Como los lectores habituales del blog ya sabrán, estamos celebrando el 500 aniversario de la primera vuelta al mundo por Magallanes y Elcano.
Por suerte, no somos los únicos cautivados por esta epopeya. Ferrer Dalmau es uno de los mejores pintores actuales, y desde luego el mejor pintor de batallas e historia de España.
Como el ser humano aprende en el proceso de perseguir sus objetivos, en este vídeo (producido por ABC) disfrutaremos no sólo del resultado pictórico, sino del proceso de aprendizaje, inspiración y trabajo que hay detrás de esta obra de arte.
El propio Ferrer Dalmau, Jesús Calero y otras personas implicadas nos aportarán de primera mano perspectivas que nos ayudarán a disfrutar más y mejor de la historia y el arte tras este cuadro «Fuimos los primeros». La belleza está en la mirada de quien la percibe. Así que enriquezcamos nuestra mirada:
Ya que como sociedad no se le está dando la importancia que merece, desde ReviTalent haremos lo posible para recordar y aprender de una de nuestras mayores epopeyas de todos los tiempos.
En conmemoración de este hecho histórico que cambió todo y sin el cual no seríamos quienes somos, desarrollamos un taller-conferencia sobre liderazgo ygestión del cambio basado en la historia de Magallanes y Elcano. Hemos hecho múltiples ediciones por toda España, e informado en anteriores posts:
In this video, Jordan Peterson gives us some key ideas for inspirational leaders.
You’ll think you already know what a leader is. I felt so too. I have to admit that when I first heard this, I was surprised by his take on leadership.
Even if you have leadership training and experience, you’ll find something new and useful. Dr. Peterson explains the traits of a great leader, how to become one, and how to behave with the people and motivate them in your company.
The video is subtitled and edited to enhance it visually.
Peter Drucker dijo: «La cultura se come como desayuno a la estrategia”, ya que la cultura es la que traduce (o sabotea) la estrategia en acciones y comportamientos reales que producen los resultados.
Personalmente, si quiero saber si invertir en una empresa (o saber si va a ser un cliente fácil o difícil) no me resultan tan relevantes los documentos estratégicos elaborados en las altas esferas como las frases que dicen los jefes o entre empleados cuando creen que nadie les oye.
El lenguaje no sólo describe realidades, sino que las crea. Sea como sea, cuando yo oigo ciertas frases en una empresa se me enciende el sentido arácnido.
Si mi estimado lector aún no ha desarrollado tal sentido para detectar cuándo una empresa o equipo se va a ir a la mierda, no hace falta que se enfunde unos leotardos azules. Una cosa es que el protocolo de vestimenta se haya relajado ultimamente, y otra cosa distinta es ir vestido de Spiderman a la empresa.
Mucho más interesante y práctico (y estético para la mayoría de nosotros) 😉 es comparar las conversaciones que se oyen en tu entorno con esta oportuna infografía de Alfredo Vela en twitter.
Estas frases son venenosas , son kriptonita para los humanos. Van contra todo lo que tratamos de educar y difundir desde RRHH y consultores por muchos motivos:
Fomentan la desorganización y la mala gestión del tiempo, confundiendo importancia y urgencia
Matan la creatividad y la autonomía de los empleados, y la innovación de la empresa
Desmotivan, desempoderan y hacer caer a las personas en la indefensión aprendida y la sumisión
Convierten a las personas que vienen a trabajar en mera mano de obra mercenaria, sin involucración personal en el éxito del proyecto colectivo
Destruyen el pensamiento crítico y por lo tanto la calidad de las decisiones
Ejemplifican una jerarquía basada en el ejercicio del poder y alejada del liderazgo natural
Fomentan la cultura de echar la culpa a otros frente a asumir la responsabilidad colectiva para resolver los problemas
Destruyen el trabajo en equipo
Luego, cuando estos efectos a largo plazo son evidentes, nos contratan a los consultores externos para que les demos un cursito y las personas vuelvan a ser creativas, motivadas y responsables por arte de magia. En fin…
Te propongo un pequeño test: ¿Cuántas de las 12 frases escuchas en tu entorno de trabajo?
Y una pregunta para superhéroes: ¿Qué vas a hacer para cambiar esta cultura o evitar que te afecte?
In a 32-year plus career in the Intelligence Community, Carmen Medina made many different types of intelligence mistakes and suffered the consequences of faulty thinking.
But along the way she learned a thing or two, and she is now eager to share these learnings. In an entertaining and practical talk, she will share her favorite shortcuts and intelligence process hacks to help analysts think better and communicate their findings more effectively to their clients.
I found that this is relevant not only for spies, but also to improve strategic decision making in companies. In this video we find some of the same mistakes and clues that I work on with managers.
Some key ideas:
Avoid the streetlight effect bias (paying attention only to info that is most accessible. It’s similar to missing unknown unknowns.) Some of the answers on how to do this are below.
Review and revise your methods of data capture (and «analytic landscapes«)
Know your thinking/decision making style (although there isn’t a single test for this, try Gregorc, Optimism/pessimism)
Use a thinking partner, someone who thinks differently from you
Deploy diversity of thought. Teams that have more ideas and more dissent, and deal with it well, make better decisions, even though the dissenters are wrong. It challenges everyone to raise their game. Harmony and speed are not signs of a good meeting.
Think together from the start. Collaborate so that you don’t get to the end and only then realize there’s dissent.
Una de las grandes preguntas que se hace cualquier director de RRHH o responsable de formación es: ¿Cuál es el impacto real de los programas de liderazgo y cómo medirlo?
Hace tiempo hicimos un programa de desarrollo de habilidades muy completo e interesante, en el que medimos la percepción del entorno de cada uno de los participantes antes y después del mismo.
Nuestro reto era ir más allá de la típica evaluación de la formación basada en cuestionarios de satisfacción, y llegar a medir los cambios de comportamiento según la pirámide de Kirkpatrick. Así que me gustaría recuperar y compartir este caso de éxito.
Situación inicial
Nuestro cliente es una empresa industrial multinacional de origen español. La Dirección de la empresa y su Departamento de RRHH son conscientes de que su éxito depende en gran medida de una plantilla competente y motivada, y sobre todo bien dirigida.
Dentro de la estructura de cualquier empresa, hay dos tipos de personas que impulsan al resto y hacen realidad las estrategias:
Por un lado están quienes gestionan equipos por razón de su jerarquía organizativa.
Por otro están expertos técnicos que requieren una alta capacidad para impulsar proyectos y liderar a otros compañeros sin tener jerarquía directa sobre ellos.
Este colectivo encuentra en su día a día retos como:
Conseguir la implicación y ayuda de personas con distintas prioridades
Organizar su tiempo y actividades de forma autónoma y eficiente
Influir y comunicarse con diversos tipos de interlocutores
Gestionar conflictos y fricciones de forma asertiva
Por todo ello, en esta ocasión se pretendía reforzar el liderazgo de este colectivo, compuesto por unos 21 especialistas de diversos departamentos, divididos en dos grupos. Son personas de indudable competencia pero cuyas habilidades de liderazgo han sido adquiridas de forma espontánea en el día a día, normalmente sin un método estructurado de desarrollo.
Descripción del programa
Se ha desarrollado un itinerario con medición de habilidades 360º previa y posterior, cuatro sesiones presenciales, trabajos inter-módulos, planes de acción para la aplicación al puesto de trabajo. En todo momento la colaboración y la comunicación con el cliente han sido ejemplares y han hecho muy fácil el trabajo.
Resultados de la evaluación 360º antes-después
A continuación mostramos la mejora entre las evaluaciones 360º previa y posterior (separadas por 7 meses).
No se muestran los datos absolutos sino la mejora en la media de evaluaciones ajenas. No se tiene en cuenta la autovaloración para evitar sesgos (como comentario, los participantes también mejoran su autopercepción).
Se evaluaron 4 habilidades (correspondientes a los 4 módulos de formación), mediante 34 items de comportamiento, valorados por uno mismo, su responsable, sus colaterales, sus colaboradores, y eventualmente algún externo a la empresa, en una escala entre 1 y 5. Además había campos de texto libre para aportar información cualitativa que pudiera ayudar al evaluado.
Los nombres se ocultan por motivos de confidencialidad. Se han apartado de la tabla general cuatro personas cuyos resultados no son comparables o distorsionarían los datos por varios motivos laborales o personales ajenos al programa. En los casos en los que los resultados eran comparables pero sorprendentes, se ha investigado el motivo.
Hay un código de colores para indicar la evolución cuantitativa, desde rojo para negativa, amarilla para escasos cambios, hasta verde para muy positiva.
Conclusiones
De los 17 participantes cuyos datos son representativos, 13 mejoran la percepción de sus habilidades de liderazgo por su entorno, en 8 casos de forma muy significativa (10% de mejora o más).
Solo hay 3 casos en los que se empeora ligeramente, y un único caso en que es significativo pero no preocupante, ya que se debe a unas circunstancias muy particulares y puntuales.
Analizando cada una de las 4 habilidades trabajadas, todas han mejorado de forma significativa, la que más la de “asertividad y gestión de conflictos”, y de media mejoran un 8% respecto a su situación inicial.
En conjunto, podemos decir que el programa ha demostrado (más allá de la satisfacción en sala por los participantes que estaba por encima del 8/10), su eficacia en la transferencia de comportamientos y habilidades al puesto de trabajo de forma perceptible por su entorno.
Estamos muy satisfechos con estos resultados, y nos reafirman en la línea de trabajar en base al éxito medible, siguiendo nuestra filosofía de no quedarnos en la formación y buscar la transformación.
Does it sometimes feel like you’re surrounded by people who’ve been hypnotised in some way? Well, maybe they are.
Even intelligent and highly-formed people will resist any reasoning, facts or logic that challenge the narrative fed by the institutions and media. It doesn’t matter how contradictory or inconsistent it is. They refuse engaging into any reasoned debate. They just won’t wake up! They choose the blue pill. Why?
Until now, I have been puzzled by it, and couldn’t find a reasonable explanation.
Dan Astin-Gregory interviews Mattias Desmet, Professor of Clinical Psychology at Ghent University in Belgium, and his observations over the past 18 months have led him to conclude that the overwhelming majority have indeed fallen under a kind of spell.
Except it’s not actually a spell, of course: the term for it is ‘mass formation’ and right now it’s manifesting as a psychological response — not unlike hypnosis — to the unrelenting, single-focus campaign of fear to which we have all been subjected.
This is not another conspiratory theory, but a very sound and useful psychological explanation to understand this intriguing collective phenomenon.
