No es un problema meteorológico, sino sistémico

Las inundaciones de Valencia nos han entristecido (enviamos nuestro cariño y apoyo hacia los amigos y clientes valencianos), pero la criminal y negligente gestión de la crisis nos ha enfurecido a muchos.

Hay muchas personas que ya están abordando las facetas humanitarias, meteorológicas o políticas del asunto, pero desde ReviTalent n0s vamos a enfocar en los problemas de liderazgo, organización y toma de decisiones que se han manifestado de forma tan evidente, y que cuestan tantas vidas y haciendas.

Empecemos por aclarar que esto no ha sido un «cisne negro» (igual que tampoco ¿Es el coronavirus un «cisne negro»?). Una gota fría no se puede prever con exactitud, pero sus resultados no han sido nada sorprendentes, al menos para quienes llevamos años estudiando la toma de decisiones, las organizaciones y el liderazgo.

Es perfectamente previsible que cuando tienes a líderes incompetentes (algunos incluso con rasgos de la tríada oscura: narcisismo, maquiavelismo, psicopatía), unas instituciones dirigidas por lacayos de los políticos y pobladas por mediocres, un proceso de toma de decisiones tan mal diseñado, una organización tan compleja e inoperativa como las administraciones públicas, y unos incentivos tan perversos, lo normal es que tarde o temprano los resultados sean catastróficos.

Cuando los políticos están más pendientes de dejar mal al contrario que de resolver problemas, cuando se tardan 8h desde las primeras inundaciones aguas arriba hasta que se da la alerta, cuando la consejera no conocía que existía un sistema de alertas, cuando en todo el día ninguna administración toma ninguna medida o iniciativa y evaden su responsabilidad excusándose con que mandaron unos mails, cuando los responsables máximos de la toma de decisiones están ilocalizables de comilona o de viaje conspirando para conseguir sus objetivos políticos, cuando las obras hídricas propuestas desde 2007 nunca se han hecho y en cambio se han destruido cientos de embalses en los últimos años, cuando el Presidente de la Confederación Hidrográfica está ahí no por mérito sino por afinidad política, cuando se permite construir en zonas inundables, cuando no se limpian los barrancos, cuando hay 5 niveles administrativos y 17 reinos de taifas sin una unidad en la toma de decisiones, cuando se rechaza la ayuda de otras regiones y países, de ciudadanos, empresas, asociaciones, ejército y fuerzas del orden, cuando tras cuatro días aún no llega ayuda a muchas zonas… no es mala suerte.

Y no es la primera vez que los políticos de uno u otro color muestran y las instituciones muestran su inutilidad. Las crisis del Covid, la erupción en La Palma, la nevada en Madrid, la crisis financiera del 2008, la actual de inmigración, la pérdida de poder adquisitivo, las gotas frías de años anteriores, etc. han demostrado la incapacidad de las instituciones y el sistema político para cumplir sus funciones. Es muy difícil hacer todo bien, pero también es muy difícil hacer todo mal.

Dentro de unos años nos daremos cuenta de que tenemos una crisis poblacional, o que no podemos pagar las pensiones, o cualquier otra crisis natural o artificial, y seguiremos fingiendo que sus consecuencias se deben a la mala suerte o echando la culpa a una u otra persona. A los ciudadanos nos da igual quién tiene más culpa. Eso no resucita a los muertos ni reconstruye las casas y negocios arrasados.

Para evitar que este patrón se vuelva a repetir en el futuro, lo primero es entender bien el problema. Pero en casi todos los análisis percibo que los árboles no nos dejan ver el bosque.

El problema de fondo no es una u otra persona ni partido político (aunque eso no les quita su propia responsabilidad). El problema es sistémico: Un sistema político que elige a los peores líderes para tomar las peores decisiones con los peores incentivos, y a dirigir a las peores organizaciones. Suena como un plan perfecto. ¿Qué puede salir mal? Además, este sistema no sólo es dañino para las personas, sino que no aprende ni mejora, y no castiga ni corrige sus disfunciones.

Aprendiendo (o no) del pasado

Desgraciadamente, no aprendemos del pasado. Y no me refiero a las inundaciones que cada varias décadas asolan Levante. Anteriormente ya analizamos algunas diferencias entre nuestros líderes y Shackleton: Shackleton y el coronavirus: ¿liderazgo? en situaciones críticas

Hoy me quiero centrar en los errores más habituales en la gestión de crisis históricas. Herek et al. (1987) estudiaron la calidad (ausencia de errores en el proceso) de la toma de decisiones estratégicas de EEUU en 19 situaciones de crisis internacionales en la 2ª mitad del siglo XX, y la relación entre esta calidad de proceso y los resultados de las crisis.

Estos son algunos de los fallos habituales en los procesos de toma de decisiones, que vemos cómo se repiten una y otra vez. Por eso es tan importante saber historia, para aprender de ella.

FALLOS HABITUALES	EJEMPLOS EN VALENCIA
Omisiones graves al considerar las alternativas	Se descartó alertar a la población, declarar el estado de alarma, utilizar el ejército, pedir o aceptar ayuda de otras administraciones, hacer las obras hídricas preventivas, etc.
Omisiones graves al considerar los objetivos	Quienes tienen el poder están pendientes de dejar mal a sus rivales políticos o de dominar los medios de comunicación, no de ayudar a la población.
No examinar los costes y riesgos de la opción preferida	Gastar millones en asesores y medios de infoxicación y propaganda, y dejar construir en zonas inundables en lugar de hacer obras hídricas.
Deficiente búsqueda de información	Los políticos han hecho oídos sordos durante décadas a todos los que les pedían tomar medidas preventivas.
Sesgo selectivo respecto a información que contradecía la opción preferida	Nuñez Feijoo y Sánchez diciendo que esto demostraba lo bien que funcionaban las instituciones y el estado autonómico.
No reconsiderar alternativas rechazadas inicialmente	Se sigue sin aceptar la ayuda de otras instituciones y países.
No detallar la implantación y seguimiento de los planes ni prever posibles contingencias	Nadie parece aclararse sobre cómo o quién tenía que activar planes de emergencias, avisos, evacuaciones, etc. ni sobre cómo se va a hacer la limpieza y reconstrucción.

Usar la tragedia para generar aprendizaje y evitar que se repita

En ReviTalent nos gusta trabajar con casos históricos que dan vida y verosimilitud a un taller, como el de la crisis de los misiles de Kennedy (La crisis de los misiles de Kennedy – Toma de decisiones estratégicas en incertidumbre) o el de Shackleton que tan bien nos han funcionado en distintos clientes.

En este caso, además de hacer un homenaje a las víctimas de una catástrofe muy cercana, queremos aprender algo que evite la repetición de otras malas decisiones y liderazgos futuros. Las administraciones públicas las damos por perdidas, pero en las empresas privadas aún creemos que podemos luchar contra la plaga de la estupidez humana magnificada por las grandes organizaciones.

Por eso, y dado el interés y dramatismo de esta tragedia, estamos preparando un caso para trabajar la toma de decisiones y resolución de problemas basado en las inundaciones de Valencia. Los participantes tendrán que ponerse en el papel de los políticos de uno y otro color, técnicos, militares y fuerzas del orden, e intentar gestionar esta situación lo mejor posible. Esto les servirá de entrenamiento para mejorar su toma de decisiones en su realidad.

Si tienes curiosidad, estamos encantados de informarte en info@revitalent.com

Para saber más

Si te ha gustado este post, tal vez te gusten otros anteriores, que siguen siendo muy relevantes:

Esta psicóloga ha estudiado a los capullos de tu empresa y sabe por qué se comportan así

Covid y ¿racionalidad? en la toma de decisiones estratégicas

Irracionalidad en la toma de decisiones, el día de la marmota y el Covid – Entrevista a Antonio Montero

La estupidez, cómo reconocerla y qué hacer con ella

Descifrando nuestro mayor enemigo: la estupidez

La paradoja de la estupidez

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?

Gestión de crisis – Entrevista con Antonio Bolaños, ex Director Ejecutivo de la Volvo Ocean Race, parte 1

Gestión del cambio en entornos VUCA – Entrevista con Antonio Bolaños, ex Director Ejecutivo de la Volvo Ocean Race, parte 2