Encontré un interesante estudio que desmonta 10 mitos sobre flexibilidad laboral en Equipos y Talento. En un contexto donde la flexibilidad laboral ha pasado de ser un valor agregado a una expectativa, el nuevo informe conjunto de enClave de Personas y Shakers explora el impacto de los modelos de trabajo híbridos y remotos en productividad, equilibrio vida laboral-personal y cultura empresarial.

Este estudio ofrece una visión integral sobre cómo empleados, managers y directivos perciben las modalidades de trabajo actuales, pone encima de la mesa los mitos más populares sobre el teletrabajo y la flexibilidad y arroja luz sobre la transformación de las relaciones laborales en España. Copio el resumen y animo a leer el estudio completo:

Mito 1: Se rinde más en la oficina

Mito: Existe la creencia de que trabajar en la oficina es sinónimo de mayor productividad y rendimiento.

Datos:

• Solo el 26% de los empleados y 28% de los managers perciben que, en sus organizaciones, el trabajo en oficina es visto como el entorno más productivo.
• Más del 60% de los encuestados prefiere modalidades de trabajo híbridas flexibles, priorizando la flexibilidad tanto en espacio como en horario.
• Menos del 2% considera el trabajo 100% presencial como ideal para su rendimiento, destacando que ni la modalidad 100% en oficina ni la 100% en remoto son vistas como soluciones óptimas.

Conclusión: La flexibilidad es clave para el rendimiento. A pesar de la percepción tradicional, la mayoría de los empleados considera que su productividad mejora con una modalidad híbrida que combine presencialidad y flexibilidad de horarios. Esto revela una preferencia por modelos que se adapten a las necesidades individuales y desmitifica la idea de que la oficina es el único espacio efectivo para trabajar.

Mito 2: Si no me «ven», siento que desconfían de lo que estoy haciendo

Mito: Existe una creencia de que si no se trabaja de forma presencial, desconfían de si se está realizando el trabajo

Datos:

• Cerca del 32% de los empleados y 30% de los managers sienten que en sus empresas se asocia la visibilidad en la oficina con la confianza en su desempeño.
• Aproximadamente el 40% de los empleados reporta sentir presión para acudir a la oficina, aun cuando sus políticas laborales permiten el trabajo remoto.
• La presión percibida proviene mayormente de los responsables directos, lo que sugiere que la confianza en el rendimiento sigue estando ligada a la presencia física en muchos casos.

Conclusión: Persisten patrones de desconfianza vinculados a la falta de visibilidad física, lo cual indica una necesidad de mejorar la comunicación de expectativas y objetivos. Fomentar una cultura de confianza basada en resultados y claridad podría reducir esta presión y apoyar la autonomía del trabajador, demostrando que la visibilidad física no es un requisito para la productividad.

Mito 3: Trabajar desde casa diluye las fronteras entre lo personal y lo profesional, alargando la jornada laboral.

Datos:

1.  Percepción de alargamiento: El 20% de los empleados, el 30% de los managers y el 26% de los directivos creen que trabajar desde casa extiende la jornada laboral en sus organizaciones, siendo los managers quienes perciben este impacto con mayor frecuencia.
2. Preferencia por el modelo híbrido: A pesar de esta percepción, el 64% de los encuestados elige el modelo híbrido flexible como el mejor para equilibrar la vida laboral y personal. Esto apunta a que el problema de desconexión se asocia más con la falta de flexibilidad horaria que con el teletrabajo en sí.
3.  Diferencias generacionales: Los Baby Boomers muestran mayor preocupación (30%) por el alargamiento de la jornada en casa, mientras que los Millennials (18%) lo perciben menos, lo que sugiere variaciones en la adaptación al trabajo remoto.

Conclusión: Aunque persiste el mito de que el teletrabajo alarga la jornada, el modelo híbrido flexible es ampliamente preferido. Esto revela que, con flexibilidad adecuada, el teletrabajo puede apoyar el equilibrio entre lo personal y lo profesional sin necesariamente implicar jornadas extendidas.

Mito 4: La flexibilidad en horarios y ubicación complica el trabajo en equipo.

Datos:

1. Percepción de dificultad en coordinación: El 30% de los directivos y managers creen que la flexibilidad puede complicar la colaboración en equipo, mientras que el 20% de los empleados perciben en menor medida este problema de colaboración, destacando una variación según la jerarquía.
2. Mejor forma de colaborar: La mayoría considera que una combinación de sesiones presenciales y remotas, apoyadas por herramientas digitales, facilita la colaboración. Los empleados prefieren flexibilidad horaria, mientras que managers y directivos priorizan la coordinación con sesiones presenciales.
3. Perspectiva generacional: Los Baby Boomers y la Generación X ven más problemática la flexibilidad para el trabajo en equipo (30% y 26% respectivamente), en contraste con Millennials y Gen Z, que perciben menor complicación (16% y 18%).

Conclusión: Pese a las percepciones iniciales, los trabajadores valoran la flexibilidad y consideran que la coordinación es posible si se ajustan los protocolos. Esto sugiere que los desafíos de colaboración pueden resolverse con políticas claras, permitiendo aprovechar los beneficios de la flexibilidad sin afectar el trabajo en equipo.

Mito 5: El progreso en la carrera profesional se favorece con la presencia en la oficina

Mito: Existe la percepción de que la presencia física en la oficina es crucial para avanzar en la carrera profesional, especialmente en roles de mayor responsabilidad.

Datos:

• Cerca del 10% de los empleados y el 14% de los managers perciben que en sus organizaciones se cree que el progreso profesional depende de la presencialidad.
• Entre los directivos, un 18% opina que la empresa asocia el crecimiento profesional con la presencia física, sin determinar si esta debe ser diaria o flexible.
• A nivel de preferencias, la modalidad de trabajo híbrida flexible es la opción ideal para el avance profesional para la mayoría de empleados, mientras que los managers y directivos valoran cierto grado de presencialidad para fortalecer relaciones y promover oportunidades de desarrollo.
• Aunque la mayoría considera que la modalidad de trabajo no afecta el progreso profesional, el 60% de los empleados prefiere un modelo que incluya cierta presencialidad.

Conclusión: Los datos indican que, aunque el trabajo flexible se valora, persiste la creencia de que cierta presencialidad beneficia el desarrollo profesional, especialmente en niveles de gestión. Esto sugiere la necesidad de revisar políticas que equilibren la flexibilidad con oportunidades de visibilidad en la oficina.

Mito 6: Si me restringen el trabajo en remoto, me plantearía cambiar de empresa

Mito: La flexibilidad en el trabajo, especialmente la posibilidad de trabajar en remoto, es vista como crucial para la atracción y retención de talento. La falta de esta opción puede motivar a los empleados a considerar cambiar de empresa.

Datos:

• Un 30% de los empleados y un 26% de los managers perciben que restringir el trabajo remoto llevaría a muchos a considerar cambiar de empresa.
• Solo un 8% de los directivos considera que el trabajo remoto es una moda pasajera; la mayoría reconoce su importancia para la retención de talento.
• A nivel generacional, un 45% de Millennials y un 40% de Gen Z consideran que la restricción del trabajo remoto sería una razón para cambiar de empresa.
• En términos de preferencia, la flexibilidad es valorada de manera similar por empleados, managers y directivos, aunque los empleados muestran una inclinación más marcada hacia el trabajo remoto que los otros grupos.

Conclusión: La flexibilidad es clave en la retención de talento, especialmente entre generaciones jóvenes. Limitar el trabajo remoto podría representar un riesgo para las organizaciones en cuanto a pérdida de empleados y competitividad, sugiriendo que las políticas de flexibilidad deben alinearse con las expectativas de los empleados para evitar una fuga de talento.

Mito 7: El trabajo remoto resiente la cultura de empresa y las relaciones entre los empleados

Mito: Existe la creencia de que el trabajo remoto debilita la cultura de la empresa y afecta negativamente las relaciones entre empleados.

Datos:

1. La percepción de que el trabajo remoto afecta la cultura de empresa varía según el nivel jerárquico. Solo el 12% de los empleados cree que se produce desconexión con la empresa en el trabajo remoto, mientras que la percepción es mayor entre los managers (18%) y directivos (25%).
2. En términos de impacto en los valores y misión de la empresa:

• El 37% de los empleados percibe que el trabajo remoto fortalece la cultura organizacional, el 34% considera que no la afecta, y solo el 7% cree que la diluye.
• Entre los directivos, el 24% considera que el trabajo remoto diluye la cultura organizacional, aunque casi la mitad cree que no la afecta o incluso la potencia.

3. La perspectiva generacional y funcional no muestra grandes diferencias, aunque RRHH tiene una mayor inclinación (21%) a percibir un posible impacto negativo del trabajo remoto en la cultura organizacional.

Conclusión: Si bien una proporción de directivos percibe que el trabajo remoto puede debilitar la cultura, la mayoría de empleados y managers no reportan efectos negativos. Esto sugiere que la percepción de los directivos podría estar influida por la responsabilidad de mantener cohesión y alineación. Se recomienda diseñar estrategias para fortalecer la cultura organizacional en entornos híbridos, manteniendo la conexión y los valores empresariales en todas las modalidades de trabajo.

Mito 8: En caso de una urgencia, se recurre a quien está en la oficina

Mito: Ante situaciones urgentes, se cree que las empresas prefieren asignar tareas a las personas físicamente presentes en la oficina.

Datos:

1.  Sobre el impacto de la modalidad de trabajo en la asignación de tareas:

• El 18% de los empleados y el 21% de los managers consideran que en sus empresas se prefiere a las personas en la oficina para manejar las urgencias.
• En contraste, solo el 8% de los directivos comparte esta percepción, reflejando una tendencia menor a valorar la presencia física.

2. En cuanto a las expectativas de los empleados, estos creen que las tareas deben asignarse de forma equitativa, independientemente de la modalidad de trabajo. Sin embargo, managers y directivos sí tienden a valorar la presencia en la oficina en el contexto de tareas urgentes.
3. No se encontraron diferencias significativas en la percepción de este mito por edades, y solo se identificó una diferencia destacable en Finanzas, donde el 27% de los empleados perciben esta preferencia por asignar urgencias a quienes están en la oficina.

Conclusión: Los empleados valoran una asignación equitativa de tareas sin importar su ubicación, pero los managers y directivos consideran la presencia física relevante para algunas situaciones, como las urgentes. Esto refleja una diferencia en expectativas que podría abordarse ajustando políticas de asignación para garantizar equidad y eficiencia, independientemente de la modalidad de trabajo.

Mito 9: La responsabilidad de mi cargo me exige ir a la oficina

Mito: existe la creencia de que ciertos cargos, sobre todo en niveles de responsabilidad alta, requieren la presencia física en la oficina para liderar y avanzar profesionalmente.

Datos:

• Un 30% de los directivos perciben que su cargo exige presencia en la oficina.
• Un 26% de managers y un 22% de empleados perciben que en sus organizaciones, para progresar en su carrera, es necesario sacrificar parte de su flexibilidad.
• Aproximadamente el 40% de los empleados, el 35% de los managers y el 29% de los directivos sienten presión para ir a la oficina, a pesar de que sus organizaciones permiten políticas de flexibilidad.
• Más del 50% de esta presión para asistir físicamente proviene de los responsables directos y de la presión social dentro de los equipos.

Conclusión: La percepción de que «es necesario estar en la oficina para cumplir con responsabilidades» persiste, aunque no siempre se justifica en las políticas reales de flexibilidad de la empresa. Las expectativas de presencialidad, especialmente de los directivos, influyen directamente en la presión que sienten managers y empleados para estar físicamente presentes, generando un obstáculo para una verdadera flexibilidad laboral. Trabajar en la gestión de estas percepciones es esencial para permitir un balance efectivo entre presencialidad y trabajo remoto.

Mito 10: Es imposible que una persona se integre en la empresa si el onboarding es virtual

Mito: se asume que el onboarding virtual es insuficiente para integrar a un nuevo empleado, ya que se considera que la presencialidad es esencial para construir relaciones y conocer la cultura organizacional.

Datos:

• El 14% de los empleados, el 18% de los managers y el 21% de los directivos creen que el onboarding virtual dificulta la integración de nuevos empleados.
• A la hora de elegir, la mayoría de los empleados y managers prefieren un onboarding híbrido: los empleados priorizan la flexibilidad y sesiones remotas, mientras que los managers y directivos valoran más las interacciones presenciales.
• Aunque el onboarding virtual genera escepticismo en niveles altos, empleados y managers muestran preferencia por modelos híbridos, lo que subraya la aceptación de un enfoque combinado para el proceso de integración.

Conclusión: Aunque persisten dudas sobre la efectividad del onboarding virtual, los datos sugieren que una modalidad híbrida que incluya tanto elementos remotos como presenciales puede facilitar una integración eficaz. Incorporar flexibilidad y sesiones presenciales selectivas puede mitigar los desafíos percibidos, alineando el proceso de onboarding con las necesidades de integración actuales en un contexto cada vez más digital.