El directivo paternalista
En mi carrera he tenido tratos varias veces con directivos paternalistas que, sin ser conscientes de ello, se convertían en un obstáculo para el crecimiento o incluso la existencia de su empresa. Así que hoy vamos a hablar de ese tipo de directivos.
En el fondo de su sistema de creencias reside un paradigma decimonónico según el cual una empresa es una especie de familia. En esa «familia» el patrón (misma etimología que «padre», del latín «patronus», o sea, protector) está en la cúspide de una jerarquía en la que tiene poder y responsabilidad totales sobre sus subordinados.
Estos «niños», requieren disciplina y cuidados, premios y castigos, supervisión estricta, y protección a cambio de su tiempo, lealtad y obediencia, ya que son ignorantes, incapaces, irresponsables y dependientes, al menos desde la percepción del «padre».
Dependiendo de cada caso, se puede encontrar dos versiones: la del tirano absolutista o la del jefe paternalista y bienintencionado que cuida a sus empleados como si fueran hijos más o menos inmaduros. A veces la diferencia entre una u otra versión depende del humor del patrón en ese momento, y la misma persona puede mostrar ambas facetas según las circunstancias. Por poner dos ejemplos reales:
- Lo mismo niega a posteriori una comisión de ventas más alta de lo que esperaba cuando la estableció, que regala un viaje personal a cargo de la empresa a la misma persona para compensarla por incumplir el contrato.
- Encarga diseñar un sistema de gestión del desempeño y unos criterios para las subidas salariales, pero antes de firmar las subidas resultantes pide la hoja excel de salarios y la edita a mano el fin de semana en su casa, subiendo o bajando los salarios según su opinión subjetiva y contra todo criterio técnico o legal.
En estos casos confunde lo profesional con lo personal, y se pone como protagonista de la situación cuando lo mejor sería no entrar como elefante en una cacharrería.
En cualquiera de estas dos versiones (benéfica o tiránica), adopta la postura de ser un líder omnipotente que todo lo puede, alguien que no quiere que se vean sus debilidades y que ante todo protegerá a su equipo de cualquier peligro.
Como bien explica este artículo de César Piqueras, el líder paternalista no quiere que su equipo lo pase demasiado mal. Por este motivo al principio evita trasladarles mucha presión, siendo él o ella la persona que la acumula, y en el momento en el que esta presión es demasiado elevada, monta en cólera y utiliza expresiones del tipo «me has fallado», «cómo has podido hacerme esto a mí», «con lo que yo hago por ti»….
El principal error que comete es que no traslada la responsabilidad a las personas y, por lo tanto el equipo, siempre tendrá un punto importante de incompetencia, por no estar llegando a los estándares de lo que se le pide.
Cuando queremos proteger demasiado a las personas de nuestro equipo cometemos el error de «incapacitarlos».
El paradigma transaccional padre-niño
Desde un punto de vista psicológico, la comunicación del líder paternalista con su equipo, analizada desde la base del análisis transaccional es la del padre hacia el niño. En este gráfico se pueden ver los tres tipos de perfiles y cómo es la comunicación del líder paternalista.
Curiosamente, el paternalismo empieza como una virtud o tendencia adaptativa en un contexto (compromiso, responsabilidad y protección de equipo poco cualificado) pero, como cualquier virtud llevada al extremo o aplicada fuera de contexto, se convierte en un problema. ¿Cuántas empresas familiares (y no tan familiares) tienen un directivo paternalista que las ha ayudado a tener éxito gracias a su esfuerzo, y que ahora, paradójicamente, limita ahora su potencial humano y de negocio?
Las «asignaturas pendientes» del directivo paternalista
Este paradigma de liderazgo, que puede parecer exagerado y obsoleto, en el fondo es lo que sigue subyaciendo tras las dificultades de muchos directivos para dirigir personas cuando su liderazgo personalísimo ya no es lo que requiere la nueva situación, por ejemplo cuando los colaboradores son expertos o la empresa ha crecido y devenido más compleja de lo que el directivo paternalista puede gestionar directamente. He aquí algunas tareas difíciles para un directivo paternalista:
- Fijar objetivos, delegar y dar autonomía, mirando a largo plazo y sin embarrarse en los detalles
- Explicar con asertividad las expectativas previamente al colaborador, en vez de «reventar» con reproches pasivo-agresivos cuando la gente no es o hace lo que él espera
- Respetar el tiempo y las prioridades de sus colaboradores (y los propios), en vez de exigirles atención inmediata e incondicional a su última ocurrencia o urgencia
- Medir el valor del trabajo (suyo y ajeno) por resultados y no por horas de presencia o sacrificio personal
- Diseñar «organigramas» según las necesidades estratégicas y luego buscar o desarrollar a las personas más adecuadas, en vez de hacer «personigramas» que condicionan la estrategia a las actuales personas
- Definir claramente y respetar los ámbitos, criterios y procesos de toma de decisiones y responsabilidades de cada uno, especialmente de sus mandos intermedios, evitando ser cuellos de botella o cortocircuitar la autoridad de otros o una lucha política permanente por influir en el patrón
- Gestionar de forma profesional y objetiva el desempeño, sin favoritismos ni arbitrariedades, favoreciendo la meritocracia impersonal
- Tomar decisiones impopulares o incómodas (como despedir o corregir a alguien que se lo merece pero de quien se siente personalmente responsable o cercano, o reestructurar el negocio o la plantilla)
- Rodearse de profesionales que saben más que él, o desarrollar líderes, hacerles crecer y retener a los mejores en la organización
- Cohesionar equipos y hacerlos autogestionados y capaces de organizarse y gestionar conflictos sin necesidad de su intervención permanente
- Compartir información con transparencia, incluso cuando comunica o recibe malas noticias
- Usar el conflicto y la diversidad cognitivos para mejorar la toma de decisiones, minimizando los conflictos emocionales con y entre sus «niños» y maximizando la variedad de puntos de vista
- Permitir modelos laborales flexibles, no presencialistas, o remotos que le impiden «controlar a sus subordinados»
¿Por qué los directivos paternalistas no suelen mejorar?
Pero no hablamos de personas imbéciles, vagas o malintencionadas, sino de directivos de éxito. ¿Por qué no aprenden estas habilidades directivas? ¿Por qué rechazan el feedback directo o implícito de su entorno? Tienen razones muy humanas: necesitan representar ese papel para cubrir necesidades psicológicas conscientes o inconscientes, que en cada persona serán distintas (estatus, poder, aceptación social, compensación de otras carencias, imitación de modelos y mandatos adquiridos en la infancia, necesidad de sentirse útil e importante, etc.). Por eso, da igual cuánta formación se proporcione a este directivo. Su autoconcepto de «patrón» y las creencias asociadas le impiden gestionar de otra manera.
Pero la relación de dominio no solamente satisface el ego del patrón. También algunos «hijos» están muy cómodos eludiendo responsabilidades y conflictos, quejándose a sus espaldas o dejándose llevar desde la comodidad y la protección que les aporta el patrón. Ni unos crecen ni el otro les ayuda a crecer.
Sin embargo, nadie en su círculo se atreve a decir al patrón las verdades incómodas que le ayudarían a darse cuenta y salir de la situación actual. Nadie quiere cometer un «sincericidio». Y si se lo dicen, el patrón no va a escuchar, de la misma manera que un padre no admitirá fácilmente las críticas de un hijo.
La aclaración de un CEO
Coincidiendo con esta reflexión, recientemente un amigo (cuyo nombre no diré por si acaso su jefe se molesta con este post en vez de aprovecharlo para reflexionar), compartía conmigo un artículo en el que el CEO de Shopify aclaraba a sus empleados que su empresa no era una familia:
«Shopify, like any other for-profit company, is not a family,» Lütke wrote. «The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you. It should be massively obvious that Shopify is not a family but I see people, even leaders, causally use terms like ‘Shopifam‘ which will cause the members of our teams (especially junior ones that have never worked anywhere else) to get the wrong impression.»
«The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go. Shopify is a team, not a family,» he added.
«Shopify is also not the government. We cannot solve every societal problem here,» he wrote. «We are part of an ecosystem, of economies, of culture, and of actual countries. We also can’t take care of all your needs. We will try our best to take care of the ones that ensure you can support our mission.»
The CEO said that employees who engage «in endless Slack trolling, victimhood thinking, us-vs-them divisiveness, and zero sum thinking must be seen for the threat they are.» «Poor performance and divisiveness cannot be tolerated».
Conclusiones
- Una empresa no es una familia, pero muchos directivos siguen representado un rol paternalista, caracterizado por una relación transaccional desequilibrada de tipo padre-hijo que acaba siendo limitante para el desarrollo de todos los implicados.
- Este liderazgo paternalista (que tuvo sus virtudes en algún momento) es difícil de cambiar, a pesar de que ya no es adaptativo en su entorno actual, ya que no es percibido como un defecto sino como una virtud o necesidad por su protagonista.
- El liderazgo «de adulto a adulto» requiere un cambio de creencias y habilidades, que no puede ser impuesto desde fuera sino que debe ser iniciado por una reflexión personal profunda del «patrón», y potenciado con ayuda de un profesional ajeno a su círculo inmediato.
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