Cada poco nos insisten con titulares sobre la famosa brecha de género. Luego, de forma secundaria, hay noticias que salen como anécdotas, pero que en realidad siguen un patrón común.
Tiroteos en escuelas, robos, violencia, crímenes de todo tipo
Fracaso escolar
Trabajos poco cualificados e ingresos decrecientes
Adicciones y evasión del mundo real
Suicidios
El patrón es que todo esto está protagonizado por hombres jóvenes mal integrados en nuestra sociedad.
¿Qué está pasando con nuestros hombres jóvenes? ¿Qué sociedad estamos creando en la que muchos de ellos no encajan? En la loable búsqueda de la igualdad de oportunidades para las mujeres ¿estamos dañando a los hombres?
Los hombres jóvenes están fracasando en una medida desproporcionada en el sistema escolar. 75% de los expulsados por el sistema escolar (en el que curiosamente las mujeres predominan enormemente) son varones y en las universidades británicas hay 3 mujeres por cada 2 hombres.
También hay una caída significativa en la proporción de hombres que encuentran trabajos cualificados y por lo tanto en sus salarios. Eso hace que tengan que les cueste más tiempo independizarse.
Ellos protagonizan y sufren mayormente la marginalidad, el crimen (90% de las víctimas de homicidio), la cárcel (96% de los reclusos) y el suicidio (tres veces y media más probable que las mujeres).
La cultura, el sistema educativo y los medios de comunicación muestran lo masculino bajo una perspectiva negativa: toxicidad, violencia, ridiculización de los valores y personajes tradicionalmente masculinos, etc.
Los hogares sin una figura paterna de referencia (1/5 de las familias británicas) hacen mucho más probable todos los síntomas mencionados. 76% de los niños en custodia tienen un padre ausente.
También recomiendo una interesante conversación entre Peterson y un experto en este tema, Warren Farrell. Si tienes hijos o sobrinos varones, te interesará.
BH Bienestar ha lanzado su análisis anual sobre el uso de su Programa de Apoyo al Empleado. Los datos reflejan que la ansiedad, las dificultades familiares y la depresión están en el top 3 de los motivos más frecuentes por los que los empleados han solicitado apoyo emocional en 2024.
Algunas ideas:
La ansiedad se mantiene en el primer puesto, siendo el principal motivo de consulta de 2024 con un 25% sobre el total y, en tercer lugar, el ánimo depresivo con un 14% de consultas.
Unos datos que reflejan la creciente incidencia de los trastornos psicológicos en la población activa en España. Según el último informe de Atención Primaria publicado por el Ministerio de Sanidad, en España la ansiedad afecta ya a un 12% de la población y la depresión, a un 4,7%; convirtiéndose así en los dos trastornos psicológicos con mayor incidencia en nuestro país.
El 81% de las consultas están vinculadas a problemáticas no laborales, mientras que solo el 19% tienen relación directa con el entorno profesional. Un aspecto que se ve reflejado si prestamos atención al segundo motivo más frecuente de consulta: las dificultades familiares y de pareja (19%).
Por otro lado, el desarrollo de habilidades personales o profesionales mediante coaching (11%) y estrés laboral (10%), ocupan también puestos determinantes siendo el cuarto y quinto motivo de consulta respectivamente.
Everyday the fearmongers in the infoxication media scare us with the last crisis and emergency, until it goes out of fashion. Then they sell you the next thing to be scared of. Of course, they don’t do it so that you make the best decisions, but to promote the interests of those who pay them.
In fact, it can all be considered a case of obfuscation. Instead of hiding the truth, they hide among so much noise and so much banal information that you are not able to focus on the key issues and challenges for our civilization. Like slow extinction.
Many people believe the world is becoming overpopulated…the reality will shock you.
In this speech, Stephen Shaw explains how rapidly declining birth rates are putting many countries in danger of disappearing within a few generations.
Reversing the narratives around children and population growth is critical for the sake of our civilisations. It will help us design the changes that our society needs to survive, instead of the useless snakeoil remedies that our politicians and media sell to us.
They say «You’ll have nothing and you’ll be happy», or «You won’t have a good job, your own house nor children but you can have cats instead.» They also defend that making it difficult for our young couples to create a family and instead importing unskilled uncivilized people is the solution to all our problems.
Let’s not sacrifice our offspring for our material confort. Go make a baby! 😉 Or encourage others to do so before it’s too late.
I don’t know if it is because I studied some economy or because of my experience in many organizations, but I can spot bad economic ideas from a mile, even if they are disguised in good intentions. But I don’t think I’m a genius. What surprises me is how most people accept or buy into «Troyan horse ideas«: sugar-candy proposals that will bring terrible results.
Why do politicians always seem to create more economic problems when they intervene to «solve» the previous ones?
Why can’t people understand that what seem like good ideas in the short term have bad consequences?
Why do we insist in the same recipes that sound attractive but have proven wrong several times in history?
Why don’t we understand that everything has pros and cons, and that there are no solutions, only compromises?
There many examples, like printing money, fixing prices, raising taxes and tariffs, taking money from people who work to give it to those who create nothing, doing a bad job for a customer, being dishonest, eating too much and exercicing too little, spending more than you earn, etc.
In this video we learn about the broken window fallacy and how it can help us improve our economic understanding of the world.
Some key questions that you need to ask every time you are proposed an idea:
What’s been broken? Why? (Root causes, not symthoms) Have we understood how the problem was created?
Is your proposal better or worse than the problem? Is it better or worse than other proposals? What other solutions have worked / not worked in the past? What are the pros and cons of each of them? Are you solving the problem provisionally and making it worse in the long term? What are the evident and not so evident risks?
How is this solution going to solve the problem? How are you going to measure its success? Will you change it if it doesn’t work or is counter productive?
At what cost? What are the drawbacks? What wealth is the proposal going to destroy? Will it create more problems somewhere else?
Who’s paying and who’s benefiting from it? Is it overall good for the society? Even so, is it fair and ethical? Does it break individual rights?
Is this idea yours or are you repeating someone else’s without any criticism? Do you have an emotional attachment? What are your biases and blind spots?
Are you risking something if your solution doesn’t work? Do you have a personal interest in it? Who will win or lose something if it works and if it doesn’t?
Next time you have or are proposed a «great idea», please use these questions to help other people think rationally.
Caso histórico: Los peajes del Sund o cómo conseguir que la gente sea sincera al pagar impuestos
Los peajes del Sund o peaje del estrecho (en danés: Øresundstolden) fueron peajes cobrados por el cruce del estrecho de Øresund y que fueron una de las principales fuentes de ingresos del reino de Dinamarca. Fueron introducidos en 1429 y se mantuvieron en vigor hasta 1857. En 1567, el peaje fue convertido en una tasa de un 1-2% del valor del cargo, llegando a suponer dos tercios de los ingresos estatales en los siglos XVI y XVII.
Todos los barcos extranjeros que pasaban a través del estrecho, fuera su destino Dinamarca o no, tenían que parar en Helsingør y pagar un peaje a la corona danesa. Si un barco se negaba a parar, los cañones en Helsingør y Helsingborg podían abrir fuego y hundirlo.
La consecuencia evidente es que los barcos trataban de minusvalorar su cargo, y los inspectores tenían que hacer su propia valoración. Todo ello conlleva corrupción, coste de vigilar barcos y de vigilar a los vigilantes, inseguridad para los armadores de los barcos, y una disminución del comercio y los ingresos para todos.
Pero ahora viene la clave de esta historia: Para evitar que los capitanes declararan cargos menores a la realidad, la corona danesa se reservó el derecho de comprar el cargo al precio declarado.
¿El resultado? Los capitanes tendían a ser sinceros en declarar el valor de su cargo. No porque la corona ejerciera siempre su derecho de comprarlo, sino porque la mera posibilidad era un poderoso incentivo para decir la verdad. Y todo ello con mínimos costes de supervisión y gestión. Y antes de que se desarrollara la ciencia económica.
Pero lo interesante no es este caso histórico, lo que me llama la atención es que es la excepción, no la regla. Apenas hay estados que usen este tipo de incentivos para recaudar impuestos; casi todos tienen legislaciones y burocracias complejas, caras e ineficientes en su lugar.
Ampliando el ámbito del análisis, la utilización inteligente de los incentivos en la economía de mercado es la clave para que en occidente en los últimos 200 años hayamos tenido una prosperidad y desarrollo únicos en toda la historia de la humanidad. Pero lo normal siempre ha sido que los gobernantes expolien a la población y desincentiven el ahorro y la inversión, impidiendo así la prosperidad de todos.
Mi experiencia profesional utilizando incentivos
El otro día «engañé» por enésima vez a los participantes en una formación de trabajo en equipo para que se traicionaran miserablemente para perjuicio de todos, con una versión del tradicional dilema del prisionero. En otras ocasiones subasto un billete real de 20€ y consigo que me paguen más de lo que vale. Evidentemente, todo lo hago con la buena intención de analizar después cuestiones como la confianza, la colaboración, la comunicación y la cohesión. Bueno, hay que reconocer que también es muy divertido meter cizaña. 😉
También utilizo competiciones, juegos y otros mil trucos para conseguir que la gente haga «espontaneamente» cosas que jamás habrían aceptado que les mandara un extraño. Por ejemplo, consigo que un grupo de serios directivos se pongan a hacer teatro en la calle o construir helicópteros de madera.
Otras veces he ayudado a diseñar sistemas de objetivos e incentivos, cuadros de mando, etc. desde nivel corporativo a individual. Y también formado a directivos y managers para que pasen de supervisar tareas a gestionar por objetivos.
Además, mis clientes de coaching me contratan para facilitar que consigan sus objetivos, y una parte importante del trabajo es definirlos y gestionarlos.
¿Cómo consigo todo eso? Comprendiendo cómo funcionan los objetivos, reglas e incentivos, y las motivaciones humanas. Me baso en una mezcla de teoría de juegos, economía de la empresa, psicología económica, coaching sistémico, etc. Seguramente, haber estudiado y formado en dichos campos en la universidad, y mi experiencia práctica como consultor y manager de RRHH en diversas organizaciones durante 25 años me permite tener una perspectiva privilegiada.
Pero lo interesante no es eso, ni vengo aquí a presumir de Maquiavelo de pacotilla. Francamente, me sigue sorprendiendo que me paguen para cosas que me parecen evidentes. Traigo estos casos para ejemplificar la dificultad que solemos tener los humanos para entender la potencia de los incentivos y las claves de la motivación humana.
La incomprensión generalizada de los incentivos
En un ámbito más personal, alucino cómo los padres no ponen límites ni consecuencias y luego se sorprenden de los comportamientos incivilizados de sus hijos. ¿Amenazas a tu hijo con castigos aleatorios o desconectados de comportamientos concretos y luego no los cumples? ¿Qué esperas que pase la siguiente vez?
También trato de no argumentar con la mayoría de personas sobre economía o política. Incluso en temas evidentes y hablando con gente culta, no son capaces de imaginar la reacción lógica que va a tener la gente a sus propuestas. ¿Subimos los impuestos, el salario mínimo o la masa monetaria? ¡Grandes ocurrencias que nadie había intentado nunca! Seguro que eso no afectará a la inversión, a la tasa de paro o al poder adquisitivo ¿verdad? De hecho, si es tan buena idea y no tiene consecuencias negativas… ¿por qué no duplicarlos o triplicarlos, en vez de subirlos un poquito?
Otros se sorprenden de que los políticos sean corruptos e inútiles, y piensan que simplemente cambiando a uno por otro, todo cambie. ¿Qué esperabas, viendo cómo está diseñado el sistema y los incentivos que tienen?
Lo que me sorprende una y otra vez es que la gente no entiende cómo funcionan los incentivos. Incluso personas muy inteligentes, expertas y capaces (como altos directivos y CEOs) parecen incapaces de anticipar las reacciones de las personas cuando cambian los incentivos, o dan por supuesto que los demás comparten sus propias motivaciones.
Por ejemplo, hace años el jefe de mi mujer le limitó unas comisiones previamente acordadas como un % de la facturación, porque se había vendido un gran proyecto y el importe de la comisión era mayor del que él se había imaginado. Evidentemente, mi mujer nunca más volvió a motivarse con las promesas de unos incentivos arbitrarios y mal gestionados.
Algunas ideas básicas para gestionar los incentivos
Todas estas personas no se dan cuenta de algunos principios básicos, como que:
El comportamiento humano es motivado. Siempre hay un motivo, aunque no lo conozcas o compartas, confesable o inconfesable, consciente o inconsciente. La gente tiende a ser egoísta. Incluso cuando son generosos o desinteresados lo hacen para conseguir algo, ya sea amigos, sentirse importantes, virtuosos, ganar una buena reputación, aprender, o divertirse mientras ayudan.
Los incentivos no sólo son monetarios, ni son iguales para todas las personas. Lo que te motiva a ti puede no motivar a otra persona, o no en la misma medida. La variedad de necesidades y deseos es enorme. Por otra parte, hay ciertas cosas que suelen gustar a la mayoría.
El comportamiento reforzado tiende a repetirse. El comportamiento con consecuencias negativas tiende a inhibirse. Y la motivación negativa es más inmediata y fuerte, pero más insatisfactoria y difícil de mantener a largo plazo que la positiva.
Hay motivos extrínsecos e intrínsecos. Los primeros son más fáciles de manipular, pero los segundos son más poderosos.
Hay factores higiénicos (si no están, desmotivan, pero si están no motivan) y motivadores (sólo eficaces cuando se han cubierto los anteriores).
Los objetivos siempre van a tender a malinterpretarse, de buena o mala fe. Obtendrás literalmente por lo que pagues. Y si no defines exactamente lo que quieres, obtendrás cualquier otra cosa.
No basta con definir objetivos e incentivos y esperar que las personas cambien su comportamiento. La gente necesita las 4C: conocer, comprender, compartir, comprometerse.
En fin, no pretendo ser exhaustivo ni dar una clase magistral sobre incentivos. Sólo llamar la atención sobre una poderosa herramienta que suele ser muy mal utilizada.
Y lo peor no es la ignorancia, sino la creencia de que ya se sabe y la insistencia en los mismos errores a pesar de los malos resultados. Siempre que los seres vivos no se comporten como esperas, piensa si los incentivos que les generas son los adecuados.
If you don’t know Konstantin Kisin, he is a comedian but also a speaker who defends free speech, western civilization and values. He knows what he is talking about because his family escaped from the Soviet Union.
He is a Sunday Times bestselling author, satirist, social commentator, and creator and co-host of free speech podcast TRIGGERnometry. In 2022, he published An Immigrant’s Love Letter to the West.
I came across this speech at ARC, and I found it wonderful both in content and in the way he delivers it. Enjoy it! Besides, we can all learn from his public speaking skills, second to none.
A estas alturas todos sabemos que emprender o tener una empresa en España es una heroicidad temeraria. Pero es interesante pasar de las percepciones subjetivas a los datos.
Aquí puedes ver el artículo original de Libre Mercado de donde saco esta información basada en un informe del Instituto Juan de Mariana y que recomiendo leer completo.
Resumo a continuación algunos extractos bastante llamativos:
Cuatro de cada diez empresarios consideran que el problema de sobrerregulación y burocracia es una de las cuestiones más críticas a la hora de invertir en España. De hecho, otorgan a esta cuestión una importancia similar a la que asignan a los impuestos, de modo que la presión normativa ya tiene una trascendencia comparable a la presión fiscal. Siete de cada diez empresarios consideran que la excesiva carga regulatoria afecta decisivamente a la inversión.
Los obstáculos para el mercado único en Europa tienen un impacto cercano al 3,5 por ciento del PIB en España, mientras que la ruptura del mercado nacional propiciada por la fragmentación normativa autonómica tiene un coste del 3,5 por ciento del PIB. En total, el coste de estos obstáculos para que las empresas puedan operar en la UE y dentro de España asciende a 90.000 millones de euros.
Además de deprimir la inversión, la sobrecarga normativa mina el emprendimiento. España está en el puesto 97 del último ranking del Banco Mundial dedicado a medir las facilidades para hacer negocios. En lo tocante a las licencias de obra y construcción, recalamos en el número 79 del ranking.
La normativa está disparada y duplicada en muchos casos con la autonómica, acumulando un volumen de texto legislativo que supone un coste del 3.5% del PIB: 90.000 millones de euros.
El manual del impuesto sobre la renta de la Agencia Tributaria alcanzó en 2023 1921 páginas, el IVA 360, el de Sociedades 796.
Por otra parte, las regulaciones verdes han crecido con casi 10,000 instancias de este tipo aprobadas entre 2000 y 2022.
El informe subraya que si continuamos con el actual ritmo de creación de normas España perderá 100.000 empleos en la próxima década debido a la acumulación de nuevos requisitos, restricciones y prohibiciones regulatorias.
De 1996 a 2022 se han aprobado 22.337 regulaciones de igualdad de género, más de un 80 por ciento de las cuales han sido impulsadas por los gobiernos autonómicos. Sin embargo, no se aprecia una correlación entre introducir más carga normativa en este ámbito y obtener mejores resultados en los indicadores de referencia dedicados a la cuestión de la igualdad hombre-mujer.
España tiene en vigor alrededor de 10.300 regulaciones laborales, de modo que el principal coste de empresa (la mano de obra) está también sujeto a cotas de hiperregulación que han contribuido a hacer de España el país con más paro de la Unión Europea, con tasas que duplican la media comunitaria. Las obligaciones tributarias no se quedan a la zaga, puesto que hay más de 200 modelos en vigor y las obligaciones de información son cada vez más extensas.
El nuevo Gran Hermano Turístico contemplado en el Real Decreto 933/2021, que introduce la obligación de recabar hasta dieciocho nuevos datos de los clientes de hoteles y pisos turísticos. ¡Cuidado con irte con la amante, el gobierno lo sabe todo!
Con todo esto, no es de extrañar que sigamos con unas de las mayores tasas de paro de Europa, y perdiendo poder adquisitivo constantemente.
No es la primera vez que denunciamos en este blog la asfixia del estado a las libertades personales y económicas, y me temo que no será la última.
Acabo con un llamamiento en el desierto: Señores políticos y legisladores: a los emprendedores no nos «ayuden» como a los ciudadanos de Valencia o La Palma, nos basta con que no nos asfixien con impuestos y ahoguen entre montañas de regulaciones.
El otro día hablaba con un viejo amigo, a quien hace años que no veía, sobre la sociedad post-covid. Una de las conclusiones que compartíamos es que cada vez más gente desconfía del sistema social.
Toda nuestra vida supimos que el sistema no era perfecto, ni mucho menos, pero al menos era bastante funcional. Si tenías un profesor esperabas que supiera más que tú y que la titulación fuera un ascensor social, si sufrías una riada esperabas que mandaran bomberos y militares, si había un ladrón esperabas que la policía le detuviera y los jueces le condenaran, si pagabas impuestos esperabas algún tipo de servicio público, si tenías un empleo esperabas que los jefes de la empresa la gestionaran prudentemente, etc.
Pero en las últimas décadas, todo occidente se ha convertido en una sociedad quebrada, sin confianza en las instituciones públicas o privadas, en los medios de comunicación, en las empresas, ni en el futuro y propio o de nuestros hijos.
No lo opinamos nosotros, lo dicen 33000 encuestados en 28 países, y los datos se publican en el informe Edelman. Ver la noticia de Libertad Digital aquí y puedes descargarte el informe aquí. Empecemos por un resumen:
Algunas ideas clave:
Hay una caída generalizada de la confianza en el sistema político, en las empresas, y en los medios de comunicación. Cada vez más personas creen que nos mienten conscientemente (+11 puntos desde 2021). El 61% tienen un alto nivel de agravio respecto a gobiernos y empresas.
La diferencia de confianza en el sistema entre los pobres y los ricos se amplía a 13 puntos (eran sólo 6 en 2012).
El 67% cree que los ricos pagan menos impuestos de los que deberían y un 65% que su egoísmo causa muchos de nuestros problemas
La mitad de los adultos jóvenes legitiman el activismo violento como medio para generar cambios.
El país donde más ha mejorado la confianza es Argentina, que experimenta un salto de 9 puntos en relación con los resultados de la anterior edición del informe. (Ver 1 año de Milei. ¿Cómo va Argentina?)
Sólo el 36% creen que la próxima generación será más próspera que ahora.
Todos los colectivos (razas, sexos, niveles de ingreso, etc.) tienen miedo de ser discriminados, lo cual resulta curioso. Y cuanto más agravio perciben, más probable es que tengan una mentalidad de suma cero (si otros ganan es porque yo pierdo) y más generalizada es la desconfianza hacia todo.
Sólo las empresas son percibidas como competentes y éticas. Los gobiernos y medios de comunicación como incompetentes e inmorales, y las ONGs como méramente éticas.
Se espera que las empresas y sus directivos intervengan en aspectos sociales y cuiden a sus stakeholders.
En concreto en España:
En términos generales, nuestro país obtiene una calificación de apenas 44 puntos en una escala que va de 0 a 100 y que mide el grado medio de confianza que tienen los ciudadanos en los gobiernos, las empresas, los medios y las asociaciones civiles.
En clave económica, resulta especialmente significativo que el grado de confianza en los negocios exhibido por los españoles sea tan bajo que nos relega al puesto 23 de una muestra de 28 países desarrollados y emergentes.
En la pregunta específicamente dedicada a medir la confianza en la empresa para la que se trabaja, los españoles aparecen en el antepenúltimo lugar de la tabla, con apenas 67 puntos sobre 100.
Solamente un 22% cree que la próxima generación vivirá en un país mejor.
El grado de confianza en el gobierno es de apenas 33 puntos sobre 100, el segundo resultado más bajo de los 28 países analizados.
España tiene el nivel de agravio percibido mayor de los países analizados, con un 72% de la población percibiéndolo como medio o alto.
La confianza en las empresas aquí es la 5ª menor de los países analizados. La confianza en el gobierno es la 2ª peor, con sólo un 33% que confían en él.
Estos datos son enormemente preocupantes porque indican una rotura masiva de la confianza que presagia la desintegración de una civilización. Y sin embargo no los verás destacados en ninguno de los grandes medios de infoxicación ni será tema de debate entre los políticos. ¿Por qué será?
Si sigues habitualmente el blog, sabrás que a veces mostramos este espíritu rebelde constructivo, con un punto libertario. Tal vez te interese algún post pasado:
Y sin embargo, quiero acabar en positivo. Con mi amigo el otro día decíamos que hay algo bueno en todo esto: cada vez más gente despierta. Quien despierta ya no se puede dormir de nuevo. De repente miramos a los titiriteros y no sólo a los títeres.
Y cuando eso pasa, aún hay posibilidad de reparar todo lo valioso que se ha roto en las últimas décadas, acabar con lo que no funciona y construir algo mejor.
Como una canción vale más que mil palabras, te dejo con una magistral canción de Vetusta Morla: «Golpe maestro». Escucha la letra que no tiene desperdicio, sobre todo el final.
Toda mi vida adulta he defendido abiertamente las ideas de la libertad en lo personal y en lo profesional, como explico en la página de nuestros valores. Por eso, desde hace un año, Argentina ha atraído mi curiosidad y mi esperanza.
Es un laboratorio experimental que lleva décadas mostrando qué pasa cuando las ideologías colectivistas aplastan al individuo con excusas bienintencionadas. Es un aviso para los países occidentales y sus gobiernos cada vez más intervencionistas. Y en el último año, una excepción y un ejemplo de cómo pasar de un país en quiebra a otro con aún muchos problemas, pero saneado y en franca mejoría.
Donde los políticos de uno u otro color han regulado, prohibido, intervenido, aumentado impuestos, etc., Milei ha llevado a cabo un programa impopular y duro, pero con unos resultados impresionantes. El economista Ramón Rallo analiza los principales resultados de este año, ya que no salen mucho en las noticias.
Además, aquí te dejo una entrevista, para que puedas hacerte tu propia opinión sobre la persona y el profesional, más allá del personaje histriónico que él mostró como político y del villano fascista y enloquecido que muestran la gran mayoría de los medios de infoxicación.
¡Un abrazo y los mejores deseos para nuestros hermanos argentinos! Cuando acabéis de recuperar el país, podéis mandarnos a Milei, que aquí hace mucha falta. 😉
Encontré un interesante estudio que desmonta 10 mitos sobre flexibilidad laboral en Equipos y Talento. En un contexto donde la flexibilidad laboral ha pasado de ser un valor agregado a una expectativa, el nuevo informe conjunto de enClave de Personas y Shakers explora el impacto de los modelos de trabajo híbridos y remotos en productividad, equilibrio vida laboral-personal y cultura empresarial.
Este estudio ofrece una visión integral sobre cómo empleados, managers y directivos perciben las modalidades de trabajo actuales, pone encima de la mesa los mitos más populares sobre el teletrabajo y la flexibilidad y arroja luz sobre la transformación de las relaciones laborales en España. Copio el resumen y animo a leer el estudio completo:
Mito 1: Se rinde más en la oficina
Mito: Existe la creencia de que trabajar en la oficina es sinónimo de mayor productividad y rendimiento.
Datos:
Solo el 26% de los empleados y 28% de los managers perciben que, en sus organizaciones, el trabajo en oficina es visto como el entorno más productivo.
Más del 60% de los encuestados prefiere modalidades de trabajo híbridas flexibles, priorizando la flexibilidad tanto en espacio como en horario.
Menos del 2% considera el trabajo 100% presencial como ideal para su rendimiento, destacando que ni la modalidad 100% en oficina ni la 100% en remoto son vistas como soluciones óptimas.
Conclusión: La flexibilidad es clave para el rendimiento. A pesar de la percepción tradicional, la mayoría de los empleados considera que su productividad mejora con una modalidad híbrida que combine presencialidad y flexibilidad de horarios. Esto revela una preferencia por modelos que se adapten a las necesidades individuales y desmitifica la idea de que la oficina es el único espacio efectivo para trabajar.
Mito 2: Si no me «ven», siento que desconfían de lo que estoy haciendo
Mito: Existe una creencia de que si no se trabaja de forma presencial, desconfían de si se está realizando el trabajo
Datos:
Cerca del 32% de los empleados y 30% de los managers sienten que en sus empresas se asocia la visibilidad en la oficina con la confianza en su desempeño.
Aproximadamente el 40% de los empleados reporta sentir presión para acudir a la oficina, aun cuando sus políticas laborales permiten el trabajo remoto.
La presión percibida proviene mayormente de los responsables directos, lo que sugiere que la confianza en el rendimiento sigue estando ligada a la presencia física en muchos casos.
Conclusión: Persisten patrones de desconfianza vinculados a la falta de visibilidad física, lo cual indica una necesidad de mejorar la comunicación de expectativas y objetivos. Fomentar una cultura de confianza basada en resultados y claridad podría reducir esta presión y apoyar la autonomía del trabajador, demostrando que la visibilidad física no es un requisito para la productividad.
Mito 3: Trabajar desde casa diluye las fronteras entre lo personal y lo profesional, alargando la jornada laboral.
Datos:
Percepción de alargamiento: El 20% de los empleados, el 30% de los managers y el 26% de los directivos creen que trabajar desde casa extiende la jornada laboral en sus organizaciones, siendo los managers quienes perciben este impacto con mayor frecuencia.
Preferencia por el modelo híbrido: A pesar de esta percepción, el 64% de los encuestados elige el modelo híbrido flexible como el mejor para equilibrar la vida laboral y personal. Esto apunta a que el problema de desconexión se asocia más con la falta de flexibilidad horaria que con el teletrabajo en sí.
Diferencias generacionales: Los Baby Boomers muestran mayor preocupación (30%) por el alargamiento de la jornada en casa, mientras que los Millennials (18%) lo perciben menos, lo que sugiere variaciones en la adaptación al trabajo remoto.
Conclusión: Aunque persiste el mito de que el teletrabajo alarga la jornada, el modelo híbrido flexible es ampliamente preferido. Esto revela que, con flexibilidad adecuada, el teletrabajo puede apoyar el equilibrio entre lo personal y lo profesional sin necesariamente implicar jornadas extendidas.
Mito 4: La flexibilidad en horarios y ubicación complica el trabajo en equipo.
Datos:
Percepción de dificultad en coordinación: El 30% de los directivos y managers creen que la flexibilidad puede complicar la colaboración en equipo, mientras que el 20% de los empleados perciben en menor medida este problema de colaboración, destacando una variación según la jerarquía.
Mejor forma de colaborar: La mayoría considera que una combinación de sesiones presenciales y remotas, apoyadas por herramientas digitales, facilita la colaboración. Los empleados prefieren flexibilidad horaria, mientras que managers y directivos priorizan la coordinación con sesiones presenciales.
Perspectiva generacional: Los Baby Boomers y la Generación X ven más problemática la flexibilidad para el trabajo en equipo (30% y 26% respectivamente), en contraste con Millennials y Gen Z, que perciben menor complicación (16% y 18%).
Conclusión: Pese a las percepciones iniciales, los trabajadores valoran la flexibilidad y consideran que la coordinación es posible si se ajustan los protocolos. Esto sugiere que los desafíos de colaboración pueden resolverse con políticas claras, permitiendo aprovechar los beneficios de la flexibilidad sin afectar el trabajo en equipo.
Mito 5: El progreso en la carrera profesional se favorece con la presencia en la oficina
Mito: Existe la percepción de que la presencia física en la oficina es crucial para avanzar en la carrera profesional, especialmente en roles de mayor responsabilidad.
Datos:
Cerca del 10% de los empleados y el 14% de los managers perciben que en sus organizaciones se cree que el progreso profesional depende de la presencialidad.
Entre los directivos, un 18% opina que la empresa asocia el crecimiento profesional con la presencia física, sin determinar si esta debe ser diaria o flexible.
A nivel de preferencias, la modalidad de trabajo híbrida flexible es la opción ideal para el avance profesional para la mayoría de empleados, mientras que los managers y directivos valoran cierto grado de presencialidad para fortalecer relaciones y promover oportunidades de desarrollo.
Aunque la mayoría considera que la modalidad de trabajo no afecta el progreso profesional, el 60% de los empleados prefiere un modelo que incluya cierta presencialidad.
Conclusión: Los datos indican que, aunque el trabajo flexible se valora, persiste la creencia de que cierta presencialidad beneficia el desarrollo profesional, especialmente en niveles de gestión. Esto sugiere la necesidad de revisar políticas que equilibren la flexibilidad con oportunidades de visibilidad en la oficina.
Mito 6: Si me restringen el trabajo en remoto, me plantearía cambiar de empresa
Mito: La flexibilidad en el trabajo, especialmente la posibilidad de trabajar en remoto, es vista como crucial para la atracción y retención de talento. La falta de esta opción puede motivar a los empleados a considerar cambiar de empresa.
Datos:
Un 30% de los empleados y un 26% de los managers perciben que restringir el trabajo remoto llevaría a muchos a considerar cambiar de empresa.
Solo un 8% de los directivos considera que el trabajo remoto es una moda pasajera; la mayoría reconoce su importancia para la retención de talento.
A nivel generacional, un 45% de Millennials y un 40% de Gen Z consideran que la restricción del trabajo remoto sería una razón para cambiar de empresa.
En términos de preferencia, la flexibilidad es valorada de manera similar por empleados, managers y directivos, aunque los empleados muestran una inclinación más marcada hacia el trabajo remoto que los otros grupos.
Conclusión: La flexibilidad es clave en la retención de talento, especialmente entre generaciones jóvenes. Limitar el trabajo remoto podría representar un riesgo para las organizaciones en cuanto a pérdida de empleados y competitividad, sugiriendo que las políticas de flexibilidad deben alinearse con las expectativas de los empleados para evitar una fuga de talento.
Mito 7: El trabajo remoto resiente la cultura de empresa y las relaciones entre los empleados
Mito: Existe la creencia de que el trabajo remoto debilita la cultura de la empresa y afecta negativamente las relaciones entre empleados.
Datos:
La percepción de que el trabajo remoto afecta la cultura de empresa varía según el nivel jerárquico. Solo el 12% de los empleados cree que se produce desconexión con la empresa en el trabajo remoto, mientras que la percepción es mayor entre los managers (18%) y directivos (25%).
En términos de impacto en los valores y misión de la empresa:
El 37% de los empleados percibe que el trabajo remoto fortalece la cultura organizacional, el 34% considera que no la afecta, y solo el 7% cree que la diluye.
Entre los directivos, el 24% considera que el trabajo remoto diluye la cultura organizacional, aunque casi la mitad cree que no la afecta o incluso la potencia.
La perspectiva generacional y funcional no muestra grandes diferencias, aunque RRHH tiene una mayor inclinación (21%) a percibir un posible impacto negativo del trabajo remoto en la cultura organizacional.
Conclusión: Si bien una proporción de directivos percibe que el trabajo remoto puede debilitar la cultura, la mayoría de empleados y managers no reportan efectos negativos. Esto sugiere que la percepción de los directivos podría estar influida por la responsabilidad de mantener cohesión y alineación. Se recomienda diseñar estrategias para fortalecer la cultura organizacional en entornos híbridos, manteniendo la conexión y los valores empresariales en todas las modalidades de trabajo.
Mito 8: En caso de una urgencia, se recurre a quien está en la oficina
Mito: Ante situaciones urgentes, se cree que las empresas prefieren asignar tareas a las personas físicamente presentes en la oficina.
Datos:
Sobre el impacto de la modalidad de trabajo en la asignación de tareas:
El 18% de los empleados y el 21% de los managers consideran que en sus empresas se prefiere a las personas en la oficina para manejar las urgencias.
En contraste, solo el 8% de los directivos comparte esta percepción, reflejando una tendencia menor a valorar la presencia física.
En cuanto a las expectativas de los empleados, estos creen que las tareas deben asignarse de forma equitativa, independientemente de la modalidad de trabajo. Sin embargo, managers y directivos sí tienden a valorar la presencia en la oficina en el contexto de tareas urgentes.
No se encontraron diferencias significativas en la percepción de este mito por edades, y solo se identificó una diferencia destacable en Finanzas, donde el 27% de los empleados perciben esta preferencia por asignar urgencias a quienes están en la oficina.
Conclusión: Los empleados valoran una asignación equitativa de tareas sin importar su ubicación, pero los managers y directivos consideran la presencia física relevante para algunas situaciones, como las urgentes. Esto refleja una diferencia en expectativas que podría abordarse ajustando políticas de asignación para garantizar equidad y eficiencia, independientemente de la modalidad de trabajo.
Mito 9: La responsabilidad de mi cargo me exige ir a la oficina
Mito: existe la creencia de que ciertos cargos, sobre todo en niveles de responsabilidad alta, requieren la presencia física en la oficina para liderar y avanzar profesionalmente.
Datos:
Un 30% de los directivos perciben que su cargo exige presencia en la oficina.
Un 26% de managers y un 22% de empleados perciben que en sus organizaciones, para progresar en su carrera, es necesario sacrificar parte de su flexibilidad.
Aproximadamente el 40% de los empleados, el 35% de los managers y el 29% de los directivos sienten presión para ir a la oficina, a pesar de que sus organizaciones permiten políticas de flexibilidad.
Más del 50% de esta presión para asistir físicamente proviene de los responsables directos y de la presión social dentro de los equipos.
Conclusión: La percepción de que «es necesario estar en la oficina para cumplir con responsabilidades» persiste, aunque no siempre se justifica en las políticas reales de flexibilidad de la empresa. Las expectativas de presencialidad, especialmente de los directivos, influyen directamente en la presión que sienten managers y empleados para estar físicamente presentes, generando un obstáculo para una verdadera flexibilidad laboral. Trabajar en la gestión de estas percepciones es esencial para permitir un balance efectivo entre presencialidad y trabajo remoto.
Mito 10: Es imposible que una persona se integre en la empresa si el onboarding es virtual
Mito: se asume que el onboarding virtual es insuficiente para integrar a un nuevo empleado, ya que se considera que la presencialidad es esencial para construir relaciones y conocer la cultura organizacional.
Datos:
El 14% de los empleados, el 18% de los managers y el 21% de los directivos creen que el onboarding virtual dificulta la integración de nuevos empleados.
A la hora de elegir, la mayoría de los empleados y managers prefieren un onboarding híbrido: los empleados priorizan la flexibilidad y sesiones remotas, mientras que los managers y directivos valoran más las interacciones presenciales.
Aunque el onboarding virtual genera escepticismo en niveles altos, empleados y managers muestran preferencia por modelos híbridos, lo que subraya la aceptación de un enfoque combinado para el proceso de integración.
Conclusión: Aunque persisten dudas sobre la efectividad del onboarding virtual, los datos sugieren que una modalidad híbrida que incluya tanto elementos remotos como presenciales puede facilitar una integración eficaz. Incorporar flexibilidad y sesiones presenciales selectivas puede mitigar los desafíos percibidos, alineando el proceso de onboarding con las necesidades de integración actuales en un contexto cada vez más digital.
