Muchas personas creen que la empresa te da un cargo de responsabilidad y el poder que conlleva antes de poder liderar. Pero eso es un gran error. Se puede empezar a liderar, incluso sin jerarquía. O se puede tener jerarquía pero no saber liderar y acabar recurriendo sólo al poder coactivo.
Seas jefe o no, aquí tienes algunos consejos de Keith Ferrazzi para liderar independientemente de tu jerarquía, basados en sus 25 años de experiencia trabajando con managers y profesionales.
(Subtítulos en español, si lo prefieres.)
Resumen del contenido
El vídeo desarrolla una idea central: se puede ejercer liderazgo sin tener autoridad formal ni un cargo de jefe. La tesis es que las personas que progresan más rápido suelen empezar a comportarse como líderes antes de recibir el título. A partir de ahí propone varios sistemas concretos.
1. Influir empezando por los intereses de los demás
El autor propone un marco de “enrollment” o adhesión:
Primero hay que descubrir qué preocupa o qué necesita la otra persona, en vez de empezar vendiendo nuestra idea.
Después se presenta la propuesta como una solución a su problema.
Conviene no llevar un plan cerrado: recomienda presentar aproximadamente un 60 % de la solución y pedir aportaciones para que los demás se conviertan en coautores.
Finalmente, hay que hacer un seguimiento muy disciplinado de los compromisos adquiridos.
La idea de fondo es que la influencia aumenta cuando las personas perciben que la solución también es suya y responde a sus intereses.
2. La fiabilidad genera liderazgo
Para el autor, una de las características más importantes es ser la persona que cumple lo que dice que va a hacer.
Recomienda:
resumir por escrito los acuerdos después de conversaciones importantes;
actualizar a los demás antes de que tengan que preguntar;
no insistir agresivamente cuando una propuesta es rechazada, sino volver sobre ella más adelante desde otro ángulo.
La reputación de “persona que cumple” acaba convirtiéndose en una fuente de autoridad informal.
3. La vulnerabilidad puede generar más confianza que intentar parecer perfecto
Critica la idea de que para parecer competente haya que ocultar las dudas. Por ejemplo, considera positivo decir: “Soy nuevo aquí, así que quizá me falte contexto.” Eso puede generar confianza porque muestra honestidad.
También recomienda reconocer los errores con una estructura muy sencilla:
He cometido un error.
Esto es lo que ocurrió.
Esto es lo que voy a hacer para solucionarlo.
Esto es lo que haré para evitar que vuelva a ocurrir.
Su argumento es que la responsabilidad personal puede reforzar más la credibilidad que intentar aparentar infalibilidad.
También anima a verbalizar problemas evidentes que nadie se atreve a mencionar, por ejemplo cuando una reunión está bloqueada.
4. Gestionar deliberadamente la red de relaciones
Propone dividir las relaciones profesionales en cuatro niveles:
Inner circle: 5–10 personas de máxima confianza.
Active network: unas 30–50 personas con las que se interactúa habitualmente.
Strategic connections: unas 20–30 personas que tienen recursos, información, influencia o acceso relevante para nuestros objetivos.
Dormant ties: antiguos compañeros, jefes, profesores, contactos profesionales, etc., con los que hemos perdido contacto.
El error habitual, según él, es concentrar casi toda la energía en el círculo cercano y descuidar las relaciones estratégicas.
Recomienda hacer pequeñas interacciones frecuentes —preguntar por un proyecto, ofrecer ayuda, compartir algo útil— y recuperar periódicamente relaciones antiguas.
La idea interesante aquí es que no plantea el networking como conocer gente continuamente, sino como gestionar sistemáticamente relaciones ya existentes.
5. Facilitarle el trabajo al jefe
Este es uno de los consejos más prácticos del vídeo.
Sugiere enviar cada viernes un mensaje muy breve al responsable con:
lo conseguido esa semana;
lo que se hará la siguiente;
un bloqueo o problema existente.
Esto proporciona visibilidad sin obligar al jefe a pedir continuamente información.
También recomienda llevar soluciones junto con los problemas.
En vez de: “El cliente está enfadado.” algo como: “El cliente está enfadado por el retraso. He preparado una propuesta de respuesta y un nuevo calendario. ¿Quieres que lo envíe o prefieres modificarlo?”
Eso transforma al empleado de simple transmisor de problemas en alguien que ayuda a resolverlos.
6. Ayudar a progresar a los compañeros en vez de competir con ellos
El autor cuestiona la visión competitiva de la carrera profesional.
Sostiene que quienes progresan más rápidamente suelen:
compartir el mérito;
ayudar a otros;
conectar personas;
facilitar recursos;
colaborar en la resolución de problemas.
Propone incluso crear pequeños grupos de 2–3 compañeros que se reúnan mensualmente para compartir problemas y ayudarse mutuamente.
Su tesis es que hacer mejores a las personas que te rodean acaba aumentando tu propia influencia.
7. Liderar mejor las reuniones aunque no seas quien manda
Critica las reuniones basadas únicamente en que cada persona cuenta lo que está haciendo.
Sugiere algunas prácticas.
Una es empezar con un “energy check”, donde cada persona dice cómo está del 1 al 10 y explica brevemente por qué.
Otra es dividir temporalmente al equipo en grupos pequeños para discutir cuestiones difíciles, porque considera que la gente suele hablar con más franqueza en grupos reducidos.
Aunque alguien junior no pueda cambiar formalmente las reuniones, puede:
ofrecerse para tomar notas;
facilitar una parte;
organizar pequeños grupos;
sugerir alguna de estas dinámicas.
Es una aplicación práctica de su principio general: no hace falta controlar el sistema entero para empezar a modificarlo.
8. Liderar a personas que no dependen jerárquicamente de ti
Cuando no existe autoridad formal, propone tres mecanismos:
Facilitar colaboración. Crear espacios de trabajo conjunto en lugar de ordenar que alguien participe.
Eliminar obstáculos. Ofrecerse para realizar una tarea que desbloquee a otro.
Dar reconocimiento. Contar a otros responsables que un compañero ha realizado una buena aportación.
El ejemplo que utiliza es particularmente significativo: una analista de 23 años quería mejorar cómo su equipo compartía información. En lugar de intentar imponer un nuevo procedimiento, creó un documento compartido útil, comenzó a utilizarlo ella misma y lo mencionaba ocasionalmente. Al cabo de un mes todo el equipo lo utilizaba.
Es probablemente uno de los ejemplos que mejor resume la filosofía del vídeo: crear un cambio útil sin anunciar que estás intentando liderar un cambio.
9. Qué propone hacer inmediatamente
Al final reduce todo a tres acciones:
Crear el mapa de relaciones.
Ayudar a tres personas sin pedir nada a cambio.
Preparar la plantilla semanal de actualización para el jefe.
Su conclusión es que liderazgo no equivale a autoridad jerárquica. Liderar consiste más bien en crear coordinación, resolver problemas, construir relaciones, generar confianza y conseguir que las cosas sucedan.
Lo que me parece más relevante del vídeo
Hay bastante consejo de networking convencional, pero veo cuatro ideas especialmente potentes:
1. “Haz más fácil el trabajo de tu jefe.” Es una definición extraordinariamente pragmática de cómo ganar influencia hacia arriba.
2. Llevar un 60 % de la solución. Evita uno de los errores frecuentes de personas competentes: desarrollar una solución perfecta y luego sorprenderse porque nadie la adopta.
3. Liderar mediante infraestructura útil. El ejemplo del documento compartido ilustra muy bien el liderazgo informal: en vez de pedir permiso para cambiar el sistema, construyes algo que resuelve un problema y permites que la adopción demuestre su valor.
4. Liderazgo como capacidad de hacer que otros funcionen mejor. Es probablemente la idea que articula todo el vídeo: ayudar al jefe, desbloquear compañeros, conectar personas, mejorar reuniones y crear condiciones para la colaboración.
También tiene una limitación: mezcla liderazgo con gestión de carrera profesional. Parte de los consejos buscan realmente aumentar visibilidad, reputación, networking y posibilidades de promoción. Son útiles, pero no todo eso es necesariamente liderazgo.
Liderar sin autoridad, en un sentido más profundo, también implicaría cuestiones que apenas aborda: desafiar decisiones equivocadas, sostener conflictos, asumir riesgos, influir en prioridades o movilizar a otros cuando sus intereses inicialmente no coinciden.
Let’s start with a shocking example of how a systemic problem is made worse by aplying linear conventional solutions. This whiteboard animation video about systems thinking tells a story of cats in Borneo (a.k.a. Operation Cat Drop parachuting cats) that occurred in Borneo in the 1950’s. It is a reminder that when solutions are implemented without a systems perspective they often create new problems.
Am I also dealing with a systems problem?
Probably… yes. When I work with managers and teams, I’m always surprised by the human inability to understand systems (and therefore to manage them).
Have you ever found…?
Putting a lot of effort and yet not get your goals (i.e. trying to lose weight)
The same kind of problems surfacing time and time again, without learning anything to prevent them in the future
Focusing on symptoms instead of dealing with the root causes, short-term or silo thinking
Blaming one factor or person for a complex multi-factorial problem or looking for magical solutions
Leaders who implement «solutions», design rules and politics, spend resources or efforts trying to solve a problem and only making it worse (or creating other problems)
Well intentioned people who try to make their work well and work hard but are constantly struggling against their colleagues or other parts of the organization
An organization that pursues some declared goals but in fact ends up spending all its resources just keeping the organization running or serving private interests, while moving away from the declared goals
We could give many more examples. If you have seen any of these, welcome to the world of systems!
What are systems and how are they inside, around and in relation to us all the time?
A system is a set of parts connected to one another in a special way so that they can achieve a goal. Your body, your family, the plumbing in your house, or the whole economy are systems.
But let’s make it easier to understand. Sit back and meet systems in our everyday lives, from plumbing to traffic jams to fisheries, based on the work of the renowned systems thinker Donella Meadows!
What is systems thinking?
Systems are interconnected with each other and each system is composed of other systems. Therefore decisions that affect one system can have unforeseen and uncertain impacts on other systems. So, you need to widen your perspective and start thinking in systems.
Some principles and key ideas to understand systems
This presentation introduces Donella Meadows’ foundational text, Thinking in Systems, which aims to communicate the principles of system dynamics, built upon concepts such as stocks and flows and core feedback loops that determine system stability and growth.
This thoroughly explains that complex systems often exhibit counterintuitive behaviours due to elements like temporal delays, nonlinearities in relationships, and the inherent limitations of bounded rationality among actors.
It identifies several recurring structural issues, called system traps, including the tragedy of the commons and escalation, which necessitate fundamental redesign rather than simple adjustments.
Systems theory is quietly reshaping how science understands the world. The next video is a complete introduction to the systems-theoretical perspective — what it is, why it’s revolutionary, and how it challenges the reductionist thinking that has dominated science for 300 years.
🎯 IN THIS VIDEO
– Why the world can’t be understood by breaking it into parts alone
– How Descartes and Newton built (and limited) the modern scientific worldview
– Emergence: the riddle reductionism can’t solve
– The four phases of systems theory — control, structure, spontaneous order, self-reference
– The ethical stakes: systems thinking vs. technocratic control
In September there are many people who consider changing jobs. Even if you find a new one that seems good on paper, you will only get one chance to make a first good impression.
Here’s what career navigation expert Gorick Ng says are the keys to making a great first impression, plus what you can do to ensure your new workplace is a great fit long term.
There are 3 keys: Competence, commitment, compatibility. They seem like common sense, but sometimes it is important to remember that your new job is not only about doing the job, but also about managing perceptions and relationships.
El reggaeton es popular, a pesar de su «calidad». El DISC también.
Hace demasiado tiempo que soportamos el reggaeton. Desde el punto de vista artístico (ritmo, armonía, poesía, interpretación, originalidad, variedad, coreografía, etc.) es objetivamente mediocre, más allá de gustos subjetivos. Pero sigue siendo inmensamente popular. Es fácil de producir, entender, cantar, bailar, vender… y está de moda. Y los jóvenes que sólo han escuchado eso ni siquiera se plantean degustar otros estilos.
Desgraciadamente, lo mismo me pasa con el DISC en un entorno de RRHH. Pero no es una manía personal, ni un ataque a todos mis compañeros que lo usan. Si eres fan del DISC, antes de ofenderte por esta provocadora comparación con la que espero haber llamado tu atención, te pido que suspendas el juicio durante unos minutos y leas mis argumentos racionales.
Hace años escribí en este blog sobre Big Five, MBTI, DISC y otros modelos de personalidad. Traté de argumentarlo racionalmente. Mi conclusión era bastante clara: si queremos hablar seriamente de personalidad, deberíamos prestar mucha más atención al Big Five y bastante menos a algunas herramientas enormemente populares en las empresas.
Poca gente lo leyó. Menos aún me hicieron caso. Incluso cuando se lo envié expresamente o se lo intenté explicar en persona a clientes y compañeros a quienes considero buenos profesionales e inteligentes, no tuvo ningún efecto.
De hecho, he seguido encontrándome con DISC. Una y otra vez. En coaching, en selección, en formación de líderes, en desarrollo de equipos, en programas de talento. Personas perfectamente competentes explicando que alguien es “muy rojo”, que otro necesita “más amarillos” en su equipo o que un determinado puesto encaja mejor con un perfil DISC concreto. Informes DISC que debo interpretar con mis clientes para construir programas de desarrollo y procesos de coaching.
Y cada vez me resulta más difícil ignorar una pregunta bastante elemental:
¿Qué estamos midiendo exactamente?
Porque, después de décadas utilizando DISC en las empresas, ni siquiera parece haber una respuesta estable a esa pregunta.
Empecemos por algo incómodo: ¿Qué significa DISC tras sus cuatro colores? ¿Hay un modelo coherente detrás?
Parece una pregunta evidente.
D es Dominancia.
I es Influencia.
S es Estabilidad.
C es Conformidad, Cumplimiento, Conciencia o alguna variante según la versión.
Hasta ahí, aparentemente fácil. Pero intentemos explicar de dónde salen esas cuatro categorías. Ahí empiezan los problemas. He visto DISC explicado como el cruce entre:
extroversión e introversión;
orientación a personas y orientación a tareas.
También como:
rápido frente a pausado;
personas frente a tareas.
O como:
activo frente a reflexivo;
aceptante frente a cuestionador.
Y si retrocedemos hasta William Marston, supuesto origen intelectual de DISC, encontramos otra arquitectura:
la percepción del entorno como favorable o antagónico
y la relación de poder entre individuo y entorno.
El propio manual técnico de TTI recoge esta genealogía. (TTISI Images)
Pero es aún peor. A lo largo de los años he visto explicar esos dos ejes de varias maneras:
extrovertido frente a introvertido;
rápido frente a pausado;
activo frente a reflexivo;
y el segundo como:
personas frente a tareas;
favorable frente a hostil;
aceptante frente a cuestionador;
cooperativo frente a competitivo;
orientado al entorno frente a orientado a uno mismo.
No estamos hablando simplemente de diferentes nombres sencillos para exactamente la misma variable psicológica.Son conceptos diferentes.
Y no sólo son cambiantes y diferentes, sino ni siquiera excluyentes. Por ejemplo:
Una persona puede estar muy orientada a las personas y ser extremadamente crítica y escéptica.
Puede ser extrovertida y reflexiva.
Puede ser rápida tomando decisiones y poco dominante.
Puede ser cooperativa y estar muy orientada a resultados.
El problema es evidente.
“Orientación a personas” no es lo mismo que “aceptación”.
“Orientación a tareas” no es lo mismo que “cuestionamiento”.
“Rapidez” no es lo mismo que “extraversión”.
“Entorno favorable” no es lo mismo que “orientación a personas”.
Son constructos psicológicos diferentes. ¡Y, sin embargo, todos producen misteriosamente los mismos cuatro cuadrantes!
Por tanto, cuando cambiamos unas dimensiones por otras para que sigan produciendo los mismos cuatro cuadrantes, tenemos un problema conceptual crítico.
Pero es aún peor. Hay informes DISC que hablan de estas cuatro categorías como independientes entre sí, no como extremos resultantes de dos variables dicotómicas.
Por otra parte, no queda claro si el DISC mide patrones de personalidad, de comportamiento, tendencias, estilos, motivaciones… si son patrones estables difíciles de cambiar o si se pueden adaptar y aprender… cada vendedor o consultor lo explica de una manera u otra según convenga.
Cuando una teoría admite varias explicaciones incompatibles entre sí y todas parecen servir para justificar las mismas categorías, quizá deberíamos preguntarnos si estamos explicando realmente algo o simplemente racionalizando una clasificación que ya habíamos decidido de antemano.
El contraejemplo médico
Imaginemos que hiciéramos esto con cualquier otra disciplina. Supongamos que un modelo médico clasificara a las personas en cuatro tipos. Preguntamos por qué existen esos cuatro tipos.
Una escuela responde: «porque cruzamos inflamación alta/baja con metabolismo rápido/lento».
Otra responde: «no, en realidad es actividad física alta/baja con respuesta inmunitaria fuerte/débil».
Y una tercera explica: «tampoco exactamente; son tolerancia al estrés y sensibilidad ambiental».
Pero todas siguen llamando a los cuatro resultados A, B, C y D.
Probablemente no diríamos: “Qué interesante, distintas maneras de entender el mismo modelo”.
Sino que preguntaríamos: “¿Cuál de las tres teorías es la correcta?”
Con DISC, curiosamente, hemos aprendido a convivir con la ambigüedad.
Tampoco nos preguntamos por qué dos ejes y cuatro categorías, y no cualquier otro número o significado. Sabemos que los colores que usa son arbitrarios, y eso no es un problema. De hecho, los colores y las iniciales son lo único que parece coherente. Lo grave es que los conceptos y su estructura son incoherentes entre distintos DISCs.
Entonces… ¿Por qué el DISC, a pesar de su incoherencia?
Quizá porque el resultado nos gusta. Admito que DISC funciona extraordinariamente bien en una sala. Hay cuatro colores. Las descripciones son fáciles y caricaturescas. La gente reconoce rápidamente a compañeros o se etiquetan a sí mismos:
“¡Tú eres completamente rojo!”
“Ahora entiendo por qué María necesita tantos datos.”
“Claro, Pedro es amarillo.”
Hay risas, reconocimiento y conversación. Las puntuaciones de la formación suben.
También puede ser útil para generar una conversación entre personas distintas, empatizar, adaptarnos.
Pero ese mismo efecto también ocurre con el eneagrama. También ocurre, en un sentido todavía más extremo, con el horóscopo. Millones de personas leen una descripción de Capricornio o Escorpio y encuentran en ella partes de sí mismas.
La popularidad de una clasificación, su capacidad para generar conversación o la sensación subjetiva de “me ha clavado” no son evidencia de que el modelo represente bien la estructura de la personalidad.
Cuidado. No estoy diciendo que DISC y astrología sean científicamente equivalentes. No lo son.
Algunos instrumentos DISC concretos han estudiado su fiabilidad y aportan evidencia psicométrica propia. TTI publica un manual técnico extenso y Wiley hace lo mismo con Everything DiSC. (TTISI Images)
El paralelismo está en otra parte: Tendemos a confundir poder narrativo con poder explicativo.
Y cuanto más reconocible resulta una descripción, menos sentimos la necesidad de preguntar de dónde sale.
El eneagrama ofrece un ejemplo intermedio interesante. Tiene nueve tipos, un lenguaje rico y una enorme capacidad para generar identificación personal. Sin embargo, una revisión sistemática de 104 muestras encontró evidencia mixta sobre su fiabilidad y validez. (PubMed)
Lo que quiero decir es que un modelo sea intuitivo, memorable y popular no lo convierte en una buena teoría de personalidad.
El gran truco de las tipologías
Psicológicamente, hay una razón por la que DISC (y en menor medida el MBTI o eneagrama) son mucho más atractivos que el Big Five: su sencillez. Dicen algo parecido a: “Tú eres esto.” Azul, rojo, verde o amarillo. Toda la infinita complejidad humana reducida a cuatro colores y etiquetas. Fácil y cómodo. Sin matices ni combinaciones de factores.
Una vez «vendida» la idea de cuatro categorías, el informe detalla 20 páginas de descripciones y detalles relativamente ambiguos sobre el sujeto analizado.
Y aquí hay una trampa psicológica potente: Cuantas más cosas dice el informe, más probable es que encontremos varias que nos encajen. Después concluimos: “Es increíble. Me ha descrito perfectamente.”
No hemos comprobado necesariamente la validez del test. Hemos comprobado que una narración suficientemente amplia contiene elementos con los que podemos identificarnos. Eso ya lo inventaron hace mucho tiempo con el horóscopo.
En cambio, la investigación moderna sobre personalidad suele decir algo mucho menos satisfactorio y que requiere más esfuerzo cognitivo: “Puntúas relativamente alto en esta dimensión, medio en esta otra, algo bajo en aquella, y la combinación de facetas importa. Cada persona tiene una personalidad compleja, que combina distintas tendencias en proporciones variables.”
Es bastante menos sexy. No puedes ponerlo fácilmente en una camiseta. No sirve tan bien para decir durante una comida: “Es que soy C.”
Pero tiene una enorme ventaja: se parece más a cómo funcionan realmente las diferencias humanas.
La investigación que llevó al Big Five surgió precisamente de estudiar estadísticamente cómo se agrupan multitud de rasgos descriptivos. No de decidir primero qué cinco cajas parecían bonitas. La estructura de cinco grandes factores fue emergiendo y replicándose a lo largo de décadas de investigación. (Annual Reviews)
Eso no convierte al Big Five en una verdad revelada. Hay discusiones sobre número de factores, facetas, culturas, modelos alternativos como HEXACO y niveles de abstracción.
Pero fíjense en la diferencia: la discusión científica consiste en ver qué estructura explican mejor los datos.
En DISC, con demasiada frecuencia, la discusión consiste en encontrar una explicación convincente para cuatro letras que ya estaban allí.
“Pero está validado”
Ésta suele ser la respuesta. Aquí conviene introducir una distinción básica. Una herramienta puede producir puntuaciones consistentes y eso no significa que cualquier conclusión obtenida a partir de ellas sea válida.
Fiabilidad y validez no son sinónimos. Y “validez” tampoco es un sello binario que se obtiene una vez y sirve para siempre.
La pregunta correcta no es: “¿Está validado?”
Sino: “¿Qué evidencia existe para esta interpretación y este uso concreto?”
¿Para describir estilos?
¿Para predecir rendimiento?
¿Para seleccionar comerciales?
¿Para identificar líderes?
¿Para decidir promociones?
¿Para recomendar carreras?
Cada una es una afirmación diferente. Y necesita evidencia diferente.
Un manual con buenas alphas de Cronbach no autoriza automáticamente todas las demás.
En realidad, ni siquiera hay “UN DISC” validado. Éste es otro asunto que debería incomodarnos. A los vendedores se les llena la boca de palabras sofisticadas como «validez» y «fiabilidad».
En las empresas decimos: “Hemos hecho el DISC.” Como si “el DISC” fuera un único test estandarizado y universalmente validado para cualquier uso. No lo es.
Existen diferentes proveedores, formatos, algoritmos, escalas, normas e interpretaciones. TTI tiene su DISC. Wiley tiene Everything DiSC. Otros proveedores tienen variantes distintas.
Y no sólo cambia la presentación. Cambia incluso la forma de conceptualizar el modelo. En TTI, por ejemplo, se miden cuatro factores conductuales: Dominance, Influence, Steadiness y Compliance. Su documentación actual los presenta directamente como cuatro dimensiones. (TTISI Images). Everything DiSC utiliza otra representación y organiza su circunferencia a partir de dimensiones como active–thoughtful y questioning–accepting.
Esto plantea una pregunta bastante incómoda:
Si dos productos dicen medir DISC pero no definen de la misma manera la arquitectura psicológica que hay debajo, ¿qué significa exactamente decir que DISC está validado?
¿Todo DISC? ¿Uno determinado? ¿La idea de Marston? ¿El cuestionario de un proveedor? ¿La rueda? ¿Los cuatro factores? ¿Los dos ejes? ¿Los textos interpretativos?
Cuando hablamos de “validez del DISC” sin responder a eso, probablemente estamos diciendo bastante menos de lo que creemos.
No quiero decir que nada que tenga que ver con el DISC no tenga ninguna validación científica, sino que nunca se especifica qué, cómo y para qué se ha validado. No por validar estadísticamente la dicotomía introversión-extroversión implica que todos los modelos, informes e inferencias que se etiquetan como DISC estén validados.
La comparación incómoda con el horóscopo y el eneagrama
Volvamos por un momento al horóscopo.
¿Por qué a tanta gente le parece que funciona? No porque las estrellas tengan necesariamente capacidad predictiva.
Sino porque las descripciones pueden ser reconocibles, ambiguas, generosas y suficientemente generales como para que encontremos partes de nosotros en ellas.
Y, sobre todo, porque queremos una historia que explique quiénes somos.
DISC satisface una parte de esa misma necesidad psicológica de una manera mucho más sofisticada y profesional.
Hay cuestionarios.
Hay baremos.
Hay gráficos.
Hay manuales.
Hay certificaciones.
Hay consultores que hablan con confianza y autoridad sobre temas que la gente desconoce.
Por eso repito: no estoy equiparando su evidencia científica con la astrología. Estoy haciendo una comparación sobre nuestra reacción como usuarios.
Poniendo otro ejemplo, el eneagrama tiene nueve tipos y una narrativa mucho más compleja que DISC. Sus usuarios pueden hablar durante horas de alas, integraciones, desintegraciones, motivaciones y patrones. El sistema posee una riqueza interpretativa extraordinaria. Precisamente por eso resulta tan convincente.
Pero la riqueza de una teoría no es evidencia sobre su verdad. La revisión sistemática que mencionaba antes encontró resultados mixtos sobre su fiabilidad y validez. (PubMed)
Y esto señala algo importante: podemos construir sistemas psicológicos enormemente sofisticados alrededor de unas categorías sin haber demostrado primero que esas categorías constituyen una buena representación de la personalidad.
La sofisticación posterior no arregla necesariamente el problema inicial.
En ambos casos existe una pregunta más incómoda que deberíamos hacernos: ¿Me convence porque está bien demostrado o porque la historia que cuenta me resulta intuitiva?
El caso del “perfil natural” y el “adaptado”
Algunas versiones DISC añaden otra capa particularmente atractiva: “Así eres realmente.” vs. “Así te estás adaptando al entorno.”
Es una idea magnífica desde el punto de vista narrativo. Explica tensiones. Permite hablar de estrés. Da profundidad al informe. Permite explicar incoherencias, contradicciones o cosas que no encajan al cliente. Pero conviene preguntar: ¿Cómo sabe el cuestionario cuál es mi verdadero yo y cuál es mi adaptación?
En TTI, por ejemplo, ambos perfiles se infieren a partir de diferentes patrones de respuesta dentro del mismo cuestionario. El manual técnico explica cómo las elecciones consideradas más y menos descriptivas contribuyen de manera distinta a esos perfiles. (TTISI Images) Eso puede producir información interesante.
Pero existe una enorme distancia entre decir: “estos dos patrones de respuesta son diferentes” y afirmar: “uno representa tu naturaleza auténtica y otro cómo te estás adaptando al entorno”.
El segundo enunciado contiene mucha más teoría que dato. Sin embargo, ¿cuántas veces en coaching lo presentamos casi literalmente como: “Éste eres tú de verdad y aquí estás haciendo un esfuerzo para adaptarte”? El lenguaje transforma una inferencia discutible en un hecho psicológico.
Descripción vs. inferencia
Y después hacemos inferencias enormes a partir de muy poco. Aquí es donde el asunto deja de ser una discusión académica y empieza a tener un peligro práctico.
Una persona contesta un cuestionario. Obtiene unas puntuaciones. Y de ahí pueden aparecer afirmaciones sobre:
cómo toma decisiones;
qué la motiva;
qué tipo de jefe necesita;
cómo debe comunicarse con ella;
qué ambiente de trabajo le conviene;
cómo reaccionará bajo presión;
qué áreas debería desarrollar.
a qué distancia de esa persona se debe hablarle (exactamente un metro, en el último informe que llegó a mis manos)
Y el consultor / formador / mentor de turno le hará recomendaciones basadas en esas inferencias.
Detengámonos un momento. ¿Se han medido todas esas cosas? Normalmente, no. Se han inferido. Y no es lo mismo.
Al preguntar a una persona, puedes obtener patrones sobre esa persona (suponiendo que lo preguntas bien, que lo que preguntas es representativo de su realidad y que la persona puede responder sin sesgos). Si esos patrones los comparas con los de otras personas que caen en la misma tipología, puedes hablar de lo que suele hacer ese tipo de persona (pero no necesariamente cada individuo). Y en tercer lugar, cuando sacas conclusiones que no has medido sino inferido en la persona ni en su colectivo, estás jugando a ser adivino. Hay tres saltos que has dado, cada uno de ellos lleno de posibles errores.
Por ejemplo, si un instrumento mide razonablemente una tendencia a la reserva interpersonal, quizá podamos formular hipótesis más o menos razonables sobre su estilo de comunicación en público. Una persona responde tres preguntas con las que identifico con que cae en mi categoría de introvertido, y automáticamente infiero que le cuesta hablar en público. Pero en realidad no lo hemos verificado en esa persona, tal vez ni siquiera en su categoría de personas, o quizás sí se muestra en su categoría pero no en ese individuo. O tal vez esa persona ha aprendido habilidades para compensar su tendencia natural.
Otro ejemplo: Si alguien puntúa alto en conformidad con normas y procedimientos, quizá podamos inferir una preferencia por seguir una estructura o proceso en su trabajo. No significa automáticamente que sepamos qué tipo de jefe necesita o que se le dé mal improvisar.
Sin embargo, los informes comerciales convierten con extraordinaria facilidad una puntuación en un relato completo sobre temas que no se han preguntado, sino inferido. Con adjetivos que describen a esa persona, cómo reacciona en situaciones de estrés medio y alto, recomendaciones de comportamiento, planes de acción, etc.
¿Y qué puede salir mal?
Mucho más que un taller mediocre. Un mal uso de este tipo de herramientas tiene implicaciones en las vidas y carreras profesionales de las personas. En su selección, desarrollo, ascensos, etc. Incluso en su autoconcepto y su autoestima. He visto bastantes casos de personas desmoralizadas o desencaminadas por un mal informe o un mal profesional que lo interpreta.
Imaginemos algunas situaciones perfectamente plausibles.
“No contratemos a esta persona: tiene poca I”
Queremos un comercial. El candidato tiene poca “Influencia”. Alguien concluye que no encaja. Pero quizá venda extraordinariamente bien mediante conocimiento técnico, escucha, credibilidad y confianza.
Hemos convertido una escala conductual en una regla de selección.
“Necesitamos un D para liderar este equipo”
Asociamos liderazgo con Dominancia. Preferimos al candidato más decidido, competitivo y directo. Pero liderazgo no es Dominancia.
Dependiendo del contexto pueden ser críticos la responsabilidad, la estabilidad emocional, la capacidad cognitiva, la integridad, la cooperación, el aprendizaje o muchas otras variables.
La simplicidad del modelo empieza a ocultar variables relevantes.
“Tienes que comunicarte con ella así porque es C”
Al principio adaptamos nuestra comunicación. Bien.
Después dejamos de observar a la persona. Ya sabemos cómo es. Es azul.
Paradójicamente, una herramienta creada supuestamente para entender mejor a los demás puede acabar convirtiéndose en un estereotipo cognitivo.
“Nuestro equipo tiene demasiado verde”
Miramos la rueda de colores y pensamos que tenemos un problema de composición. Quizá no tenemos ningún problema de personalidad.
Quizá tenemos un problema de objetivos, incentivos, procesos, confianza, competencias, estructura organizativa o liderazgo.
Pero DISC ofrece una explicación visible, fácil y disponible. Y cuando tenemos un martillo de cuatro colores, todos los problemas empiezan a parecer perfiles.
“Tu perfil natural no encaja con el puesto”
Esta frase ya me preocupa bastante más. Porque hemos pasado de una conversación sobre preferencias a una afirmación sobre adecuación profesional.
Si la herramienta no ha demostrado una capacidad suficiente para predecir aquello que estamos evaluando, estamos tomando una decisión importante con una información que no lo justifica.
Y en selección o promoción, además, esa decisión afecta a otra persona.
Éste es el verdadero problema: el uso excede la evidencia
Si DISC se utilizara exclusivamente para iniciar una conversación en un equipo, probablemente no escribiría este artículo. Podría decir: “Es simplificado, pero ayuda a hablar de estilos.” Fin.
De hecho, cuando no me queda más remedio que usar el DISC, lo enfoco de esta manera, como un modelo simplificado que permite dialogar sobre nuestras tendencias y diferencias y empezar a interesarnos por la psicología de la personalidad.
El problema es que rara vez se queda ahí. Las herramientas organizativas sufren una especie de inflación funcional.
Primero: “Vamos a conocernos mejor.”
Después: “Vamos a utilizarlo para formar líderes.”
Luego: “Vamos a ver qué perfiles necesitamos en el equipo.”
Más tarde: “Incorporemos el perfil a selección.”
Y finalmente: “Este candidato encaja/no encaja.”
La herramienta no se ha vuelto más válida durante el proceso. Sólo hemos empezado a pedirle cada vez más cosas.
Ése es quizá el mayor riesgo de DISC en las empresas. No que sea completamente inútil. Sino que es suficientemente útil y atractivo como para darnos confianza para utilizarlo mucho más allá de lo que podemos justificar.
Big Five resulta menos satisfactorio precisamente porque no intenta contarnos una historia tan bonita
Big Five tiene otros defectos. No explica todo. Sus cinco factores son amplios. No genera un número finito de categorías sino infinitas combinaciones de cada uno de sus cinco factores en distintas proporciones. Hay cuestiones culturales y metodológicas. Dependiendo del propósito pueden resultar más útiles determinadas facetas o modelos alternativos.
Pero tiene una virtud que para mí pesa enormemente: su estructura está mucho más anclada en investigación acumulada sobre diferencias individuales. Actualmente es un modelo mucho más reputado psicométricamente que el DISC por científicos, no por consultores.
La tradición que dio lugar al modelo de cinco factores estudió cómo covariaban enormes cantidades de términos y rasgos de personalidad y encontró repetidamente grandes dimensiones semejantes. (Annual Reviews)
En otras palabras, la pregunta fue fundamentalmente: “¿Qué estructura encontramos que permita explicar la personalidad humana?” y no: “Tenemos cuatro estilos. ¿Cómo podemos explicarlos?”
Ésta no es una pequeña diferencia metodológica. Es una diferencia de filosofía.
Entonces, ¿por qué seguimos utilizando DISC?
Porque tiene muchas ventajas. Sólo que algunas no son psicométricas.
Es fácil de aprender.
Es fácil de explicar.
Es agradable visualmente.
Los informes impresionan.
Permite vender talleres.
Genera conversación.
Los clientes lo conocen.
Los participantes lo recuerdan.
Hay certificaciones y materiales disponibles.
Y algo particularmente importante: nosotros, los consultores, sabemos utilizarlo.
Tengamos en cuenta que el DISC es un producto que lleva décadas siendo comercializado, y que tiene una potente industria detrás. Muchos de los consultores / vendedores que lo promueven nunca han conocido otras alternativas ni hecho un estudio crítico de lo que venden vs. otras alternativas. Y si las conocieran, no tienen el incentivo económico para promocionarlas.
Otro factor es que muchas veces el comprador no es experto en psicología de la personalidad ni en psicometría. Muchos directores de RRHH son ingenieros, de relaciones laborales, ADE, derecho o cualquier otro campo. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo malo es comprar la moto que te quieren vender sin saber de motos, simplemente porque te gustan sus colores y parece fácil de utilizar.
Y esto se refuerza en el tiempo, al ser el modelo incuestionado entre compradores y vendedores. Resulta muy incómodo ser el niño que señala al rey desnudo, la oveja negra, el pájaro de mal agüero, o simplemente revisar críticamente un modelo fácil, cómodo y consensuado.
Cambiar de herramienta tiene un coste. Hay que aprender. Hay que leer. Hay que cuestionar materiales que hemos utilizado durante años. Quizá incluso reconocer que hemos dicho cosas con demasiada seguridad.
Eso resulta incómodo. Es mucho más cómodo seguir utilizando el instrumento conocido y responder: “Todos los modelos tienen limitaciones.”
Por supuesto. También todos los coches tienen limitaciones. Eso no significa que todos frenen igual o me permitan llegar a los mismos sitios.
Los profesionales de personas deberíamos tener un estándar algo más alto
Hay algo paradójico en todo esto. Nos dedicamos a decir a líderes y organizaciones que deben:
cuestionar sus supuestos;
evitar sesgos;
aprender;
utilizar datos;
cambiar prácticas obsoletas;
no hacer algo simplemente porque siempre se ha hecho así.
Pero cuando llegamos a nuestras propias herramientas podemos ser extraordinariamente conservadores. “El DISC funciona.”
¿Qué significa “funciona”?
¿Que la gente disfruta del taller?
¿Que reconoce las descripciones?
¿Que recuerda los colores?
¿Que cambia su comportamiento seis meses después?
¿Que mejora la cooperación?
¿Que predice desempeño?
¿Que mejora decisiones de selección?
Son afirmaciones completamente diferentes. Tal vez debamos empezar por precisar cuál estamos haciendo.
No espero que pienses como yo. Espero que, como yo, pienses.
No propongo cambiar un dogma por otro. No estoy sugiriendo: “Tire su DISC y compre mañana un Big Five.” Ésa sería exactamente la misma mentalidad.
Propongo algo bastante más exigente. Antes de utilizar una herramienta psicológica, preguntemos:
¿Qué constructo quiero medir?
¿Por qué y para qué necesito medirlo?
¿Hay un modelo claro y coherente?
¿Qué evidencia respalda el modelo y este instrumento concreto?
¿Para qué usos está validado (o al menos hay indicios de que resulte útil)?
¿Qué alternativas existen y cuáles son sus ventajas e inconvenientes?
¿Qué decisión voy a tomar con el resultado o cómo lo vamos a aplicar?
Y una última pregunta especialmente incómoda:
¿Lo estoy utilizando porque es la mejor herramienta disponible o porque es la que conozco?
Si la respuesta es la segunda, quizá sea hora de hacer lo mismo que recomendamos continuamente a nuestros clientes: Aprender, revisar nuestras creencias y sesgos, mejorar.
Porque cuatro colores pueden ser una excelente ayuda para una conversación. Pero cuatro colores no convierten un mal modelo en una buena representación científica de la realidad, ni siquiera en una herramienta útil para tratar con personas.
No obstante, puedes volver a poner la radio en la misma emisora y poner el reggaeton en bucle, si es lo que te gusta. 😉
Cuando trabajo con equipos y managers o formo a coaches, siempre me fascina lo que nos cuesta ampliar la mirada y comprender los sistemas sociales en los que estamos inmersos. Somos como células que no comprenden el cuerpo del que forman parte, como animales que no entienden cómo su manada les influye, como enfermedades que matan a su huesped, como gladiadores que se enfadan con el gladiador de enfrente y no entienden el circo del que ambos forman parte.
Y no es una cuestión metafísica, sino muy práctica. A menudo veo a personas muy inteligentes que toman malas decisiones y se frustran fracasando repetidamente contra sistemas familiares, económicos o empresariales en los que están inmersos y que no comprenden, managers que intentan cambiar infructuosamente la cultura de su equipo u organización, empresas que se fusionan destruyendo valor, etc.
Por eso me parece interesante este vídeo de Sandeep Swadia que introduce algunas ideas fundamentales para entender y gestionar los sistemas (especialmente los complejos o caóticos).
El vídeo se puede ver en inglés o traducido automáticamente al español, si prefieres.
Resumen
In this episode, I break down the fundamentals of systems thinking and share a practical framework for understanding the hidden forces that drive outcomes in business, careers, relationships, and life.
You’ll learn how to:
Identify the four types of systems: Clear, Complicated, Complex, and Chaotic
Understand delayed feedback loops before they compound
Apply the DART framework to make better decisions under uncertainty
I also explain why experts are essential in some systems but useless in others, how small changes can create unintended consequences, and why many of life’s biggest mistakes come from treating one type of system like another.
Para saber más
El contenido del vídeo no es perfecto ni exhaustivo. Hay comentarios en el vídeo de youtube que lo puntualizan y complementan, por si quieres ampliar más información.
¿Alguna vez te ha llamado la atención cómo los perros persiguen a los coches? ¿Qué harían si alguna vez pudieran alcanzarlos? ¿Qué podemos aprender de ellos los humanos que nos creemos más listos, pero que a menudo hacemos lo mismo?
Reproduzco otro de los sabios y cautivadores relatos de nuestro amigo Juan Carlos Menéndez y sus «cosas de coaching».
Gary Lightbody, el cantante de Snow Patrol, contó una vez que cuando era niño su padre le hizo una pregunta que nunca olvidó.
Habían visto a un perro correr detrás de un coche. De esos perros que salen disparados en cuanto oyen un motor, como si en ello les fuera la vida. Corriendo con una determinación absoluta, ladrando, persiguiendo algo que en ese momento les parece importantísimo.
Entonces su padre le preguntó:
—¿Y qué crees que haría ese perro si algún día alcanzara al coche que persigue?
La pregunta se le quedó flotando a Gary. En realidad ¿qué haría?
Años después, aquella imagen acabaría inspirando el título de una canción que probablemente conoces: Chasing Cars. Perseguir coches.
¿No crees que a veces de eso va buena parte de la vida? De perseguir cosas, digo.
Recuerdo muchos momentos en los que yo también he corrido detrás de mis propios «coches». Algunos tenían forma de trabajo, de seguridad. Otros de reconocimiento, mío propio y de mi familia y conocidos. Otros de proyectos que parecían imprescindibles.
Durante meses, incluso años, atribuimos a esos «coches» un poder casi mágico. Pensamos que cuando lleguemos allí todo encajará. Que por fin sentiremos tranquilidad, seguridad o satisfacción. Que algo dentro de nosotros se colocará en su sitio.
Así que corremos detrás de ellos. Sin pensar demasiado, solo agachando la cabeza y trabajando, estudiando, renunciando a cosas para alcanzarlos.
¿Y qué ocurrirá cuando los alcancemos?
He visto personas conseguir el puesto que llevaban años persiguiendo y sentirse extrañamente vacías unas semanas después. He visto equipos lograr un objetivo espectacular y descubrir al día siguiente que ya estaban buscando nuevos retos. He visto proyectos que parecían la solución a todos los problemas convertirse simplemente en una nueva lista de problemas distintos.
Y también me ha pasado a mí. Personal y profesionalmente.
Correr tiene algo adictivo. En el mejor de los casos –que no siempre–, cuando empiezas a correr la dirección ya está decidida. Y el movimiento da sensación de propósito, la persecución da sensación de sentido.
Pero ¡ay amigo! cuando tu padre –como en el caso de Gary– o un coach o un amigo o la vida, te pregunta:
¿Para qué quieres eso?
Y vas y te quedas callado unos instantes. Como reflexionando. Pero no reflexionas de verdad, te pones a soltar todas las razones por las que te vendiste a ti mismo –si no te las vendieron otros, que es muy habitual también– que ese coche que estás persiguiendo es el que has deseado toda tu vida.
Pero si realmente paras de correr unos instantes y usas ese tiempo para realmente preguntarte y responderte honestamente… Todo esto, ¿para qué?
Puede que descubras que sigues persiguiendo un coche que deseabas hace diez años, pero que ya no encaja con la persona que eres hoy.
Puede que descubras que el coche sí merece la carrera, oye, ¿por qué no?
O puede que descubras algo todavía más importante: que nunca habías decidido conscientemente si querías perseguirlo.
Simplemente echaste a correr porque todos los demás también lo hacían.
PD:Si mañana alcanzaras aquello que más persigues ahora mismo, ¿sabrías qué hacer con ello? Merece la pena dedicarle cinco minutos a esa pregunta. A veces cambia más cosas que meses enteros de carrera.
Estos días salía en prensa y TV un caso escandaloso: El SEPE castiga a un trabajador por atender a ciudadanos sin cita previa. Un funcionario se enfrenta a seis meses de suspensión de empleo y sueldo por atender sin cita previa y no quedarse «de brazos cruzados».
Es un ejemplo perfecto del viejo dicho: «ninguna buena acción queda sin castigo». O como decía Maquiavelo: «Quien introduce cambios en beneficio del sistema suele ganarse enemigos entre quienes se benefician del sistema actual.»
La tradición española de castigar a sus héroes
Tampoco es una novedad que el estado español castigue a sus mejores súbditos. Por poner algunos casos notorios:
Blas de Lezo: salva Cartagena de Indias, sacrifica medio cuerpo por el imperio, derrota a los ingleses y queda postergado su enfrentamiento con el virrey Sebastián de Eslava
Hernán Cortés: entrega a Carlos V un territorio gigantesco y decisivo para la Monarquía Hispánica y la Corona le abre juicio
Gonzalo Fernández de Córdoba («el gran capitán») gana prestigio inmenso en Italia y consolida el dominio español en Nápoles. Después, Fernando el Católico desconfía de él, le exige cuentas y lo aparta progresivamente del poder efectivo en Italia.
Ana Garrido Ramos, empleada pública en el Ayuntamiento de Boadilla del Monte. Sus denuncias ayudaron a activar el caso Gürtel, una de las mayores tramas de corrupción política en España. Después sufrió represalias laborales y personales.
Durante los últimos años en España, también abundan los casos de funcionarios represaliados o perseguidos por el actual gobierno por hacer bien su trabajo, como el Director de la UCO Antonio Balas, el coronel Diego Pérez de los Cobos, el vigilante que denunció el escándalo de Delcy en Barajas, o los jueces y fiscales que investigan la corrupción. Por no hablar de policías y militares que tienen que hacer su trabajo en condiciones insalubres, peligrosas, sin medios y mal pagados.
¿Qué pueden aprender las organizaciones inteligentes?
En definitiva, este es un caso muy llamativo, pero no excepcional. Muchas organizaciones están llenas de ejemplos en los que las personas que intentan hacer bien su trabajo perciben cómo se les ignora o incluso se les castiga por ello. ¿Se te ocurre algún ejemplo en tu experiencia?
Esas mismas organizaciones luego se sorprenden por el absentismo o la rotación no deseada, y contratan carísimos e inútiles programas para fomentar el compromiso y mejorar el ambiente.
Más allá de la anécdota chocante, me gustaría tomarlo como ejemplo para reflexionar sobre algunos aspectos de los que las organizaciones inteligentes podrían aprender. Podría estar hablando horas de todo lo que está mal para llegar a esta situación. Para no repetirme, vinculo algunos posts anteriores, y te animo a curiosearlos:
Miguel Valdivieso es un pionero de la IA en RRHH, y ha compartido en su linkedin un análisis del HR Transformation Survey. Los resultados son muy preocupantes y arrojan una conclusión clara: en la mayoría de empresas, RRHH se supone que debe ser estratégico, pero en realidad está sumergido en tareas operativas. Recomiendo que leas su análisis completo, pero extraeré algunas ideas clave para este post.
Aunque Miguel arrima el ascua a su sardinIA ;-), la lectura es más amplia que la mera implantacion tecnológica, y tiene que ver con procesos, estrategia, recursos, mentalidades, etc. Los datos son muy interesantes, ponen el dedo en la llaga y señalan al rey desnudo. Justamente por eso, temo que los implicados (muchos bienqueda, postureadores y funcionarios de los RRHH y muchos altos directivos que siguen sin creer en las personas) no harán mucho al respecto. Pero siempre queda la esperanza de que remueva alguna conciencia.
El HR Transformation Survey es un estudio propio realizado entre 160 profesionales de HR — CHROs, directores de área, HRBPs — de organizaciones de todos los tamaños y sectores. El 83% ocupa posiciones de liderazgo HR senior. Más que de opinión, es un diagnóstico directo de quienes están dentro.
Lo que los datos muestran de forma consistente, en prácticamente todos los epígrafes, es que existe una distancia significativa entre el rol que el negocio espera de HR y el estadio en el que la función opera hoy. Esa distancia tiene causas concretas. Y tiene consecuencias.
El 75% del tiempo en operaciones
El punto de partida es este: el 75% de los equipos HR dedica más de la mitad de su tiempo a trabajo operativo. Para el 20%, esa carga supera el 75% del tiempo total. Solo el 5% opera por debajo del 25%.
Intención declarada…. pero sin infraestructura.
El 40% de las organizaciones tiene un mandato formal del CEO para transformar HR, con recursos asignados. Es un dato positivo. El problema es lo que viene a continuación.
El 56% no tiene plan formal de transformación HR. El 91% no tiene presupuesto alineado con su ambición. El 37% no tiene IA integrada en ningún proceso. Y solo el 9% cuenta con medios reales para ejecutar lo que dice necesitar.
La madurez proceso a proceso
El HR Maturity Index del survey analiza nueve procesos. El patrón es constante: en todos ellos, aproximadamente el 75% de las organizaciones opera en estadio operacional. No hay excepciones.
La IA: adopción individual, integración pendiente
El 44% usa herramientas de IA para productividad personal — Copilot, GPTs, Gemini. El dato es real, pero hay que leerlo bien: productividad personal significa que el individuo trabaja más rápido, pero el proceso no ha cambiado. El servicio no ha cambiado.
Solo el 4% está en lo que el survey llama transformación real: IA integrada en procesos con resultados contrastables. El 37% no ha incorporado IA en ningún proceso de manera formal. El 1% tiene agentes autónomos activos.
Solo el 14% trabaja en el rediseño del trabajo humano-IA. Solo el 1% tiene agentes activos. Solo el 3% tiene una estructura organizada por journeys o dominios de valor. Solo el 5% es reconocido como socio estratégico por el negocio.
El problema no es la herramienta. Es la capacidad para explotarla.
El 34% declara que su principal limitación tecnológica es la infrautilización: tienen tecnología que no están aprovechando, o no cuentan con capacidad interna para gestionarla. Solo el 13% habla de tecnología obsoleta.
Esto cambia el diagnóstico. Si el problema fuera de acceso, la solución sería comprar. Pero cuando la limitación principal es la capacidad para explotar lo que ya se tiene, invertir en más herramientas sin resolver primero esa capacidad produce el mismo resultado: tecnología que no genera valor.
El 72% de las funciones no tiene gobierno real sobre su propio roadmap tecnológico. IT decide, o HR propone sin criterio estratégico compartido. Solo el 28% lidera su roadmap con autonomía.
El modelo operativo como punto de partida
Solo el 16% opera con un modelo Ulrich evolucionado — el que libera al HRBP para ejercer un rol estratégico real. El 3% trabaja por journeys del empleado. El 1% tiene un modelo orientado a productos o plataformas. El 77% restante opera con estructuras clásicas que no están diseñadas para prestar el tipo de servicio que el negocio está pidiendo hoy.
A esto se suma que el 40% de las organizaciones no mide la efectividad de HR de ninguna forma sistemática. De las que sí miden, solo el 26% conecta esas métricas con resultados de negocio. Sin ese vínculo, HR no puede demostrar su valor de forma objetiva.
Trying to do everything makes you less successful!
Most people’s first move when they feel stuck is to add more. More habits, more goals, more systems. This video makes the case for the opposite: Less is more.
The research is clear: too many open goals running in parallel drain your cognitive resources constantly, not just when you’re working on them, but all the time. And when goals compete for the same limited attention and energy, performance on all of them drops. The people who actually execute well over time tend to have fewer priorities, not more.
Understand and hack your own system
In this video Matt Jones covers:
Why your brain keeps running unfinished goals in the background, and what that costs you cognitively
What the research shows about competing goals and performance
Why adding things feels like progress but often works against you
How to audit what you’re actually doing versus what’s moving the needle
What execution actually looks like in practice, and why it’s simpler than most people think
(Puedes poner el audio en español, si estás más cómodo.)
La persona que más te ha mentido no tu ex, ni tu jefe… Eres tú. Creemos que tomamos decisiones racionales, pero muchas veces solo estamos protegiendo una historia que nos contamos a nosotros mismos.
Hay un famoso suceso documentado en el que una secta cree que el mundo se va a acabar en un gran tsunami y sólo ellos serán salvados por los extraterrestres, quienes les recogerán en una nave. Renuncian a todo en sus vidas y se juntan a esperar el fin del mundo en la fecha señalada.
Cuando pasan las horas y nada sucede, la líder de la secta encuentra una explicación que les permite salvar sus creencias: los extraterrestres se han conmovido con su reunión y no sólo les han salvado a ellos, sino que han evitado la catástrofe para toda la humanidad. Todos vuelven a sus vidas con su fe reforzada, sin cuestionar sus creencias.
Lo triste es que esto no sólo pasa en las sectas. Cualquier conversación sobre política, fútbol, religión (o cualquier tema sobre el que las personas tengan una fuerte creencia) demuestra que las personas solemos retorcer los hechos y razones para que encajen con nuestros deseos.
Hace mucho tiempo que he constatado una triste realidad: cuando la realidad no coincide con las expectativas de las personas, lo que cambian es su percepción de la realidad con tal de no cuestionar sus creencias, deseos, su autoimagen o su frágil ego. Por eso no sirve de nada discutir con una mente parasitada por una idea, solamente genera conflictos. Es mejor empezar por uno mismo: mis ideas ¿son las más verídicas y adaptativas o son las que me han parasitado?
Disonancia cognitiva
La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico bien conocido que explica por qué justificamos errores evidentes, por qué defendemos ideas que nos perjudican y por qué cambiar de opinión puede doler más que seguir engañándonos.
En este excelente vídeo hecho por el Disonante, se explora cómo funciona este mecanismo psicológico, desde los experimentos clásicos de la psicología social hasta ejemplos cotidianos: relaciones que no funcionan, malas decisiones que defendemos a toda costa, autoengaños individuales y colectivos, y la peligrosa obsesión por la coherencia.
Todos tenemos esta tendencia. La diferencia es que algunos la conocemos y vigilamos, para tener ideas y no que las ideas nos tengan a nosotros. ¡Desparasita tu mente! Deja que la habiten las mejores ideas, no las que ya se han establecido y se protegen frente a ideas competidoras. Porque el problema no es tener contradicciones. El problema es no verlas.
🕮 LECTURAS RECOMENDADAS 🕮 (Libros y textos relacionados con el tema del vídeo)
• A Theory of Cognitive Dissonance — Leon Festinger
• When Prophecy Fails — Leon Festinger
• Mistakes Were Made (But Not by Me) — Carol Tavris & Elliot Aronson
• The Elephant in the Brain — Kevin Simler & Robin Hanson
• The Righteous Mind — Jonathan Haidt
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El misterioso (y frecuentemente defectuoso) funcionamiento de la mente humana es uno de los temas que más curiosidad nos generan, y que tratamos desde hace años:
