Let’s start with a shocking example of how a systemic problem is made worse by aplying linear conventional solutions. This whiteboard animation video about systems thinking tells a story of cats in Borneo (a.k.a. Operation Cat Drop parachuting cats) that occurred in Borneo in the 1950’s. It is a reminder that when solutions are implemented without a systems perspective they often create new problems.
Am I also dealing with a systems problem?
Probably… yes. When I work with managers and teams, I’m always surprised by the human inability to understand systems (and therefore to manage them).
Have you ever found…?
Putting a lot of effort and yet not get your goals (i.e. trying to lose weight)
The same kind of problems surfacing time and time again, without learning anything to prevent them in the future
Focusing on symptoms instead of dealing with the root causes, short-term or silo thinking
Blaming one factor or person for a complex multi-factorial problem or looking for magical solutions
Leaders who implement «solutions», design rules and politics, spend resources or efforts trying to solve a problem and only making it worse (or creating other problems)
Well intentioned people who try to make their work well and work hard but are constantly struggling against their colleagues or other parts of the organization
An organization that pursues some declared goals but in fact ends up spending all its resources just keeping the organization running or serving private interests, while moving away from the declared goals
We could give many more examples. If you have seen any of these, welcome to the world of systems!
What are systems and how are they inside, around and in relation to us all the time?
A system is a set of parts connected to one another in a special way so that they can achieve a goal. Your body, your family, the plumbing in your house, or the whole economy are systems.
But let’s make it easier to understand. Sit back and meet systems in our everyday lives, from plumbing to traffic jams to fisheries, based on the work of the renowned systems thinker Donella Meadows!
What is systems thinking?
Systems are interconnected with each other and each system is composed of other systems. Therefore decisions that affect one system can have unforeseen and uncertain impacts on other systems. So, you need to widen your perspective and start thinking in systems.
Some principles and key ideas to understand systems
This presentation introduces Donella Meadows’ foundational text, Thinking in Systems, which aims to communicate the principles of system dynamics, built upon concepts such as stocks and flows and core feedback loops that determine system stability and growth.
This thoroughly explains that complex systems often exhibit counterintuitive behaviours due to elements like temporal delays, nonlinearities in relationships, and the inherent limitations of bounded rationality among actors.
It identifies several recurring structural issues, called system traps, including the tragedy of the commons and escalation, which necessitate fundamental redesign rather than simple adjustments.
Systems theory is quietly reshaping how science understands the world. The next video is a complete introduction to the systems-theoretical perspective — what it is, why it’s revolutionary, and how it challenges the reductionist thinking that has dominated science for 300 years.
🎯 IN THIS VIDEO
– Why the world can’t be understood by breaking it into parts alone
– How Descartes and Newton built (and limited) the modern scientific worldview
– Emergence: the riddle reductionism can’t solve
– The four phases of systems theory — control, structure, spontaneous order, self-reference
– The ethical stakes: systems thinking vs. technocratic control
In September there are many people who consider changing jobs. Even if you find a new one that seems good on paper, you will only get one chance to make a first good impression.
Here’s what career navigation expert Gorick Ng says are the keys to making a great first impression, plus what you can do to ensure your new workplace is a great fit long term.
There are 3 keys: Competence, commitment, compatibility. They seem like common sense, but sometimes it is important to remember that your new job is not only about doing the job, but also about managing perceptions and relationships.
El reggaeton es popular, a pesar de su «calidad». El DISC también.
Hace demasiado tiempo que soportamos el reggaeton. Desde el punto de vista artístico (ritmo, armonía, poesía, interpretación, originalidad, variedad, coreografía, etc.) es objetivamente mediocre, más allá de gustos subjetivos. Pero sigue siendo inmensamente popular. Es fácil de producir, entender, cantar, bailar, vender… y está de moda. Y los jóvenes que sólo han escuchado eso ni siquiera se plantean degustar otros estilos.
Desgraciadamente, lo mismo me pasa con el DISC en un entorno de RRHH. Pero no es una manía personal, ni un ataque a todos mis compañeros que lo usan. Si eres fan del DISC, antes de ofenderte por esta provocadora comparación con la que espero haber llamado tu atención, te pido que suspendas el juicio durante unos minutos y leas mis argumentos racionales.
Hace años escribí en este blog sobre Big Five, MBTI, DISC y otros modelos de personalidad. Traté de argumentarlo racionalmente. Mi conclusión era bastante clara: si queremos hablar seriamente de personalidad, deberíamos prestar mucha más atención al Big Five y bastante menos a algunas herramientas enormemente populares en las empresas.
Poca gente lo leyó. Menos aún me hicieron caso. Incluso cuando se lo envié expresamente o se lo intenté explicar en persona a clientes y compañeros a quienes considero buenos profesionales e inteligentes, no tuvo ningún efecto.
De hecho, he seguido encontrándome con DISC. Una y otra vez. En coaching, en selección, en formación de líderes, en desarrollo de equipos, en programas de talento. Personas perfectamente competentes explicando que alguien es “muy rojo”, que otro necesita “más amarillos” en su equipo o que un determinado puesto encaja mejor con un perfil DISC concreto. Informes DISC que debo interpretar con mis clientes para construir programas de desarrollo y procesos de coaching.
Y cada vez me resulta más difícil ignorar una pregunta bastante elemental:
¿Qué estamos midiendo exactamente?
Porque, después de décadas utilizando DISC en las empresas, ni siquiera parece haber una respuesta estable a esa pregunta.
Empecemos por algo incómodo: ¿Qué significa DISC tras sus cuatro colores? ¿Hay un modelo coherente detrás?
Parece una pregunta evidente.
D es Dominancia.
I es Influencia.
S es Estabilidad.
C es Conformidad, Cumplimiento, Conciencia o alguna variante según la versión.
Hasta ahí, aparentemente fácil. Pero intentemos explicar de dónde salen esas cuatro categorías. Ahí empiezan los problemas. He visto DISC explicado como el cruce entre:
extroversión e introversión;
orientación a personas y orientación a tareas.
También como:
rápido frente a pausado;
personas frente a tareas.
O como:
activo frente a reflexivo;
aceptante frente a cuestionador.
Y si retrocedemos hasta William Marston, supuesto origen intelectual de DISC, encontramos otra arquitectura:
la percepción del entorno como favorable o antagónico
y la relación de poder entre individuo y entorno.
El propio manual técnico de TTI recoge esta genealogía. (TTISI Images)
Pero es aún peor. A lo largo de los años he visto explicar esos dos ejes de varias maneras:
extrovertido frente a introvertido;
rápido frente a pausado;
activo frente a reflexivo;
y el segundo como:
personas frente a tareas;
favorable frente a hostil;
aceptante frente a cuestionador;
cooperativo frente a competitivo;
orientado al entorno frente a orientado a uno mismo.
No estamos hablando simplemente de diferentes nombres sencillos para exactamente la misma variable psicológica.Son conceptos diferentes.
Y no sólo son cambiantes y diferentes, sino ni siquiera excluyentes. Por ejemplo:
Una persona puede estar muy orientada a las personas y ser extremadamente crítica y escéptica.
Puede ser extrovertida y reflexiva.
Puede ser rápida tomando decisiones y poco dominante.
Puede ser cooperativa y estar muy orientada a resultados.
El problema es evidente.
“Orientación a personas” no es lo mismo que “aceptación”.
“Orientación a tareas” no es lo mismo que “cuestionamiento”.
“Rapidez” no es lo mismo que “extraversión”.
“Entorno favorable” no es lo mismo que “orientación a personas”.
Son constructos psicológicos diferentes. ¡Y, sin embargo, todos producen misteriosamente los mismos cuatro cuadrantes!
Por tanto, cuando cambiamos unas dimensiones por otras para que sigan produciendo los mismos cuatro cuadrantes, tenemos un problema conceptual crítico.
Pero es aún peor. Hay informes DISC que hablan de estas cuatro categorías como independientes entre sí, no como extremos resultantes de dos variables dicotómicas.
Por otra parte, no queda claro si el DISC mide patrones de personalidad, de comportamiento, tendencias, estilos, motivaciones… si son patrones estables difíciles de cambiar o si se pueden adaptar y aprender… cada vendedor o consultor lo explica de una manera u otra según convenga.
Cuando una teoría admite varias explicaciones incompatibles entre sí y todas parecen servir para justificar las mismas categorías, quizá deberíamos preguntarnos si estamos explicando realmente algo o simplemente racionalizando una clasificación que ya habíamos decidido de antemano.
El contraejemplo médico
Imaginemos que hiciéramos esto con cualquier otra disciplina. Supongamos que un modelo médico clasificara a las personas en cuatro tipos. Preguntamos por qué existen esos cuatro tipos.
Una escuela responde: «porque cruzamos inflamación alta/baja con metabolismo rápido/lento».
Otra responde: «no, en realidad es actividad física alta/baja con respuesta inmunitaria fuerte/débil».
Y una tercera explica: «tampoco exactamente; son tolerancia al estrés y sensibilidad ambiental».
Pero todas siguen llamando a los cuatro resultados A, B, C y D.
Probablemente no diríamos: “Qué interesante, distintas maneras de entender el mismo modelo”.
Sino que preguntaríamos: “¿Cuál de las tres teorías es la correcta?”
Con DISC, curiosamente, hemos aprendido a convivir con la ambigüedad.
Tampoco nos preguntamos por qué dos ejes y cuatro categorías, y no cualquier otro número o significado. Sabemos que los colores que usa son arbitrarios, y eso no es un problema. De hecho, los colores y las iniciales son lo único que parece coherente. Lo grave es que los conceptos y su estructura son incoherentes entre distintos DISCs.
Entonces… ¿Por qué el DISC, a pesar de su incoherencia?
Quizá porque el resultado nos gusta. Admito que DISC funciona extraordinariamente bien en una sala. Hay cuatro colores. Las descripciones son fáciles y caricaturescas. La gente reconoce rápidamente a compañeros o se etiquetan a sí mismos:
“¡Tú eres completamente rojo!”
“Ahora entiendo por qué María necesita tantos datos.”
“Claro, Pedro es amarillo.”
Hay risas, reconocimiento y conversación. Las puntuaciones de la formación suben.
También puede ser útil para generar una conversación entre personas distintas, empatizar, adaptarnos.
Pero ese mismo efecto también ocurre con el eneagrama. También ocurre, en un sentido todavía más extremo, con el horóscopo. Millones de personas leen una descripción de Capricornio o Escorpio y encuentran en ella partes de sí mismas.
La popularidad de una clasificación, su capacidad para generar conversación o la sensación subjetiva de “me ha clavado” no son evidencia de que el modelo represente bien la estructura de la personalidad.
Cuidado. No estoy diciendo que DISC y astrología sean científicamente equivalentes. No lo son.
Algunos instrumentos DISC concretos han estudiado su fiabilidad y aportan evidencia psicométrica propia. TTI publica un manual técnico extenso y Wiley hace lo mismo con Everything DiSC. (TTISI Images)
El paralelismo está en otra parte: Tendemos a confundir poder narrativo con poder explicativo.
Y cuanto más reconocible resulta una descripción, menos sentimos la necesidad de preguntar de dónde sale.
El eneagrama ofrece un ejemplo intermedio interesante. Tiene nueve tipos, un lenguaje rico y una enorme capacidad para generar identificación personal. Sin embargo, una revisión sistemática de 104 muestras encontró evidencia mixta sobre su fiabilidad y validez. (PubMed)
Lo que quiero decir es que un modelo sea intuitivo, memorable y popular no lo convierte en una buena teoría de personalidad.
El gran truco de las tipologías
Psicológicamente, hay una razón por la que DISC (y en menor medida el MBTI o eneagrama) son mucho más atractivos que el Big Five: su sencillez. Dicen algo parecido a: “Tú eres esto.” Azul, rojo, verde o amarillo. Toda la infinita complejidad humana reducida a cuatro colores y etiquetas. Fácil y cómodo. Sin matices ni combinaciones de factores.
Una vez «vendida» la idea de cuatro categorías, el informe detalla 20 páginas de descripciones y detalles relativamente ambiguos sobre el sujeto analizado.
Y aquí hay una trampa psicológica potente: Cuantas más cosas dice el informe, más probable es que encontremos varias que nos encajen. Después concluimos: “Es increíble. Me ha descrito perfectamente.”
No hemos comprobado necesariamente la validez del test. Hemos comprobado que una narración suficientemente amplia contiene elementos con los que podemos identificarnos. Eso ya lo inventaron hace mucho tiempo con el horóscopo.
En cambio, la investigación moderna sobre personalidad suele decir algo mucho menos satisfactorio y que requiere más esfuerzo cognitivo: “Puntúas relativamente alto en esta dimensión, medio en esta otra, algo bajo en aquella, y la combinación de facetas importa. Cada persona tiene una personalidad compleja, que combina distintas tendencias en proporciones variables.”
Es bastante menos sexy. No puedes ponerlo fácilmente en una camiseta. No sirve tan bien para decir durante una comida: “Es que soy C.”
Pero tiene una enorme ventaja: se parece más a cómo funcionan realmente las diferencias humanas.
La investigación que llevó al Big Five surgió precisamente de estudiar estadísticamente cómo se agrupan multitud de rasgos descriptivos. No de decidir primero qué cinco cajas parecían bonitas. La estructura de cinco grandes factores fue emergiendo y replicándose a lo largo de décadas de investigación. (Annual Reviews)
Eso no convierte al Big Five en una verdad revelada. Hay discusiones sobre número de factores, facetas, culturas, modelos alternativos como HEXACO y niveles de abstracción.
Pero fíjense en la diferencia: la discusión científica consiste en ver qué estructura explican mejor los datos.
En DISC, con demasiada frecuencia, la discusión consiste en encontrar una explicación convincente para cuatro letras que ya estaban allí.
“Pero está validado”
Ésta suele ser la respuesta. Aquí conviene introducir una distinción básica. Una herramienta puede producir puntuaciones consistentes y eso no significa que cualquier conclusión obtenida a partir de ellas sea válida.
Fiabilidad y validez no son sinónimos. Y “validez” tampoco es un sello binario que se obtiene una vez y sirve para siempre.
La pregunta correcta no es: “¿Está validado?”
Sino: “¿Qué evidencia existe para esta interpretación y este uso concreto?”
¿Para describir estilos?
¿Para predecir rendimiento?
¿Para seleccionar comerciales?
¿Para identificar líderes?
¿Para decidir promociones?
¿Para recomendar carreras?
Cada una es una afirmación diferente. Y necesita evidencia diferente.
Un manual con buenas alphas de Cronbach no autoriza automáticamente todas las demás.
En realidad, ni siquiera hay “UN DISC” validado. Éste es otro asunto que debería incomodarnos. A los vendedores se les llena la boca de palabras sofisticadas como «validez» y «fiabilidad».
En las empresas decimos: “Hemos hecho el DISC.” Como si “el DISC” fuera un único test estandarizado y universalmente validado para cualquier uso. No lo es.
Existen diferentes proveedores, formatos, algoritmos, escalas, normas e interpretaciones. TTI tiene su DISC. Wiley tiene Everything DiSC. Otros proveedores tienen variantes distintas.
Y no sólo cambia la presentación. Cambia incluso la forma de conceptualizar el modelo. En TTI, por ejemplo, se miden cuatro factores conductuales: Dominance, Influence, Steadiness y Compliance. Su documentación actual los presenta directamente como cuatro dimensiones. (TTISI Images). Everything DiSC utiliza otra representación y organiza su circunferencia a partir de dimensiones como active–thoughtful y questioning–accepting.
Esto plantea una pregunta bastante incómoda:
Si dos productos dicen medir DISC pero no definen de la misma manera la arquitectura psicológica que hay debajo, ¿qué significa exactamente decir que DISC está validado?
¿Todo DISC? ¿Uno determinado? ¿La idea de Marston? ¿El cuestionario de un proveedor? ¿La rueda? ¿Los cuatro factores? ¿Los dos ejes? ¿Los textos interpretativos?
Cuando hablamos de “validez del DISC” sin responder a eso, probablemente estamos diciendo bastante menos de lo que creemos.
No quiero decir que nada que tenga que ver con el DISC no tenga ninguna validación científica, sino que nunca se especifica qué, cómo y para qué se ha validado. No por validar estadísticamente la dicotomía introversión-extroversión implica que todos los modelos, informes e inferencias que se etiquetan como DISC estén validados.
La comparación incómoda con el horóscopo y el eneagrama
Volvamos por un momento al horóscopo.
¿Por qué a tanta gente le parece que funciona? No porque las estrellas tengan necesariamente capacidad predictiva.
Sino porque las descripciones pueden ser reconocibles, ambiguas, generosas y suficientemente generales como para que encontremos partes de nosotros en ellas.
Y, sobre todo, porque queremos una historia que explique quiénes somos.
DISC satisface una parte de esa misma necesidad psicológica de una manera mucho más sofisticada y profesional.
Hay cuestionarios.
Hay baremos.
Hay gráficos.
Hay manuales.
Hay certificaciones.
Hay consultores que hablan con confianza y autoridad sobre temas que la gente desconoce.
Por eso repito: no estoy equiparando su evidencia científica con la astrología. Estoy haciendo una comparación sobre nuestra reacción como usuarios.
Poniendo otro ejemplo, el eneagrama tiene nueve tipos y una narrativa mucho más compleja que DISC. Sus usuarios pueden hablar durante horas de alas, integraciones, desintegraciones, motivaciones y patrones. El sistema posee una riqueza interpretativa extraordinaria. Precisamente por eso resulta tan convincente.
Pero la riqueza de una teoría no es evidencia sobre su verdad. La revisión sistemática que mencionaba antes encontró resultados mixtos sobre su fiabilidad y validez. (PubMed)
Y esto señala algo importante: podemos construir sistemas psicológicos enormemente sofisticados alrededor de unas categorías sin haber demostrado primero que esas categorías constituyen una buena representación de la personalidad.
La sofisticación posterior no arregla necesariamente el problema inicial.
En ambos casos existe una pregunta más incómoda que deberíamos hacernos: ¿Me convence porque está bien demostrado o porque la historia que cuenta me resulta intuitiva?
El caso del “perfil natural” y el “adaptado”
Algunas versiones DISC añaden otra capa particularmente atractiva: “Así eres realmente.” vs. “Así te estás adaptando al entorno.”
Es una idea magnífica desde el punto de vista narrativo. Explica tensiones. Permite hablar de estrés. Da profundidad al informe. Permite explicar incoherencias, contradicciones o cosas que no encajan al cliente. Pero conviene preguntar: ¿Cómo sabe el cuestionario cuál es mi verdadero yo y cuál es mi adaptación?
En TTI, por ejemplo, ambos perfiles se infieren a partir de diferentes patrones de respuesta dentro del mismo cuestionario. El manual técnico explica cómo las elecciones consideradas más y menos descriptivas contribuyen de manera distinta a esos perfiles. (TTISI Images) Eso puede producir información interesante.
Pero existe una enorme distancia entre decir: “estos dos patrones de respuesta son diferentes” y afirmar: “uno representa tu naturaleza auténtica y otro cómo te estás adaptando al entorno”.
El segundo enunciado contiene mucha más teoría que dato. Sin embargo, ¿cuántas veces en coaching lo presentamos casi literalmente como: “Éste eres tú de verdad y aquí estás haciendo un esfuerzo para adaptarte”? El lenguaje transforma una inferencia discutible en un hecho psicológico.
Descripción vs. inferencia
Y después hacemos inferencias enormes a partir de muy poco. Aquí es donde el asunto deja de ser una discusión académica y empieza a tener un peligro práctico.
Una persona contesta un cuestionario. Obtiene unas puntuaciones. Y de ahí pueden aparecer afirmaciones sobre:
cómo toma decisiones;
qué la motiva;
qué tipo de jefe necesita;
cómo debe comunicarse con ella;
qué ambiente de trabajo le conviene;
cómo reaccionará bajo presión;
qué áreas debería desarrollar.
a qué distancia de esa persona se debe hablarle (exactamente un metro, en el último informe que llegó a mis manos)
Y el consultor / formador / mentor de turno le hará recomendaciones basadas en esas inferencias.
Detengámonos un momento. ¿Se han medido todas esas cosas? Normalmente, no. Se han inferido. Y no es lo mismo.
Al preguntar a una persona, puedes obtener patrones sobre esa persona (suponiendo que lo preguntas bien, que lo que preguntas es representativo de su realidad y que la persona puede responder sin sesgos). Si esos patrones los comparas con los de otras personas que caen en la misma tipología, puedes hablar de lo que suele hacer ese tipo de persona (pero no necesariamente cada individuo). Y en tercer lugar, cuando sacas conclusiones que no has medido sino inferido en la persona ni en su colectivo, estás jugando a ser adivino. Hay tres saltos que has dado, cada uno de ellos lleno de posibles errores.
Por ejemplo, si un instrumento mide razonablemente una tendencia a la reserva interpersonal, quizá podamos formular hipótesis más o menos razonables sobre su estilo de comunicación en público. Una persona responde tres preguntas con las que identifico con que cae en mi categoría de introvertido, y automáticamente infiero que le cuesta hablar en público. Pero en realidad no lo hemos verificado en esa persona, tal vez ni siquiera en su categoría de personas, o quizás sí se muestra en su categoría pero no en ese individuo. O tal vez esa persona ha aprendido habilidades para compensar su tendencia natural.
Otro ejemplo: Si alguien puntúa alto en conformidad con normas y procedimientos, quizá podamos inferir una preferencia por seguir una estructura o proceso en su trabajo. No significa automáticamente que sepamos qué tipo de jefe necesita o que se le dé mal improvisar.
Sin embargo, los informes comerciales convierten con extraordinaria facilidad una puntuación en un relato completo sobre temas que no se han preguntado, sino inferido. Con adjetivos que describen a esa persona, cómo reacciona en situaciones de estrés medio y alto, recomendaciones de comportamiento, planes de acción, etc.
¿Y qué puede salir mal?
Mucho más que un taller mediocre. Un mal uso de este tipo de herramientas tiene implicaciones en las vidas y carreras profesionales de las personas. En su selección, desarrollo, ascensos, etc. Incluso en su autoconcepto y su autoestima. He visto bastantes casos de personas desmoralizadas o desencaminadas por un mal informe o un mal profesional que lo interpreta.
Imaginemos algunas situaciones perfectamente plausibles.
“No contratemos a esta persona: tiene poca I”
Queremos un comercial. El candidato tiene poca “Influencia”. Alguien concluye que no encaja. Pero quizá venda extraordinariamente bien mediante conocimiento técnico, escucha, credibilidad y confianza.
Hemos convertido una escala conductual en una regla de selección.
“Necesitamos un D para liderar este equipo”
Asociamos liderazgo con Dominancia. Preferimos al candidato más decidido, competitivo y directo. Pero liderazgo no es Dominancia.
Dependiendo del contexto pueden ser críticos la responsabilidad, la estabilidad emocional, la capacidad cognitiva, la integridad, la cooperación, el aprendizaje o muchas otras variables.
La simplicidad del modelo empieza a ocultar variables relevantes.
“Tienes que comunicarte con ella así porque es C”
Al principio adaptamos nuestra comunicación. Bien.
Después dejamos de observar a la persona. Ya sabemos cómo es. Es azul.
Paradójicamente, una herramienta creada supuestamente para entender mejor a los demás puede acabar convirtiéndose en un estereotipo cognitivo.
“Nuestro equipo tiene demasiado verde”
Miramos la rueda de colores y pensamos que tenemos un problema de composición. Quizá no tenemos ningún problema de personalidad.
Quizá tenemos un problema de objetivos, incentivos, procesos, confianza, competencias, estructura organizativa o liderazgo.
Pero DISC ofrece una explicación visible, fácil y disponible. Y cuando tenemos un martillo de cuatro colores, todos los problemas empiezan a parecer perfiles.
“Tu perfil natural no encaja con el puesto”
Esta frase ya me preocupa bastante más. Porque hemos pasado de una conversación sobre preferencias a una afirmación sobre adecuación profesional.
Si la herramienta no ha demostrado una capacidad suficiente para predecir aquello que estamos evaluando, estamos tomando una decisión importante con una información que no lo justifica.
Y en selección o promoción, además, esa decisión afecta a otra persona.
Éste es el verdadero problema: el uso excede la evidencia
Si DISC se utilizara exclusivamente para iniciar una conversación en un equipo, probablemente no escribiría este artículo. Podría decir: “Es simplificado, pero ayuda a hablar de estilos.” Fin.
De hecho, cuando no me queda más remedio que usar el DISC, lo enfoco de esta manera, como un modelo simplificado que permite dialogar sobre nuestras tendencias y diferencias y empezar a interesarnos por la psicología de la personalidad.
El problema es que rara vez se queda ahí. Las herramientas organizativas sufren una especie de inflación funcional.
Primero: “Vamos a conocernos mejor.”
Después: “Vamos a utilizarlo para formar líderes.”
Luego: “Vamos a ver qué perfiles necesitamos en el equipo.”
Más tarde: “Incorporemos el perfil a selección.”
Y finalmente: “Este candidato encaja/no encaja.”
La herramienta no se ha vuelto más válida durante el proceso. Sólo hemos empezado a pedirle cada vez más cosas.
Ése es quizá el mayor riesgo de DISC en las empresas. No que sea completamente inútil. Sino que es suficientemente útil y atractivo como para darnos confianza para utilizarlo mucho más allá de lo que podemos justificar.
Big Five resulta menos satisfactorio precisamente porque no intenta contarnos una historia tan bonita
Big Five tiene otros defectos. No explica todo. Sus cinco factores son amplios. No genera un número finito de categorías sino infinitas combinaciones de cada uno de sus cinco factores en distintas proporciones. Hay cuestiones culturales y metodológicas. Dependiendo del propósito pueden resultar más útiles determinadas facetas o modelos alternativos.
Pero tiene una virtud que para mí pesa enormemente: su estructura está mucho más anclada en investigación acumulada sobre diferencias individuales. Actualmente es un modelo mucho más reputado psicométricamente que el DISC por científicos, no por consultores.
La tradición que dio lugar al modelo de cinco factores estudió cómo covariaban enormes cantidades de términos y rasgos de personalidad y encontró repetidamente grandes dimensiones semejantes. (Annual Reviews)
En otras palabras, la pregunta fue fundamentalmente: “¿Qué estructura encontramos que permita explicar la personalidad humana?” y no: “Tenemos cuatro estilos. ¿Cómo podemos explicarlos?”
Ésta no es una pequeña diferencia metodológica. Es una diferencia de filosofía.
Entonces, ¿por qué seguimos utilizando DISC?
Porque tiene muchas ventajas. Sólo que algunas no son psicométricas.
Es fácil de aprender.
Es fácil de explicar.
Es agradable visualmente.
Los informes impresionan.
Permite vender talleres.
Genera conversación.
Los clientes lo conocen.
Los participantes lo recuerdan.
Hay certificaciones y materiales disponibles.
Y algo particularmente importante: nosotros, los consultores, sabemos utilizarlo.
Tengamos en cuenta que el DISC es un producto que lleva décadas siendo comercializado, y que tiene una potente industria detrás. Muchos de los consultores / vendedores que lo promueven nunca han conocido otras alternativas ni hecho un estudio crítico de lo que venden vs. otras alternativas. Y si las conocieran, no tienen el incentivo económico para promocionarlas.
Otro factor es que muchas veces el comprador no es experto en psicología de la personalidad ni en psicometría. Muchos directores de RRHH son ingenieros, de relaciones laborales, ADE, derecho o cualquier otro campo. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo malo es comprar la moto que te quieren vender sin saber de motos, simplemente porque te gustan sus colores y parece fácil de utilizar.
Y esto se refuerza en el tiempo, al ser el modelo incuestionado entre compradores y vendedores. Resulta muy incómodo ser el niño que señala al rey desnudo, la oveja negra, el pájaro de mal agüero, o simplemente revisar críticamente un modelo fácil, cómodo y consensuado.
Cambiar de herramienta tiene un coste. Hay que aprender. Hay que leer. Hay que cuestionar materiales que hemos utilizado durante años. Quizá incluso reconocer que hemos dicho cosas con demasiada seguridad.
Eso resulta incómodo. Es mucho más cómodo seguir utilizando el instrumento conocido y responder: “Todos los modelos tienen limitaciones.”
Por supuesto. También todos los coches tienen limitaciones. Eso no significa que todos frenen igual o me permitan llegar a los mismos sitios.
Los profesionales de personas deberíamos tener un estándar algo más alto
Hay algo paradójico en todo esto. Nos dedicamos a decir a líderes y organizaciones que deben:
cuestionar sus supuestos;
evitar sesgos;
aprender;
utilizar datos;
cambiar prácticas obsoletas;
no hacer algo simplemente porque siempre se ha hecho así.
Pero cuando llegamos a nuestras propias herramientas podemos ser extraordinariamente conservadores. “El DISC funciona.”
¿Qué significa “funciona”?
¿Que la gente disfruta del taller?
¿Que reconoce las descripciones?
¿Que recuerda los colores?
¿Que cambia su comportamiento seis meses después?
¿Que mejora la cooperación?
¿Que predice desempeño?
¿Que mejora decisiones de selección?
Son afirmaciones completamente diferentes. Tal vez debamos empezar por precisar cuál estamos haciendo.
No espero que pienses como yo. Espero que, como yo, pienses.
No propongo cambiar un dogma por otro. No estoy sugiriendo: “Tire su DISC y compre mañana un Big Five.” Ésa sería exactamente la misma mentalidad.
Propongo algo bastante más exigente. Antes de utilizar una herramienta psicológica, preguntemos:
¿Qué constructo quiero medir?
¿Por qué y para qué necesito medirlo?
¿Hay un modelo claro y coherente?
¿Qué evidencia respalda el modelo y este instrumento concreto?
¿Para qué usos está validado (o al menos hay indicios de que resulte útil)?
¿Qué alternativas existen y cuáles son sus ventajas e inconvenientes?
¿Qué decisión voy a tomar con el resultado o cómo lo vamos a aplicar?
Y una última pregunta especialmente incómoda:
¿Lo estoy utilizando porque es la mejor herramienta disponible o porque es la que conozco?
Si la respuesta es la segunda, quizá sea hora de hacer lo mismo que recomendamos continuamente a nuestros clientes: Aprender, revisar nuestras creencias y sesgos, mejorar.
Porque cuatro colores pueden ser una excelente ayuda para una conversación. Pero cuatro colores no convierten un mal modelo en una buena representación científica de la realidad, ni siquiera en una herramienta útil para tratar con personas.
No obstante, puedes volver a poner la radio en la misma emisora y poner el reggaeton en bucle, si es lo que te gusta. 😉
Cuando trabajo con equipos y managers o formo a coaches, siempre me fascina lo que nos cuesta ampliar la mirada y comprender los sistemas sociales en los que estamos inmersos. Somos como células que no comprenden el cuerpo del que forman parte, como animales que no entienden cómo su manada les influye, como enfermedades que matan a su huesped, como gladiadores que se enfadan con el gladiador de enfrente y no entienden el circo del que ambos forman parte.
Y no es una cuestión metafísica, sino muy práctica. A menudo veo a personas muy inteligentes que toman malas decisiones y se frustran fracasando repetidamente contra sistemas familiares, económicos o empresariales en los que están inmersos y que no comprenden, managers que intentan cambiar infructuosamente la cultura de su equipo u organización, empresas que se fusionan destruyendo valor, etc.
Por eso me parece interesante este vídeo de Sandeep Swadia que introduce algunas ideas fundamentales para entender y gestionar los sistemas (especialmente los complejos o caóticos).
El vídeo se puede ver en inglés o traducido automáticamente al español, si prefieres.
Resumen
In this episode, I break down the fundamentals of systems thinking and share a practical framework for understanding the hidden forces that drive outcomes in business, careers, relationships, and life.
You’ll learn how to:
Identify the four types of systems: Clear, Complicated, Complex, and Chaotic
Understand delayed feedback loops before they compound
Apply the DART framework to make better decisions under uncertainty
I also explain why experts are essential in some systems but useless in others, how small changes can create unintended consequences, and why many of life’s biggest mistakes come from treating one type of system like another.
Para saber más
El contenido del vídeo no es perfecto ni exhaustivo. Hay comentarios en el vídeo de youtube que lo puntualizan y complementan, por si quieres ampliar más información.
¿Alguna vez te ha llamado la atención cómo los perros persiguen a los coches? ¿Qué harían si alguna vez pudieran alcanzarlos? ¿Qué podemos aprender de ellos los humanos que nos creemos más listos, pero que a menudo hacemos lo mismo?
Reproduzco otro de los sabios y cautivadores relatos de nuestro amigo Juan Carlos Menéndez y sus «cosas de coaching».
Gary Lightbody, el cantante de Snow Patrol, contó una vez que cuando era niño su padre le hizo una pregunta que nunca olvidó.
Habían visto a un perro correr detrás de un coche. De esos perros que salen disparados en cuanto oyen un motor, como si en ello les fuera la vida. Corriendo con una determinación absoluta, ladrando, persiguiendo algo que en ese momento les parece importantísimo.
Entonces su padre le preguntó:
—¿Y qué crees que haría ese perro si algún día alcanzara al coche que persigue?
La pregunta se le quedó flotando a Gary. En realidad ¿qué haría?
Años después, aquella imagen acabaría inspirando el título de una canción que probablemente conoces: Chasing Cars. Perseguir coches.
¿No crees que a veces de eso va buena parte de la vida? De perseguir cosas, digo.
Recuerdo muchos momentos en los que yo también he corrido detrás de mis propios «coches». Algunos tenían forma de trabajo, de seguridad. Otros de reconocimiento, mío propio y de mi familia y conocidos. Otros de proyectos que parecían imprescindibles.
Durante meses, incluso años, atribuimos a esos «coches» un poder casi mágico. Pensamos que cuando lleguemos allí todo encajará. Que por fin sentiremos tranquilidad, seguridad o satisfacción. Que algo dentro de nosotros se colocará en su sitio.
Así que corremos detrás de ellos. Sin pensar demasiado, solo agachando la cabeza y trabajando, estudiando, renunciando a cosas para alcanzarlos.
¿Y qué ocurrirá cuando los alcancemos?
He visto personas conseguir el puesto que llevaban años persiguiendo y sentirse extrañamente vacías unas semanas después. He visto equipos lograr un objetivo espectacular y descubrir al día siguiente que ya estaban buscando nuevos retos. He visto proyectos que parecían la solución a todos los problemas convertirse simplemente en una nueva lista de problemas distintos.
Y también me ha pasado a mí. Personal y profesionalmente.
Correr tiene algo adictivo. En el mejor de los casos –que no siempre–, cuando empiezas a correr la dirección ya está decidida. Y el movimiento da sensación de propósito, la persecución da sensación de sentido.
Pero ¡ay amigo! cuando tu padre –como en el caso de Gary– o un coach o un amigo o la vida, te pregunta:
¿Para qué quieres eso?
Y vas y te quedas callado unos instantes. Como reflexionando. Pero no reflexionas de verdad, te pones a soltar todas las razones por las que te vendiste a ti mismo –si no te las vendieron otros, que es muy habitual también– que ese coche que estás persiguiendo es el que has deseado toda tu vida.
Pero si realmente paras de correr unos instantes y usas ese tiempo para realmente preguntarte y responderte honestamente… Todo esto, ¿para qué?
Puede que descubras que sigues persiguiendo un coche que deseabas hace diez años, pero que ya no encaja con la persona que eres hoy.
Puede que descubras que el coche sí merece la carrera, oye, ¿por qué no?
O puede que descubras algo todavía más importante: que nunca habías decidido conscientemente si querías perseguirlo.
Simplemente echaste a correr porque todos los demás también lo hacían.
PD:Si mañana alcanzaras aquello que más persigues ahora mismo, ¿sabrías qué hacer con ello? Merece la pena dedicarle cinco minutos a esa pregunta. A veces cambia más cosas que meses enteros de carrera.
Trying to do everything makes you less successful!
Most people’s first move when they feel stuck is to add more. More habits, more goals, more systems. This video makes the case for the opposite: Less is more.
The research is clear: too many open goals running in parallel drain your cognitive resources constantly, not just when you’re working on them, but all the time. And when goals compete for the same limited attention and energy, performance on all of them drops. The people who actually execute well over time tend to have fewer priorities, not more.
Understand and hack your own system
In this video Matt Jones covers:
Why your brain keeps running unfinished goals in the background, and what that costs you cognitively
What the research shows about competing goals and performance
Why adding things feels like progress but often works against you
How to audit what you’re actually doing versus what’s moving the needle
What execution actually looks like in practice, and why it’s simpler than most people think
(Puedes poner el audio en español, si estás más cómodo.)
La persona que más te ha mentido no tu ex, ni tu jefe… Eres tú. Creemos que tomamos decisiones racionales, pero muchas veces solo estamos protegiendo una historia que nos contamos a nosotros mismos.
Hay un famoso suceso documentado en el que una secta cree que el mundo se va a acabar en un gran tsunami y sólo ellos serán salvados por los extraterrestres, quienes les recogerán en una nave. Renuncian a todo en sus vidas y se juntan a esperar el fin del mundo en la fecha señalada.
Cuando pasan las horas y nada sucede, la líder de la secta encuentra una explicación que les permite salvar sus creencias: los extraterrestres se han conmovido con su reunión y no sólo les han salvado a ellos, sino que han evitado la catástrofe para toda la humanidad. Todos vuelven a sus vidas con su fe reforzada, sin cuestionar sus creencias.
Lo triste es que esto no sólo pasa en las sectas. Cualquier conversación sobre política, fútbol, religión (o cualquier tema sobre el que las personas tengan una fuerte creencia) demuestra que las personas solemos retorcer los hechos y razones para que encajen con nuestros deseos.
Hace mucho tiempo que he constatado una triste realidad: cuando la realidad no coincide con las expectativas de las personas, lo que cambian es su percepción de la realidad con tal de no cuestionar sus creencias, deseos, su autoimagen o su frágil ego. Por eso no sirve de nada discutir con una mente parasitada por una idea, solamente genera conflictos. Es mejor empezar por uno mismo: mis ideas ¿son las más verídicas y adaptativas o son las que me han parasitado?
Disonancia cognitiva
La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico bien conocido que explica por qué justificamos errores evidentes, por qué defendemos ideas que nos perjudican y por qué cambiar de opinión puede doler más que seguir engañándonos.
En este excelente vídeo hecho por el Disonante, se explora cómo funciona este mecanismo psicológico, desde los experimentos clásicos de la psicología social hasta ejemplos cotidianos: relaciones que no funcionan, malas decisiones que defendemos a toda costa, autoengaños individuales y colectivos, y la peligrosa obsesión por la coherencia.
Todos tenemos esta tendencia. La diferencia es que algunos la conocemos y vigilamos, para tener ideas y no que las ideas nos tengan a nosotros. ¡Desparasita tu mente! Deja que la habiten las mejores ideas, no las que ya se han establecido y se protegen frente a ideas competidoras. Porque el problema no es tener contradicciones. El problema es no verlas.
🕮 LECTURAS RECOMENDADAS 🕮 (Libros y textos relacionados con el tema del vídeo)
• A Theory of Cognitive Dissonance — Leon Festinger
• When Prophecy Fails — Leon Festinger
• Mistakes Were Made (But Not by Me) — Carol Tavris & Elliot Aronson
• The Elephant in the Brain — Kevin Simler & Robin Hanson
• The Righteous Mind — Jonathan Haidt
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El misterioso (y frecuentemente defectuoso) funcionamiento de la mente humana es uno de los temas que más curiosidad nos generan, y que tratamos desde hace años:
Después, Florentino Pérez salió en una rueda de prensa lamentable, en la que echó la culpa a todos de conspirar contra él y contra el Real Madrid (mezclando ambas cosas como indisolubles) y convocando unas elecciones anticipadas (cuyos criterios para presentarse como candidato son tan limitantes que sólo él los puede cumplir) como táctica para recuperar la iniciativa en la crisis y reforzar su poder.
Aclaro que no ataco ni defiendo a ningún club ni persona. Me gusta el buen fútbol venga de donde venga, pero me dejan bastante indiferentes los juegos de poder, el tribalismo identitario, la manipulación de masas y los negocios sucios tan frecuentes en el fútbol profesional. Mi reflexión viene por otro ángulo: el peligro de cualquier sistema organizativo o persona que carecen de un bucle de retroalimentación (feedback).
Los cuentos clásicos ya nos advertían con la fábula del rey desnudo, pero las empresas se empeñan en no aprender de la tradición. Más allá del caso concreto, hagamos un análisis desde la teoría de sistemas.
Sistemas abiertos sin bucle de control
Empecemos por una analogía mecánica / biológica. Una máquina o un ser vivo no inteligentes hacen lo que están programados para hacer. Un motor gira y gira (hasta que se queda sin aceite o combustible), un robot se mueve siempre igual (aunque se descalibre), un pez siempre muerde el cebo (aunque ya haya picado el anzuelo antes), etc. Cumplen una función ciegamente, con mayor o menor acierto, hasta que no pueden hacerlo.
Y el feedback (retroalimentación) lo reciben con su persistencia o desaparición en el tiempo. La mayoría de seres vivos poco sofisticados tienen una estrategia de pervivencia que consiste en hacer múltiples copias de sí mismos (cada una un poco diferente) dejar que se mueran la mayoría y que sólo sobrevivan las más adaptadas al entorno cambiante y cruel. Es la selección natural.
El individuo no aprende, pero el linaje sí tiene un feedback y se adapta. Las máquinas ni siquiera son capaces de hacerlo sin intervención externa.
Feedback e individuos inteligentes
Los animales con más inteligencia tienen otra estrategia adicional: aprender en la vida del individuo. Los elefantes, cetáceos, cuervos, chimpancés, y algunos humanos (una minoría), son capaces de adaptar sus comportamientos cuando los resultados demuestran que son desadaptativos. Lo cual es mucho más eficiente que matar al individuo cada vez que se equivoca (al menos en el caso de animales grandes con cuerpos biológicamente caros de generar). Pero para aprender, necesitamos feedback.
No nos damos cuenta de la importancia del feedback hasta que lo perdemos. Intenta atarte los zapatos con guantes, o desplazarte por tu calle a ciegas. De hecho, hay una terrible enfermedad (analgesia congénita) que consiste en la ausencia de dolor. Parece una ventaja, pero quienes la padecen suelen morir en la infancia o sufrir todo tipo de complicaciones de salud por su incapacidad de detectar el dolor. De la misma manera, los niños malcriados a quienes nunca se ha puesto límites se convierten en adultos mal adaptados al trabajo en equipo. Esto también es aplicable a jugadores como Mbappe o Vinicius. 😉
Yendo más lejos, algunos humanos incluso son capaces de aprender de los errores y aciertos ajenos, de los aciertos no merecidos, y de los aciertos parciales pero mejorables.
Ese es nuestro superpoder: podemos generar y matar en nuestra mente mil ideas malas para quedarnos con una buena, sin morir nosotros ni nuestros hijos. Pero este nivel de aprendizaje ya queda reservado para los más inteligentes y humildes.
En definitiva, si no aprendes (ya seas un ser vivo o un sistema organizativo), estás condenado a extinguirte en cuanto cambien las circunstancias. Pero esto no es un problema, sino un metaproblema: como no aprendes no te das cuenta de que no aprendes. Tu creencia de que ya sabes todo lo que necesitas es la principal barrera a desmontar si quieres empezar a aprender.
Del aprendizaje individual al colectivo
Además, en sociedades que transmiten cultura, existe otro superpoder que potencia el aprendizaje: la cultura. Cuando somos capaces de aprender colectivamente y acumular conocimiento entre generaciones, personas y territorios de forma sistemática, el resultado es exponencial.
Con las familias, tribus y clanes de antaño, y con las organizaciones actuales (entendidas como sistemas sociales) pasa lo mismo (adaptación o extinción). A menudo me encuentro con empresas llenas de individuos inteligentes pero que, colectivamente, hacen cosas increíblemente estúpidas. Y lo peor es que no aprenden de ellas.
Si ya es difícil que una persona aprenda, los sistemas sociales son aún más difícil de comprender para un individuo, de la misma manera que una neurona no puede comprender el cerebro del que forma parte. La diferencia es que algunos humanos sí somos capaces de entender algunos patrones de nuestro sistema y ayudar a otros individuos a ser también colectivamente conscientes. Para facilitarlo, podemos usar metodologías como el coaching sistémico.
Síntomas para identificar un sistema estúpido y ejemplos futboleros
Algunas pistas para darte cuenta de que estás en esa situación:
Te encuentras una y otra vez con el mismo tipo de problemas. Resurge el mismo dolor, se repite la misma situación con pequeñas variantes en cuanto a temática o protagonistas, pero siguiendo un guion similar. Ejemplo: malos resultados deportivos, mal juego, conflictos entre jugadores.
Se atacan los síntomas pero no se comprenden ni resuelven las causas subyacentes. Se apaga el fuego pero no se comprende su origen. Ejemplos: Plaga de lesiones en los últimos años, cambio de entrenadores (Xavi, Arbeloa), convocar elecciones anticipadas.
Se siguen haciendo las mismas cosas y esperando resultados diferentes que nunca llegan. Incluso cuando los resultados son cada vez peores, se interpretan como una necesidad de dedicar aún más recursos y persistir en los mismos patrones de comportamiento. Tanto si los resultados acompañan como si no, en ambos casos se justifica la persistencia en el empeño. Ejemplo: El PSG pasó varios años comprando los mejores y más caros jugadores sin tener éxitos deportivos relevantes. Luego el Real Madrid se empeñó en comprar estrellas como Vinicius o Mbappe cuando los problemas del equipo eran otros.
Se buscan soluciones mágicas o puntuales, o se gestiona «por ocurrencias» para evitar abordar problemas sistémicos, complejos o incómodos. Ejemplo: Echar a Xavi en vez de poner orden en el vestuario, en la gestión deportiva y hacer una estrategia de equipo a largo plazo.
Culto al ego de ciertos individuos en lugar de al sistema, y se prohibe o castiga cualquier crítica constructiva. Ejemplo: Desautorizar al entrenador frente a los jugadores estrella o falta de delegación de decisiones técnicas por parte de Florentino.
Procesos de toma de decisiones no racionales. Mala búsqueda de información y comprensión del problema, ausencia de objetivos claros, de análisis de las alternativas, de planificación coherente, etc. Abundan los sesgos, las ocurrencias, las decisiones emocionales, y no hay un debate rico y diverso. Ejemplo: La falta de una estrategia deportiva a largo plazo que deriva en la caótica salida y entrada de entrenadores, preparadores físicos, jugadores, y técnicos en los últimos años.
Intereses particulares para que las cosas sigan igual, aunque sea a costa del futuro o del conjunto del sistema. Eso hace que el sistema opere en un equilibrio frágil pero que resulta más conveniente para algunos actores clave. Ejemplo: La actual directiva y los jugadores con más poder.
Se selecciona la información que respalda las decisiones previas o ya tomadas, se descarta la información que las contradice o incluso se manipula o sesgan conscientemente los datos. Si la información objetiva es tan evidente y contraria a la postura ya tomada, se desvía la conversación hacia lo emocional, se embarra mezclando otros temas, se grita más, se mezclan aspectos políticos o de poder, etc. Ante la crítica o las propuestas ajenas, surgen conductas defensivas, agresivas, echar la culpa a otros, excusas, propaganda, mentiras u ocultación de la verdad, corte de la comunicación, etc. En definitiva, no hay asunción de responsabilidades ni comprensión de la eventual verdad que puedan llevar esas críticas. No se busca la verdad incómoda para adaptar el comportamiento, sino argumentos convenientes para refrendarlo. Ejemplo: la última rueda de prensa de Florentino.
¿Qué hacer con esto?
Si eres futbolero:
Si eres antimadridista, no les digas nada. Al enemigo que se equivoca no hay que distraerle. Pero mírate al espejo, a ver si tu club también está haciendo cosas estúpidas, aunque quizás no tan notorias.
Si quieres lo mejor para el Real Madrid, difunde estos artículos con la esperanza de que pueda cambiar algo. Pero que sepas que esta información será rechazada por los fanáticos y por los principales actores que han llevado el sistema organizativo a su situación actual.
Si te da igual que gane o pierda un equipo pero te interesan las empresas y los equipos (como es mi caso), seamos suficientemente inteligentes para aprender de este caso:
A nivel individual: ¿Qué feedback estoy rechazando? ¿Qué críticas me hacen que trato de ignorar? ¿Qué problemas se me repiten una y otra vez? ¿Qué es lo que la vida me trata de enseñar pero me resisto a aprender?
A nivel colectivo: ¿Qué decisiones claramente estúpidas estamos tomando? ¿Cuáles son las causas raíz de nuestros problemas como equipo u organización? ¿Tenemos una cultura de aprendizaje sistemático y mejora continua? ¿Se toman las mejores decisiones o las de las personas con más poder?
Juan Carlos es un tipo excepcional, y en esta ocasión nos inspira contándonos cómo un jefe (otro tipo excepcional) le cambió el concepto de lo que es un líder humano. Como comentaba el mes pasado, me gustaría compartir en este blog algunos de sus relatos.
Un tipo excepcional
Durante una época de mi vida tuve un jefe distinto a los demás.
Bueno, todos han sido distintos los unos de los otros, claro. No ha habido dos iguales. Cada uno siempre ha sido peculiar a su manera.
Del que te quiero hablar hoy es de aquel que, llegadas más o menos las seis de la tarde, se pasaba por la oficina para recordarnos que teníamos que irnos.
— Venga, chicos, que seguro que tenéis casa.
Al principio yo recibía ese mensaje con cautela. De la cultura que yo venía sonaba raro, como si fuera una trampa. ¿El jefe diciendo que era hora de irnos? Seguro que era para ver cómo reaccionábamos… quedándonos.
Desde que empecé a trabajar, todos y cada uno de los jefes que tuve le habían dado mucho peso, directa o indirectamente, a aquello de «hacer horas». Identificaban aquello con compromiso directo con la empresa.
Desde aquel que frecuentemente repetía aquello de «..¡Dos turnos seguidos trabajaba yo! ¡Las rodillas se me daban la vuelta!…» como manera de instruirnos en las «buenas prácticas» en el trabajo y trasladarnos que, como él, nadie trabajaría tanto en su vida, hasta aquel que decía «Hombre, una hora más de media al día es lo normal, ahora que estás empezando ¿no?» y pasando por aquel otro que me recriminó que desde que había nacido mi primer hijo, las horas –extra, eso no lo dijo– que le echaba al trabajo habían disminuido radicalmente y que a ver si ahora que era padre no iba a trabajar más para poder darle lo mejor a mi hijo…
De ahí venía yo.
Y ahora me encontraba con un jefe que me aconsejaba tranquilamente que me fuera ya, que aprovechara las horas de luz que quedaban, que alguien seguro que me estaba esperando fuera, que seguro que aquello que tenía entre manos podía esperar a mañana…
Perplejo.
Pues no había trampa, no.
Si realmente tenías algo complicado entre manos, algún cálculo que se te resistía y estabas a punto de terminarlo, alguna reflexión que querías dejar escrita antes de irte… sin problema. No es que te obligara a irte. Simplemente te recordaba amablemente que el trabajo no lo era todo, solo una parte de tu rica vida.
Y que te fueras ya para seguir enriqueciéndola fuera de esas paredes conocidas.
Aquel jefe sí era un auténtico Ingeniero de Personas, aunque en aquella época no se le llamaba así. Era ingeniero, sí, pero sabía que lo más importante que tenía no eran proyectos que sacar adelante, eran las personas de su equipo que sacarían esos proyectos adelante. Y las cuidaba como lo más valioso.
Recuerdo con emoción cuando se jubiló. Asistimos decenas de personas a su cena de despedida. Quiso hacer un discurso improvisado y al poco de empezar se le quebró la voz con la emoción. No pudo seguir.
Así empezó (lo tengo grabado): «Queridos compañeros y amigos: ¡Cómo me alegro de veros a todos tan bien! Qué bien lo hemos pasado, coño. La cantidad de cosas que conseguimos juntos ¿os acordáis? Más, mucho más que los proyectos o los logros, me llevo conmigo todos los momentos compartidos con vosotros y con muchos otros que no están aquí. Estaréis en mi corazón para siempre…»
Y ya no pudo seguir.
Todos y cada uno de los que estuvimos allí hicimos cola y le abrazamos para despedirnos. A todos y cada uno nos preguntó por cosas personales. Se acordaba del que tenía un hijo estudiando fuera, del que le habían robado el coche, del que se le murió la madre hace unos meses…
Era un tipo excepcional.
P.D.: Un verdadero líder es el que destaca por su valor humano, por estar para ti, siempre, cada día. No olvides nunca esto.
Nuestro amigo y compañero Juan Carlos es un excelente coach y contador de historias, y viejo conocido de este blog. Últimamente se ha pasado del formato vídeo-ilustrado a escribir unos relatos cortos deliciosos y profundos en su newsletter. Con su permiso, tengo intención de compartir algunos de ellos en este blog, que también es su casa. Añado una ilustración de IA. Disfrútalo:
Yo tenía ocho o nueve años cuando en el colegio nos llevaron a la radio local, Radio Aranda. Para mí aquello era como entrar en otro planeta. El edificio olía a «trabajo de mayores». Había luces que se encendían y apagaban, todo era mucho más pequeño que en nuestro aula del cole, todo más apretado. Menos las sillas, que eran mucho más grandes que las nuestras y estaban acolchadas.
Nos pusieron cerca un micrófono con una funda amarilla enorme que ponía «SER».
A uno de mis compañeros, a José Ramón, le tuvieron que buscar un cojín para ponérselo en la silla porque no llegaba a la mesa. Había nacido en diciembre y era el más pequeño de la clase.
Íbamos a entrevistar a un naturalista —Carlos, se llamaba— y cada uno de nosotros llevaba escrita su pregunta en un papel.
Por supuesto nosotros no habíamos escrito ninguna pregunta de aquellas.
Todo estaba preparado por nuestro profe, José Luis. Habíamos ensayado en clase, cada uno tenía que leer una pregunta en voz alta.
A mí me tocó abrir la entrevista. Siempre había leído de los mejores de clase y me encantaba leer en voz alta. Para mí era todo un honor, aunque no entendiera realmente el texto.
Todavía lo recuerdo palabra por palabra: “Oye, Carlos, en primer lugar, ¿qué es la ecología?”. Lo tenía tan memorizado que no respiré hasta terminar la frase. Hacía como que lo leía, pero me la sabía de memoria. Me acerqué mucho a aquel micrófono amarillo aunque me daba algo de miedo.
Luego, tras la respuesta del naturalista, fueron cayendo una a una las preguntas. Tal y como habíamos ensayado en clase.
No escuché ninguna.
El último compañero, Ignacio, que tenía la mochila verde y su padre tenía un negocio de electrodomésticos, cerraba con: “Muchas gracias, Carlos, por este rato con nosotros”.
Al escucharlo ahora desde la memoria, me doy cuenta de que no estábamos allí para preguntar nada. Ni para saber qué era la ecología ni para nada que nos sirviera a nosotros. Estábamos allí para cumplir nuestro papel dentro de una obra de teatro que habían montado los mayores. Para no equivocarnos. Para no salirnos del papel. Las preguntas no eran nuestras, nosotros solo éramos la voz que las ejecutaba.
Y pensaba hoy cuántas veces hacemos eso mismo de mayores.
En reuniones, en conversaciones difíciles, en relaciones. Decimos lo que “toca”, lo que está escrito en el guion, lo que se espera.
Pero las preguntas, las respuestas, no son nuestras. No decimos lo que nos quema por dentro, lo que queremos saber. No lo que abriría una conversación de verdad.
Nos convertimos en locutores de un guion que no hemos escrito nosotros.
Recuerdo la sensación de aquella luz roja encendida. La tensión en el estómago. El orgullo al terminar sin equivocarme. Pero hoy, si volviera a esa radio, quizá haría otra cosa. Tal vez dejaría el papel a un lado. Respiraría. Y preguntaría lo que de verdad me interesa.
Me ha llevado años aprender a atreverme a hablar sin guion, aprender a escribir el mío propio.
Si te ha sido útil leerlo, compártelo reenviando este email. No somos conscientes nunca de hasta qué punto podemos influir positivamente en el alma de otro ser humano.
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