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Nassim Taleb: La economía como un sistema y las claves de su fragilidad actual

Nassim Taleb es un pensador polémico y brillante, que ya hemos mostrado en el blog anteriormente. En esta entrevista, habla del actual sistema económico y financiero y cómo se ha vuelto muy frágil. Lo que me parece más interesante y novedoso respecto a otros análisis es la perspectiva sistémica.

Algunas ideas clave:

La economía no es una máquina: es un organismo que necesita estrés

Taleb critica la visión tecnocrática que trata la economía como un motor que sólo requiere ajustes. Para él, funciona como un ser vivo: aprende, se adapta y necesita pequeñas tensiones para evitar colapsos mayores. Cuando se protegen demasiado los sistemas, se vuelven frágiles.

Sin “skin in the game”, las élites ganan y los ciudadanos pagan

Un sistema antifrágil se fortalece tras los errores de algunas de sus partes, pero un sistema frágil se debilita con cada uno de ellos. Compara la aviación, en que cada accidente supone un aprendizaje que hace menos probable el siguiente, con el sistema financiero, en el que cada quiebra supone un incentivo para repetir y aumentar la toma de riesgos.

El mayor peligro no es el mercado: es la combinación de “gran gobierno + grandes bancos”

Según Taleb, el auténtico riesgo sistémico nace cuando gobiernos centralizados protegen a bancos gigantes. La lógica del “too big to fail” concentra los errores en vez de dispersarlos, transformando fallos locales en crisis globales.

El sistema económico se ha vuelto más frágil

Taleb identifica tres factores de fragilidad sistémica: (1) centralización (vs descentralización), (2) deuda excesiva (vs financiación por capital), y (3) falta de consecuencias para quien se equivoca (“skin in the game.”). Esto convierte los errores manejables en catástrofes sistémicas.

La deuda es la dinamita silenciosa del sistema

Taleb distingue entre crédito sano (que financia comercio real) y deuda apalancada (que multiplica riesgos). A lo largo de la historia —de Babilonia a la Europa moderna— las sociedades han explotado una y otra vez por abusar de la deuda. Pero antes, cuando alguien (incluso un rey) no pagaba, era un problema para sus acreedores y para la financiación futura del mal pagador, mientras que hoy se socializa la pérdida y se repercute a todos los ciudadanos. La deuda apalancada fragiliza. En cambio, la financiación por acciones estabiliza el sistema al asignar los riesgos junto con las ganancias.

Sin “skin in the game”, las élites ganan y los ciudadanos pagan

Su crítica más mordaz: banqueros y reguladores disfrutan de las ganancias, pero transfieren las pérdidas al contribuyente. Taleb llama a esto “asimetría tóxica”: las decisiones de unos pocos generan beneficios privados y desastres públicos.

Solución Taleb: descentralizar, limitar la deuda y romper la colusión regulador–empresa

Propone heurísticas simples: sistemas más pequeños y locales, menos apalancamiento, y una regla clara (“Regla Tony Blair”): nadie que regule un sector debería enriquecerse después trabajando para él. El objetivo: devolver responsabilidad a los actores y robustez al sistema.

(Si no entiendes inglés, puedes poner la traducción automática)

Para saber más

Si te interesa, tal vez también te gusten otros posts anteriores:

Nassim Taleb – 4 Rules To Become Antifragile (For A Better Life)

¿Sabrías reconocer una crisis financiera global antes de que suceda? ¿Cómo evitar empobrecerte?

¿Es el coronavirus un «cisne negro»?

El poder de la incertidumbre

El coste invisible del fracaso de los mandos intermedios

Estamos quemando a los mandos y managers intermedios

Cuando trabajo con managers o mandos intermedios, noto un altísimo nivel de stress. En parte se debe a las exigencias que les llueven desde arriba, abajo y los lados, y en parte se debe a su falta de habilidades y entrenamiento para su puesto.

Este artículo viene inspirado por un otro en equipos y talento, basado en un estudio de Healthy Minds. Como no citan las fuentes ni encuentro el supuesto estudio en internet (mal periodismo, más bien publicidad), no puedo verificar nada, pero algunos datos parecen chocantes y verosímiles:

«Un estudio reciente publicado por Euronews en febrero de 2025 confirma esta tendencia: el 75% se siente “abrumado, estresado o quemado”, el 61% no tiene tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades y el 77% asumió el cargo sin formación previa en liderazgo. Además, el 44% de su jornada laboral se consume en reuniones improductivas, lo que incrementa su sensación de ineficacia y agotamiento. Como consecuencia, uno de cada cuatro está activamente buscando dejar su puesto

Esto no sólo es preocupante por los propios managers y mandos. Su puesto es crítico, es el nexo de unión entre la dirección y los empleados, entre la estrategia y la operación, entre distintos departamentos, entre el largo y el corto plazo, entre las comunicaciones de unos y otros, entre objetivos y resultados, etc.

Sus problemas afectan enormemente y de forma multiplicativa (aunque poco evidente y sin aparecer en ninguna contabilidad) a su entorno, al ambiente y productividad y, en definitiva, a los resultados de la empresa y el bienestar de los empleados.

La historia de un fracaso anunciado

Efectivamente, las organizaciones nombran a un excelente técnico como mando, o ascienden a un mando operativo a manager, y esperan que espontáneamente sea capaz de demostrar las habilidades directivas que se le exigen desde el minuto 0. Tal vez sean expertos en la técnica de su área, pero no saben gestionar personas, ni a sí mismos. Salvo que sean autodidactas o hayan tenido modelos de los que aprender, no tienen las habilidades de influencia, persuasión, feedback, negociación, organización, toma de decisiones, etc.

(Aquí un ejemplo humorístico: Como hacer que los empleados trabajen más (humor e incentivos en The Office)

Además, muchas veces las empresas le asignan una misión imposible, sin tiempo, medios ni recursos proporcionales a la ambición del reto, quedando condenado a fracasar. Normalmente se encuentra con problemas organizativos, técnicos, estructurales, culturales, humanos, incentivos mal diseñados, etc. que escapan a las capacidades de cualquier manager, pero que tiene que gestionar. Se le asigna una gran responsabilidad, pero con un poder muy limitado.

La mayoría de managers que conozco, tras el choque de realidad, tratan de compensar estas carencias propias o ajenas con más esfuerzo, dedicación, o tirando de los mismos recursos que les valieron para tener éxito en el pasado… y que son poco relevantes para su situación actual. El stress les lleva a conductas defensivas, al «secuestro de la amígdala», a emociones contraproducentes. Muchas veces reaccionan de formas desafortunadas, que minan su autoridad frente a su equipo, su jefe o sus compañeros, y afectan a su bienestar personal, empeorando la situación.

Y lo peor es que no es un problema estático, sino dinámico, sistémico y creciente. Se exige a los managers pensar en clave estratégica, pero están atrapados en la urgencia diaria. Nunca tienen tiempo para pararse a pensar y corregir las causas raíz de su situación (ya sea mejorarse a sí mismo o las condiciones del entorno), con lo que la situación tiende a empeorar.

El resultado es un nivel de stress enorme, un gran desgaste personal y un mediocre desempeño en el puesto, seguido de una alta rotación no deseada, y vuelta a empezar. Esta situación es tremendamente ineficiente tanto para las personas como para las organizaciones.

¿Hay soluciones?

Y no es un problema que se resuelva con un cursito de formación ni varitas mágicas (ver anteriores posts):

Cuando a los formadores nos piden liderazgo, conciliación, familiar, mindfulness con la metodología Hogwarts, en 2h y barato.

Conclusiones ¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?

Trabajar en silos vs. pensamiento sistémico

Relacionigrama vs. organigrama. ¿Cómo representar la realidad de tu equipo?

Instead of a boss, become a trascendent leader – Interview with Fred Kofman

The art of leading teammates

La solución de un problema sistémico debe ser también sistémica con un enfoque integral y de largo plazo. Hay que replantear tanto el entorno en el que el manager debe desenvolverse y los medios con los que cuenta para facilitarle su labor, y paralelamente trabajar en la selección de la persona y el desarrollo de su liderazgo de forma integral.

También es clave que los directivos cambien su foco, de la exigencia al servicio. De la misma manera que un buen agricultor dedica más tiempo a sembrar, regar, abonar, etc. que a cosechar y vender. De la misma manera que un millonario dedica más tiempo a invertir que a gastar.

Los altos directivos deben dejar de fijarse tanto en los resultados de negocio a corto plazo y en la opinión de los accionistas. En cambio, su prioridad debería ser cuidar a sus managers, para que ellos cuiden a los empleados, para que ellos cuiden a los clientes, quienes estarán contentos de comprar los productos y generar futuros resultados sostenibles que satisfarán a los accionistas.

Ser manager ya es bastante difícil por tener que gestionar personas; facilitemos que tengan éxito para que todos lo podamos tener.