y sin embargo no los verás destacados en ninguno de los grandes medios de infoxicación ni será tema de debate entre los políticos. ¿Por qué será?
Si sigues habitualmente el blog, sabrás que a veces mostramos este espíritu rebelde constructivo, con un punto libertario. Tal vez te interese algún post pasado:
Y sin embargo, quiero acabar en positivo. Con mi amigo el otro día decíamos que hay algo bueno en todo esto: cada vez más gente despierta. Quien despierta ya no se puede dormir de nuevo. De repente miramos a los titiriteros y no sólo a los títeres.
Y cuando eso pasa, aún hay posibilidad de reparar todo lo valioso que se ha roto en las últimas décadas, acabar con lo que no funciona y construir algo mejor.
Como una canción vale más que mil palabras, te dejo con una magistral canción de Vetusta Morla: «Golpe maestro». Escucha la letra que no tiene desperdicio, sobre todo el final.
Toda mi vida adulta he defendido abiertamente las ideas de la libertad en lo personal y en lo profesional, como explico en la página de nuestros valores. Por eso, desde hace un año, Argentina ha atraído mi curiosidad y mi esperanza.
Es un laboratorio experimental que lleva décadas mostrando qué pasa cuando las ideologías colectivistas aplastan al individuo con excusas bienintencionadas. Es un aviso para los países occidentales y sus gobiernos cada vez más intervencionistas. Y en el último año, una excepción y un ejemplo de cómo pasar de un país en quiebra a otro con aún muchos problemas, pero saneado y en franca mejoría.
Donde los políticos de uno u otro color han regulado, prohibido, intervenido, aumentado impuestos, etc., Milei ha llevado a cabo un programa impopular y duro, pero con unos resultados impresionantes. El economista Ramón Rallo analiza los principales resultados de este año, ya que no salen mucho en las noticias.
Además, aquí te dejo una entrevista, para que puedas hacerte tu propia opinión sobre la persona y el profesional, más allá del personaje histriónico que él mostró como político y del villano fascista y enloquecido que muestran la gran mayoría de los medios de infoxicación.
¡Un abrazo y los mejores deseos para nuestros hermanos argentinos! Cuando acabéis de recuperar el país, podéis mandarnos a Milei, que aquí hace mucha falta. 😉
Leer a los clásicos es algo para lo que parece que nunca hay tiempo. ¡Estamos todos tan ocupados! Pero Séneca opinaba que la vida no es corta ni nos falta tiempo, el problema es cómo lo usamos… o malgastamos.
Recientemente leí su libro «De la brevedad de la vida«, aprovechando viajes y momentos tontos en los que podría estar atontándome con redes sociales.
Hoy os lo recomiendo vivamente. Merece la pena el pequeño esfuerzo cognitivo de conversar con Séneca a través de dos milenios, darnos cuenta de lo poco que ha cambiado (y aprendido) el ser humano, y recuperar una sabiduría que está de plena actualidad.
Aunque yo lo he leído en papel, como regalo para los lectores del blog, aquí os dejo una página para descargaros las obras de Séneca.
In this video, Orion Taraban discusses how people learn by walking the two paths: the path of light and the path of pain.
Most people learn most of their lessons on the path of pain, which is a kind of feedback that the models from which our behavior proceeds are not aligned with reality.
But, is it possible to attain wisdom without having to learn the hard way?
Fortunately, we can all learn to walk on the path of light by learning from the pain of others. This is how experience leads to wisdom.
Esta semana tuve una interesante conversación con un amigo, que trabajaba en una consultora con la que colaboro. En cuatro años ha lanzado y hecho crecer con gran éxito toda una línea de trabajo en su empresa, estaba encantado con la empresa, con los compañeros, con el trabajo… y se ha «quemado«. Se va a otra empresa donde espera tener mejor equilibrio y calidad de vida, y trabajar «sólo» 40 horas a la semana.
He visto multitud de situaciones similares. En primera persona, incluso. Recuerdo preguntar hace 20 años a un jefe si no había otra manera de trabajar menos estresante y más equilibrada. Según él no; el sector de los servicios profesionales, la orientación al cliente, y la naturaleza del trabajo hacían inevitable vivir siempre al borde del infarto.
Recuerdo otra gran consultora en la que trabajé, en la que no asignaban más «recursos» (traducción: personas, seres humanos) a un proyecto hasta que el jefe de proyecto pudiera demostrar que la gente estaba ocupada al 150%. Un mero 120% era considerado normal e indigno de ayuda. Las semanas de 60h y trabajar hasta altas horas eran cosas de las que se presumía. Cuando dije a mi gerente que quería tener vida personal, se extrañó y me dijo: «¡Pero si no tienes hijos!». Como si hiciera falta tener hijos para tener vida fuera del trabajo.
Conozco amigos que aceptaron esa mentalidad y han apostado su vida personal para alcanzar (o no) ese gran éxito profesional que pocas empresas pueden ofrecer como las que se basan en capital intelectual. Pero es un trato con el diablo. Lo normal es que pagaran un alto precio en el intento, en términos de salud, familia, bienestar, etc. Podría contar mil anécdotas, y seguro que tú conoces otras.
Muchos sufren el síndrome del burn-out, con mayor o menor intensidad, y acaban dejando puestos y carreras en los que podrían seguir aportando muchas cosas durante mucho más tiempo. A veces aplazan el disfrute o el ocio hasta un futuro mejor, pero este año un amigo tuvo un derrame cerebral meses antes de la jubilación…
Por suerte, muchos hemos buscado alternativas. La mayoría de compañeros consultores acaban trabajando en las empresas clientes, trabajando como autónomos o creando sus propias empresas para tener más libertad y equilibrio vital (estas opciones tienen otros problemas distintos que no tocan ahora). La cuestión es que estos empleados dejan las empresas de servicios profesionales justo cuando más productivos son. Estas empresas pierden sus activos más valiosos, su materia prima, por haber matado la gallina de los huevos de oro.
Sí pudiera hablar con mis jefes de antaño, les diría que sí es posible trabajar bien, ganar suficiente, disfrutar del camino y equilibrar la vida personal con la profesional. Escribo este post a las 22h y nunca me haré millonario, pero esta mañana me he dado una vuelta en moto porque me apetecía y me tomo 2 meses de vacaciones al año.
Creo que hay una oportunidad de atraer talento para las empresas de servicios profesionales que ofrezcan no sólo dinero, sino calidad de vida. De hecho, a partir de un cierto nivel de ingresos, la gente con una vida equilibrada valora más el ocio, la flexibilidad o el bienestar que ser el más rico del cementerio.
Pero eso requiere un cambio profundo de mentalidades, valores, incentivos, hábitos y personas en estas empresas. ¿Te apuntas a unos servicios profesionales más humanos? ¡Comparte este post y empecemos el cambio, cada uno en la medida que pueda!
Another excellent interview at Diary Of A Ceo, regarding body language. Vanessa Van Edwards is the founder of ‘Science of People’, which gives people science-backed skills to improve communication and leadership. She is also the bestselling author of ‘Captivate: The Science of Succeeding with People’ and ‘Cues: Master the Secret Language of Charismatic Communication’.
Here are some take-aways:
Gestures Over Words (00:00): Our brain is 12.5 times more likely to trust a person’s gestures over their words, as gestures are harder to fake.
Importance of Cues (00:27): Behavioral researcher Vanessa Van Edwards emphasizes that highly successful people understand the hidden language of cues (non-verbal communication) that boost both warmth and competence in social interactions.
Five Warmth Cues (01:16): For those who are perceived as intimidating or hard to talk to, using warmth cues like authentic smiling and tilting your head can help make you more approachable.
Contagion of Emotions (35:45): Being around high performers improves your performance, while being around low performers can decrease it by 30%, showing how emotions are contagious.
Body Language in Presentations (40:00): Effective speakers use gestures and different vocal tones to emphasize importance, numbers, or storytelling, which engages listeners more deeply.
Non-Verbal Bridge (37:55): Small, non-verbal gestures, such as a light tap or slight touch, can help build trust and create emotional connections in relationships.
The Power of Aggressively Liking People (22:35): The key to building connections is to make others feel liked first, which can lead them to like you back.
Avoiding Overused Questions (1:24:30): Asking «What do you do?» can be boring and put people on autopilot; instead, ask more personal, thought-provoking questions to foster genuine connections.
Imperfect Social Interactions (2:00:13): Making mistakes, like spilling something or being imperfect, can actually make you more relatable and create deeper bonds in social situations.
Social Strengths and Connection (2:31:32): Understanding and playing to your social strengths (whether storytelling, empathy, or humor) is key to creating more meaningful relationships and better interactions.
Estas fechas todos estamos bombardeados de consumismo, publicidad y empachos absurdos. También de felicitaciones protocolarias, superficiales, acartonadas, impersonales, fingidas, muchas de ellas con buena intención pero poca alma, que borramos sin siquiera leer. Siendo sincero, es imposible felicitar personalmente a cada amigo y conocido.
Por eso, cada año me gusta regalar algo distinto, que conecte con el significado profundo de estas fiestas (renovación, belleza, familia, reencuentro, amor, reposo, ilusión, esperanza, etc.).
Para todos los lectores del blog y especialmente para amigos y clientes, quiero compartir una canción. Me llamó la atención por ser muy bella en la letra, la música, la interpretación y el entorno. Regálate 5 minutos para saborearla. Espero sinceramente que la disfrutes y que reconectes con todo lo bello e importante en la vida. Un fuerte abrazo de corazón.
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Encontré un interesante estudio que desmonta 10 mitos sobre flexibilidad laboral en Equipos y Talento. En un contexto donde la flexibilidad laboral ha pasado de ser un valor agregado a una expectativa, el nuevo informe conjunto de enClave de Personas y Shakers explora el impacto de los modelos de trabajo híbridos y remotos en productividad, equilibrio vida laboral-personal y cultura empresarial.
Este estudio ofrece una visión integral sobre cómo empleados, managers y directivos perciben las modalidades de trabajo actuales, pone encima de la mesa los mitos más populares sobre el teletrabajo y la flexibilidad y arroja luz sobre la transformación de las relaciones laborales en España. Copio el resumen y animo a leer el estudio completo:
Mito 1: Se rinde más en la oficina
Mito: Existe la creencia de que trabajar en la oficina es sinónimo de mayor productividad y rendimiento.
Datos:
Solo el 26% de los empleados y 28% de los managers perciben que, en sus organizaciones, el trabajo en oficina es visto como el entorno más productivo.
Más del 60% de los encuestados prefiere modalidades de trabajo híbridas flexibles, priorizando la flexibilidad tanto en espacio como en horario.
Menos del 2% considera el trabajo 100% presencial como ideal para su rendimiento, destacando que ni la modalidad 100% en oficina ni la 100% en remoto son vistas como soluciones óptimas.
Conclusión: La flexibilidad es clave para el rendimiento. A pesar de la percepción tradicional, la mayoría de los empleados considera que su productividad mejora con una modalidad híbrida que combine presencialidad y flexibilidad de horarios. Esto revela una preferencia por modelos que se adapten a las necesidades individuales y desmitifica la idea de que la oficina es el único espacio efectivo para trabajar.
Mito 2: Si no me «ven», siento que desconfían de lo que estoy haciendo
Mito: Existe una creencia de que si no se trabaja de forma presencial, desconfían de si se está realizando el trabajo
Datos:
Cerca del 32% de los empleados y 30% de los managers sienten que en sus empresas se asocia la visibilidad en la oficina con la confianza en su desempeño.
Aproximadamente el 40% de los empleados reporta sentir presión para acudir a la oficina, aun cuando sus políticas laborales permiten el trabajo remoto.
La presión percibida proviene mayormente de los responsables directos, lo que sugiere que la confianza en el rendimiento sigue estando ligada a la presencia física en muchos casos.
Conclusión: Persisten patrones de desconfianza vinculados a la falta de visibilidad física, lo cual indica una necesidad de mejorar la comunicación de expectativas y objetivos. Fomentar una cultura de confianza basada en resultados y claridad podría reducir esta presión y apoyar la autonomía del trabajador, demostrando que la visibilidad física no es un requisito para la productividad.
Mito 3: Trabajar desde casa diluye las fronteras entre lo personal y lo profesional, alargando la jornada laboral.
Datos:
Percepción de alargamiento: El 20% de los empleados, el 30% de los managers y el 26% de los directivos creen que trabajar desde casa extiende la jornada laboral en sus organizaciones, siendo los managers quienes perciben este impacto con mayor frecuencia.
Preferencia por el modelo híbrido: A pesar de esta percepción, el 64% de los encuestados elige el modelo híbrido flexible como el mejor para equilibrar la vida laboral y personal. Esto apunta a que el problema de desconexión se asocia más con la falta de flexibilidad horaria que con el teletrabajo en sí.
Diferencias generacionales: Los Baby Boomers muestran mayor preocupación (30%) por el alargamiento de la jornada en casa, mientras que los Millennials (18%) lo perciben menos, lo que sugiere variaciones en la adaptación al trabajo remoto.
Conclusión: Aunque persiste el mito de que el teletrabajo alarga la jornada, el modelo híbrido flexible es ampliamente preferido. Esto revela que, con flexibilidad adecuada, el teletrabajo puede apoyar el equilibrio entre lo personal y lo profesional sin necesariamente implicar jornadas extendidas.
Mito 4: La flexibilidad en horarios y ubicación complica el trabajo en equipo.
Datos:
Percepción de dificultad en coordinación: El 30% de los directivos y managers creen que la flexibilidad puede complicar la colaboración en equipo, mientras que el 20% de los empleados perciben en menor medida este problema de colaboración, destacando una variación según la jerarquía.
Mejor forma de colaborar: La mayoría considera que una combinación de sesiones presenciales y remotas, apoyadas por herramientas digitales, facilita la colaboración. Los empleados prefieren flexibilidad horaria, mientras que managers y directivos priorizan la coordinación con sesiones presenciales.
Perspectiva generacional: Los Baby Boomers y la Generación X ven más problemática la flexibilidad para el trabajo en equipo (30% y 26% respectivamente), en contraste con Millennials y Gen Z, que perciben menor complicación (16% y 18%).
Conclusión: Pese a las percepciones iniciales, los trabajadores valoran la flexibilidad y consideran que la coordinación es posible si se ajustan los protocolos. Esto sugiere que los desafíos de colaboración pueden resolverse con políticas claras, permitiendo aprovechar los beneficios de la flexibilidad sin afectar el trabajo en equipo.
Mito 5: El progreso en la carrera profesional se favorece con la presencia en la oficina
Mito: Existe la percepción de que la presencia física en la oficina es crucial para avanzar en la carrera profesional, especialmente en roles de mayor responsabilidad.
Datos:
Cerca del 10% de los empleados y el 14% de los managers perciben que en sus organizaciones se cree que el progreso profesional depende de la presencialidad.
Entre los directivos, un 18% opina que la empresa asocia el crecimiento profesional con la presencia física, sin determinar si esta debe ser diaria o flexible.
A nivel de preferencias, la modalidad de trabajo híbrida flexible es la opción ideal para el avance profesional para la mayoría de empleados, mientras que los managers y directivos valoran cierto grado de presencialidad para fortalecer relaciones y promover oportunidades de desarrollo.
Aunque la mayoría considera que la modalidad de trabajo no afecta el progreso profesional, el 60% de los empleados prefiere un modelo que incluya cierta presencialidad.
Conclusión: Los datos indican que, aunque el trabajo flexible se valora, persiste la creencia de que cierta presencialidad beneficia el desarrollo profesional, especialmente en niveles de gestión. Esto sugiere la necesidad de revisar políticas que equilibren la flexibilidad con oportunidades de visibilidad en la oficina.
Mito 6: Si me restringen el trabajo en remoto, me plantearía cambiar de empresa
Mito: La flexibilidad en el trabajo, especialmente la posibilidad de trabajar en remoto, es vista como crucial para la atracción y retención de talento. La falta de esta opción puede motivar a los empleados a considerar cambiar de empresa.
Datos:
Un 30% de los empleados y un 26% de los managers perciben que restringir el trabajo remoto llevaría a muchos a considerar cambiar de empresa.
Solo un 8% de los directivos considera que el trabajo remoto es una moda pasajera; la mayoría reconoce su importancia para la retención de talento.
A nivel generacional, un 45% de Millennials y un 40% de Gen Z consideran que la restricción del trabajo remoto sería una razón para cambiar de empresa.
En términos de preferencia, la flexibilidad es valorada de manera similar por empleados, managers y directivos, aunque los empleados muestran una inclinación más marcada hacia el trabajo remoto que los otros grupos.
Conclusión: La flexibilidad es clave en la retención de talento, especialmente entre generaciones jóvenes. Limitar el trabajo remoto podría representar un riesgo para las organizaciones en cuanto a pérdida de empleados y competitividad, sugiriendo que las políticas de flexibilidad deben alinearse con las expectativas de los empleados para evitar una fuga de talento.
Mito 7: El trabajo remoto resiente la cultura de empresa y las relaciones entre los empleados
Mito: Existe la creencia de que el trabajo remoto debilita la cultura de la empresa y afecta negativamente las relaciones entre empleados.
Datos:
La percepción de que el trabajo remoto afecta la cultura de empresa varía según el nivel jerárquico. Solo el 12% de los empleados cree que se produce desconexión con la empresa en el trabajo remoto, mientras que la percepción es mayor entre los managers (18%) y directivos (25%).
En términos de impacto en los valores y misión de la empresa:
El 37% de los empleados percibe que el trabajo remoto fortalece la cultura organizacional, el 34% considera que no la afecta, y solo el 7% cree que la diluye.
Entre los directivos, el 24% considera que el trabajo remoto diluye la cultura organizacional, aunque casi la mitad cree que no la afecta o incluso la potencia.
La perspectiva generacional y funcional no muestra grandes diferencias, aunque RRHH tiene una mayor inclinación (21%) a percibir un posible impacto negativo del trabajo remoto en la cultura organizacional.
Conclusión: Si bien una proporción de directivos percibe que el trabajo remoto puede debilitar la cultura, la mayoría de empleados y managers no reportan efectos negativos. Esto sugiere que la percepción de los directivos podría estar influida por la responsabilidad de mantener cohesión y alineación. Se recomienda diseñar estrategias para fortalecer la cultura organizacional en entornos híbridos, manteniendo la conexión y los valores empresariales en todas las modalidades de trabajo.
Mito 8: En caso de una urgencia, se recurre a quien está en la oficina
Mito: Ante situaciones urgentes, se cree que las empresas prefieren asignar tareas a las personas físicamente presentes en la oficina.
Datos:
Sobre el impacto de la modalidad de trabajo en la asignación de tareas:
El 18% de los empleados y el 21% de los managers consideran que en sus empresas se prefiere a las personas en la oficina para manejar las urgencias.
En contraste, solo el 8% de los directivos comparte esta percepción, reflejando una tendencia menor a valorar la presencia física.
En cuanto a las expectativas de los empleados, estos creen que las tareas deben asignarse de forma equitativa, independientemente de la modalidad de trabajo. Sin embargo, managers y directivos sí tienden a valorar la presencia en la oficina en el contexto de tareas urgentes.
No se encontraron diferencias significativas en la percepción de este mito por edades, y solo se identificó una diferencia destacable en Finanzas, donde el 27% de los empleados perciben esta preferencia por asignar urgencias a quienes están en la oficina.
Conclusión: Los empleados valoran una asignación equitativa de tareas sin importar su ubicación, pero los managers y directivos consideran la presencia física relevante para algunas situaciones, como las urgentes. Esto refleja una diferencia en expectativas que podría abordarse ajustando políticas de asignación para garantizar equidad y eficiencia, independientemente de la modalidad de trabajo.
Mito 9: La responsabilidad de mi cargo me exige ir a la oficina
Mito: existe la creencia de que ciertos cargos, sobre todo en niveles de responsabilidad alta, requieren la presencia física en la oficina para liderar y avanzar profesionalmente.
Datos:
Un 30% de los directivos perciben que su cargo exige presencia en la oficina.
Un 26% de managers y un 22% de empleados perciben que en sus organizaciones, para progresar en su carrera, es necesario sacrificar parte de su flexibilidad.
Aproximadamente el 40% de los empleados, el 35% de los managers y el 29% de los directivos sienten presión para ir a la oficina, a pesar de que sus organizaciones permiten políticas de flexibilidad.
Más del 50% de esta presión para asistir físicamente proviene de los responsables directos y de la presión social dentro de los equipos.
Conclusión: La percepción de que «es necesario estar en la oficina para cumplir con responsabilidades» persiste, aunque no siempre se justifica en las políticas reales de flexibilidad de la empresa. Las expectativas de presencialidad, especialmente de los directivos, influyen directamente en la presión que sienten managers y empleados para estar físicamente presentes, generando un obstáculo para una verdadera flexibilidad laboral. Trabajar en la gestión de estas percepciones es esencial para permitir un balance efectivo entre presencialidad y trabajo remoto.
Mito 10: Es imposible que una persona se integre en la empresa si el onboarding es virtual
Mito: se asume que el onboarding virtual es insuficiente para integrar a un nuevo empleado, ya que se considera que la presencialidad es esencial para construir relaciones y conocer la cultura organizacional.
Datos:
El 14% de los empleados, el 18% de los managers y el 21% de los directivos creen que el onboarding virtual dificulta la integración de nuevos empleados.
A la hora de elegir, la mayoría de los empleados y managers prefieren un onboarding híbrido: los empleados priorizan la flexibilidad y sesiones remotas, mientras que los managers y directivos valoran más las interacciones presenciales.
Aunque el onboarding virtual genera escepticismo en niveles altos, empleados y managers muestran preferencia por modelos híbridos, lo que subraya la aceptación de un enfoque combinado para el proceso de integración.
Conclusión: Aunque persisten dudas sobre la efectividad del onboarding virtual, los datos sugieren que una modalidad híbrida que incluya tanto elementos remotos como presenciales puede facilitar una integración eficaz. Incorporar flexibilidad y sesiones presenciales selectivas puede mitigar los desafíos percibidos, alineando el proceso de onboarding con las necesidades de integración actuales en un contexto cada vez más digital.
