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What do cats in Borneo, your stubborn belly fat and your stupid boss have in common? – An introduction to systems thinking

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Good intentions often lead to bad results

Let’s start with a shocking example of how a systemic problem is made worse by aplying linear conventional solutions. This whiteboard animation video about systems thinking tells a story of cats in Borneo (a.k.a. Operation Cat Drop parachuting cats) that occurred in Borneo in the 1950’s. It is a reminder that when solutions are implemented without a systems perspective they often create new problems.

Am I also dealing with a systems problem?

Probably… yes. When I work with managers and teams, I’m always surprised by the human inability to understand systems (and therefore to manage them).

Have you ever found…?

  • Putting a lot of effort and yet not get your goals (i.e. trying to lose weight)
  • The same kind of problems surfacing time and time again, without learning anything to prevent them in the future
  • Focusing on symptoms instead of dealing with the root causes, short-term or silo thinking
  • Blaming one factor or person for a complex multi-factorial problem or looking for magical solutions
  • Leaders who implement «solutions», design rules and politics, spend resources or efforts trying to solve a problem and only making it worse (or creating other problems)
  • Well intentioned people who try to make their work well and work hard but are constantly struggling against their colleagues or other parts of the organization
  • An organization that pursues some declared goals but in fact ends up spending all its resources just keeping the organization running or serving private interests, while moving away from the declared goals

We could give many more examples. If you have seen any of these, welcome to the world of systems!

What are systems and how are they inside, around and in relation to us all the time?

A system is a set of parts connected to one another in a special way so that they can achieve a goal. Your body, your family, the plumbing in your house, or the whole economy are systems.

But let’s make it easier to understand. Sit back and meet systems in our everyday lives, from plumbing to traffic jams to fisheries, based on the work of the renowned systems thinker Donella Meadows!

What is systems thinking?

Systems are interconnected with each other and each system is composed of other systems. Therefore decisions that affect one system can have unforeseen and uncertain impacts on other systems. So, you need to widen your perspective and start thinking in systems.

(© 2019 Arizona Board of Regents for and on behalf of Arizona State University created by the Biodesign Pathfinder Center)

Some principles and key ideas to understand systems

This presentation introduces Donella Meadows’ foundational text, Thinking in Systems, which aims to communicate the principles of system dynamics, built upon concepts such as stocks and flows and core feedback loops that determine system stability and growth.

This thoroughly explains that complex systems often exhibit counterintuitive behaviours due to elements like temporal delays, nonlinearities in relationships, and the inherent limitations of bounded rationality among actors.

It identifies several recurring structural issues, called system traps, including the tragedy of the commons and escalation, which necessitate fundamental redesign rather than simple adjustments.

Systems theory is quietly reshaping how science understands the world. The next video is a complete introduction to the systems-theoretical perspective — what it is, why it’s revolutionary, and how it challenges the reductionist thinking that has dominated science for 300 years.

🎯 IN THIS VIDEO

– Why the world can’t be understood by breaking it into parts alone

– How Descartes and Newton built (and limited) the modern scientific worldview

– Emergence: the riddle reductionism can’t solve

– The four phases of systems theory — control, structure, spontaneous order, self-reference

– The ethical stakes: systems thinking vs. technocratic control

⏱️ CHAPTERS

[0:00] A Quiet Revolution

[02:22] What Is the Systems-Theoretical Perspective?

[03:15] Descartes & Reductionism

[05:40] Putting the Puzzle Pieces Back Together

[09:53] Four Terms, Sorted Out

[12:20] The Funnel Model

[17:13] A Way of Thinking, an Ethics

To know more

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How to succeed (or at least create a good first impression) in your new job

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In September there are many people who consider changing jobs. Even if you find a new one that seems good on paper, you will only get one chance to make a first good impression.

Here’s what career navigation expert Gorick Ng says are the keys to making a great first impression, plus what you can do to ensure your new workplace is a great fit long term.

There are 3 keys: Competence, commitment, compatibility. They seem like common sense, but sometimes it is important to remember that your new job is not only about doing the job, but also about managing perceptions and relationships.

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Tu peor enemigo está dentro: disonancia cognitiva

La persona que más te ha mentido no tu ex, ni tu jefe… Eres tú. Creemos que tomamos decisiones racionales, pero muchas veces solo estamos protegiendo una historia que nos contamos a nosotros mismos.

Hay un famoso suceso documentado en el que una secta cree que el mundo se va a acabar en un gran tsunami y sólo ellos serán salvados por los extraterrestres, quienes les recogerán en una nave. Renuncian a todo en sus vidas y se juntan a esperar el fin del mundo en la fecha señalada.

Cuando pasan las horas y nada sucede, la líder de la secta encuentra una explicación que les permite salvar sus creencias: los extraterrestres se han conmovido con su reunión y no sólo les han salvado a ellos, sino que han evitado la catástrofe para toda la humanidad. Todos vuelven a sus vidas con su fe reforzada, sin cuestionar sus creencias.

Lo triste es que esto no sólo pasa en las sectas. Cualquier conversación sobre política, fútbol, religión (o cualquier tema sobre el que las personas tengan una fuerte creencia) demuestra que las personas solemos retorcer los hechos y razones para que encajen con nuestros deseos.

Hace mucho tiempo que he constatado una triste realidad: cuando la realidad no coincide con las expectativas de las personas, lo que cambian es su percepción de la realidad con tal de no cuestionar sus creencias, deseos, su autoimagen o su frágil ego. Por eso no sirve de nada discutir con una mente parasitada por una idea, solamente genera conflictos. Es mejor empezar por uno mismo: mis ideas ¿son las más verídicas y adaptativas o son las que me han parasitado?

Disonancia cognitiva

La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico bien conocido que explica por qué justificamos errores evidentes, por qué defendemos ideas que nos perjudican y por qué cambiar de opinión puede doler más que seguir engañándonos.

En este excelente vídeo hecho por el Disonante, se explora cómo funciona este mecanismo psicológico, desde los experimentos clásicos de la psicología social hasta ejemplos cotidianos: relaciones que no funcionan, malas decisiones que defendemos a toda costa, autoengaños individuales y colectivos, y la peligrosa obsesión por la coherencia.

Todos tenemos esta tendencia. La diferencia es que algunos la conocemos y vigilamos, para tener ideas y no que las ideas nos tengan a nosotros. ¡Desparasita tu mente! Deja que la habiten las mejores ideas, no las que ya se han establecido y se protegen frente a ideas competidoras. Porque el problema no es tener contradicciones. El problema es no verlas.

CAPÍTULOS 🎞

0:00 – Algo no encaja

1:30 – La secta que no despertó

4:50 – El ruido en tu cabeza

9:01 – Cambiar lo que haces… o lo que piensas

16:09 – Cuando la coherencia te ciega

22:28 – Ser disonante

Para saber más

🕮 LECTURAS RECOMENDADAS 🕮 (Libros y textos relacionados con el tema del vídeo)

• A Theory of Cognitive Dissonance — Leon Festinger

• When Prophecy Fails — Leon Festinger

• Mistakes Were Made (But Not by Me) — Carol Tavris & Elliot Aronson

• The Elephant in the Brain — Kevin Simler & Robin Hanson

• The Righteous Mind — Jonathan Haidt

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Así diluyen tu dinero para que sigas trabajando

¿Por qué cada vez eres más productivo, hay más tecnología que nunca… y, sin embargo, cada día eres más pobre?

¿Alguna vez te has planteado que eres decenas de veces más productivo que tus padres y abuelos, y sin embargo tu poder adquisitivo no crece en la misma medida?

Aunque en ReviTalent no nos dedicamos a la educación financiera, no cabe duda de que es algo cada vez más necesario para llevar una buena vida y no ser esclavo del sistema. Si no tienes un mapa del laberinto, es casi imposible salir de él.

Y sin embargo, en el sistema educativo enseñan montones de conocimientos inútiles, ofuscando lo que haría a las personas más independientes y libres. No necesitan censurar u ocultar la información, les basta con despistar y confundir a los ciudadanos. ¿La ofuscación y desinformación financiera es un error… o una característica del sistema?

Sea como sea, me parece oportuno este vídeo de Liberalístico, en el que nos explican de forma muy didáctica algunos conceptos fundamentales (pero generalmente ignorados) sobre el dinero fiat, cómo los bancos y estados lo crean de la nada, cómo generan la inflación, y por qué es una trampa invisible que nos mantiene esclavizados.

Nos han enseñado que el Estado se financia con tus impuestos. Pero ¿y si eso no fuese exactamente así? El sistema no necesita realmente tus impuestos para financiarse. Necesita tu trabajo… y después él se encarga de diluir su valor. Mientras produces más que nunca gracias a la tecnología, ocurre algo en paralelo: se crea dinero de la nada y se mezcla con el tuyo.

El resultado es invisible, pero devastador: trabajas más, produces más… pero tu dinero vale cada vez menos. No es que todo sea más caro. Es que TU DINERO VALE MENOS CADA DÍA.

En este vídeo vas a descubrir

  • Qué son realmente los agregados monetarios M0, M1, M2 y M3 (sin tecnicismos).
  • Por qué hay una jerarquía de «calidad» del dinero.
  • Qué significa que más del 90% del dinero sea deuda
  • Por qué la deuda acaba funcionando como dinero. Cómo los bancos crean dinero de la nada.
  • Por qué tu poder adquisitivo cae aunque la tecnología avance. El mecanismo invisible que diluye tu dinero cada día.
  • Por qué la inflación es el impuesto más silencioso que existe.
  • Por qué los impuestos no son la única financiación del Estado, ni la más importante.
  • Por qué la inflación no es un accidente, sino una consecuencia estructural del sistema.

Si este vídeo te hace replantearte algo, compártelo. Porque el mayor truco del sistema no es ocultarse… es hacer que todo tenga el mismo nombre: DINERO. No es un error, ni una teoría. Es cómo funciona el sistema.

Estructura de este vídeo

00:00 – El 90% del dinero es deuda.

02:33 – Jerarquía del dinero: agregados monetarios.

06:08 – Los bancos NO anticipan dinero. Lo crean.

09:41 – ¿Cómo se genera la INFLACIÓN?

11:18 – Ejemplo del ACEITE.

14:34 – La TECNOLOGÍA reduce la INFLACIÓN.

18:35 – Todo se llama DINERO.

22:08 – No necesitan IMPUESTOS para financiarse.

24:40 – ¿Qué puedes hacer hoy?

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La irracionalidad en el fútbol

Reconozco que me gusta el buen fútbol. Me parece un deporte que puede ser muy bello y del que podemos aprender mucho. Es un mundo metafórico en el que podemos aprender técnica, táctica, estrategia, trabajo en equipo, liderazgo, autogestión, toma de decisiones, etc. Además, tengo intereses profesionales y familiares en este deporte. Pero no soy un fanático, ni seguidor de ningún equipo (salvo de aquel en que juegue mi hijo) ;-).

Sin embargo, como profesional del desarrollo de personas, equipos y organizaciones, siempre me ha decepcionado cómo se gestionan los equipos de fútbol, desde chupetines hasta primera división, desde los entrenadores hasta los directores de club.

  • Empezando por la faceta moral, es un entorno que presume de los valores pero demuestra todo lo contrario. La realidad es que mueve mucho dinero, fama, egos, corrupción, amiguismos y enemistades, conflictos de intereses, negocios sucios, mentiras, etc. Los comportamientos que veo y las historias que me cuentan sobre el fútbol, tanto infantil como profesional, en jugadores, entrenadores, árbitros, directivos… a menudo son todo lo contrario de los valores deportivos. Y se considera normal (incluso astuto) hacer trampas, engañar, fingir, lesionar, insultar, coaccionar, sobornar, etc.
  • Desde el punto de vista de liderazgo y toma de decisiones, los responsables deportivos y gestores (incluso de equipos muy reputados) demuestran una falta de profesionalidad, habilidades y preparación escandalosas. Si fueran empresas normales con clientes y empleados normales, habrían quebrado hace tiempo.
  • Y a los aficionados nos va la marcha y toleramos (incluso aplaudimos) todo eso. Los argumentos emocionales e identitarios pueden ser divertidos para chinchar a los amigos (o degenerar en conflictos tribales), pero casi siempre anulan cualquier análisis profundo y objetivo. Por no hablar de la «prensa deportiva», que es un patio de marujas gritonas y mal avenidas buscando audiencia como sea.
  • Incluso cuando el análisis es deportivo y no partidista, casi siempre se centra en un jugador, un entrenador, un presidente, una decisión concreta, una alineación, un fichaje, una táctica en un partido… Nos fijamos en un resultado y no en cómo se ha jugado, en un individuo y no en el equipo, en un penalti fallado en la final y no en toda la temporada, en el primer equipo y no en toda la empresa que hay detrás. nos quedamos en lo anecdótico y no en lo esencial, vemos los árboles pero no el bosque.

En definitiva, sobra pasión y presión pero hay muy poca profesionalidad e inteligencia. El fútbol es un terreno hostil a la racionalidad y a los valores deportivos. Por todo eso no sigo la actualidad del fútbol y me deja frío si a un equipo le va bien o mal.

En el caso del Real Madrid, llevan meses (¿años?) obteniendo unos resultados muy inferiores al presupuesto y recursos con los que cuentan. Y poniendo soluciones al azar sin haber entendido sus problemas. Algunos llevamos años diciendo que fichar o despedir a Vinicius, Mbappe, Alonso, Arbeloa o quien sea no es la solución, porque el problema no es una persona sino un sistema. Y el tiempo nos da la razón.

Entendiendo la crisis de resultados del Real Madrid desde las ciencias sociales

Así que me resultó refrescante e interesante este análisis de Santiago Navajas en Libertad Digital, utilizando conceptos de economía, empresa, psicología, teoría de sistemas, etc. Algunas ideas clave:

1. Crisis de liderazgo y pérdida de autoridad institucional
El artículo destaca cómo la gestión del presidente Florentino Pérez ha generado una crisis de liderazgo al ceder autoridad del entrenador (Xabi Alonso) frente a la presión mediática y la influencia de una figura clave (Vinicius). Esto refleja un fallo en la cadena de mando y en la estructura jerárquica, donde la autoridad formal se ve socavada por factores externos y emocionales.

2. Conflicto entre lógica empresarial y cultura organizacional
Florentino Pérez, con experiencia en gestión empresarial (ACS), debería aplicar una disciplina estricta y una toma de decisiones racional basada en resultados y orden. Sin embargo, en el club, ha cedido ante la presión simbólica y emocional que representa Vinícius, lo que genera incoherencia entre la cultura organizacional y la estrategia de liderazgo, afectando la coherencia sistémica del equipo.

3. Sesgos cognitivos en la toma de decisiones
Se aplican conceptos de psicología organizacional y económica (Kahneman y Tversky) para explicar cómo la aversión a la pérdida y la falacia del coste hundido influyen en la resistencia a vender a Vinícius, a pesar de que la decisión racional sería hacerlo para recuperar orden y optimizar recursos. Esto evidencia cómo los sesgos afectan la gestión estratégica y la asignación eficiente de activos.

4. Impacto en la disciplina y cultura interna
La falta de respaldo al entrenador y la permisividad hacia comportamientos indisciplinados crean un precedente peligroso que puede erosionar la cultura de responsabilidad y compromiso dentro de la organización. Esto puede derivar en un ambiente donde las estrellas mediáticas imponen su voluntad, debilitando la cohesión y el rendimiento colectivo.

5. Propuesta de reestructuración y liderazgo transformacional
El autor sugiere una reestructuración que incluya la venta de activos sobrevalorados para financiar fichajes que aporten hambre y compromiso, y la recuperación de un liderazgo fuerte y respetado (incluso Xabi Alonso) para restablecer la autoridad y la disciplina. Esto apunta a un liderazgo transformacional que priorice la visión a largo plazo y la salud organizativa sobre intereses individuales o simbólicos.

Conclusiones

En este caso puedo criticar al Real Madrid porque no tengo ningún vínculo con ellos. Pero no son la excepción, más bien un ejemplo que confirma la regla. La mayoría de equipos de fútbol (tanto modestos o infantiles como profesionales y famosos) suelen fallar en su estrategia, toma de decisiones, liderazgo, estructura, cultura, gestión del desempeño, desarrollo del talento, etc. Por cierto… ¿Qué tal está tu empresa en estos temas? 😉

Esto es más grave cuanto mayor sea el club. No se pueden gestionar organizaciones complejas, con miles de empleados, proveedores y clientes, con los mismos planteamientos que gestionamos un equipo de fútbol de barrio. Saber de fútbol está bien, pero es insuficiente para tener éxito gestionando personas y sistemas organizativos complejos.

Más cosas que pensar

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How to Disagree Without Disconnecting

Most of us have difficulties handling disagreement in a conversation, specially when they are unexpected or have to do with our beliefs and interests. We fear that disagreeing may harm the relationship. So, either we shut down or we try to convince the other person that he is wrong, hurting one or the other.

I found this simple but practical article by Teresa Easler at Linkedin. I recommend you check it, but here are some key ideas:

Central idea: You do not have to lose connection when you disagree; relationships break down not because of differing views but because of how those differences are expressed and defended.

Four practical approaches for handling disagreement:

  • Ask to understand, not to interrogate: Use genuine, curious questions that open dialogue rather than accusatory questions that put the other person on the defensive. “What led you to that perspective?” instead of “Do you actually believe that?”
  • Welcome grace first: Show restraint and humanity by pausing before reacting and signaling respect, even when you disagree. “I see this differently, and I want to understand where you’re coming from.”
  • Prioritize connection over conversion: Focus on maintaining the relationship instead of trying to win the other person to your side. “We don’t see this the same way, and that’s okay. I still value talking through it with you.”
  • Know when to step back—without shutting down: There’s a point in some conversations where nothing productive is happening anymore. You can feel it—the repetition, the tension, the subtle shift into frustration. “I think we’re starting to go in circles. Maybe we pause here and pick this up another time.”

Final note: Managing difficult conversations is a learned skill, not an innate trait.

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¿Cosechar o cazar talento? Buenas prácticas en Michelin

La escasez de talento no es un fallo del sistema, es un resultado natural del mismo

Muchas empresas se quejan de que no consiguen encontrar o renovar el talento que necesitan. Gastan mucho dinero perdiendo y captando talento en el mercado cuando les falta, cuando ya es demasiado tarde y les impacta en el negocio. O convierten a excelentes técnicos en pésimos managers sin las habilidades necesarias. O racanean en remuneración y desarrollo, pero hacen vistosos power points y caras campañas de comunicación sobre la marca de empleador y la responsabilidad social.

Por otra parte, las universidades sacan cientos de graduados con grandes conocimientos teóricos y ninguna experiencia práctica ni habilidades interpersonales. Y eso en carreras con demanda en el mercado. Ni siquiera hablemos de todos los titulados cuya demanda en el mercado es nula. O de carreras con unas notas de corte completamente absurdas mientras faltan profesionales.

Entre unos y otros (sistemas educativos y empresariales), el desajuste en el suministro de talento (el «talent pipeline» que diría un consultor presuntuoso ;-)) es brutal. Y eso tiene serias repercusiones económicas, sociales y vitales para todos los implicados.

¿Amenaza o ventaja competitiva? El caso de Michelin

Como no podemos cambiar un sistema social complejo de golpe, lo inteligente es usar sus carencias como ventaja competitiva. Pero pocas empresas asumen la responsabilidad y el compromiso para cultivar el talento que necesitarán en los próximos años.

Por suerte, hay excepciones que nos muestran el camino. Desde hace muchos años tengo el placer de trabajar desarrollando personas en Michelin, con distintos programas de formación, entrenamiento, coaching, mentoring, etc.

Y una cosa que valoro es que no es flor de un día, sino una estrategia de largo plazo. Durante la vida profesional de los empleados de Michelin, su desarrollo y bienestar son inversiones permanentes. Además, son muy competitivos salarialmente y en beneficios sociales.

Todas estas políticas de inversión en las personas, mantenidas durante décadas, les permite tener unas tasas de rotación bajísimas y un grado de compromiso que la mayoría de empresas envidian. Por no hablar de la calidad y valor de sus productos, que también consumo como cliente.

Cambio de paradigma: de la caza y consumo al cultivo

Y es que la mayoría de empresas españolas han vivido décadas en un mercado laboral desequilibrado y disfuncional (gracias a los políticos) en el que la mano de obra era un coste y un incordio que minimizar. Se contrataba mano de obra poco valiosa y mal pagada (para el empleado) aunque cara (para el empleador) cuando realmente era imprescindible. Y siempre había gente desesperada y lista para aceptar bajos salarios en trabajos poco productivos. Así, la inversión en el talento a largo plazo ha sido más la excepción que la norma.

Pero los tiempos y las generaciones han cambiado. Los profesionales valiosos son escasos, y su atracción, desarrollo y fidelización exigen un cambio de paradigma. Como sucedió entre el paleolítico y el neolítico, ya no basta con salir a cazar en el mercado cuando tienes hambre; hay que sembrar, cultivar y cuidar el talento si quieres recoger una buena cosecha.

Muchos directores de RRHH estarán de acuerdo con estas ideas. Y (con gran frustración para ellos) muchas de sus empresas no estarán dispuestas a pagar el precio de invertir en su capital humano. Prefieren ponerse en una desventaja competitiva estratégica y seguir con el viejo paradigma.

Formando a los futuros ingenieros con Michelin y la UVa

Sin embargo, Michelin y la UVa tienen un convenio para formar a algunos jóvenes ingenieros en habilidades blandas que necesitarán en el trabajo y en la vida.

Durante 5 días, reciben el mismo entrenamiento que los propios empleados de Michelin en varias habilidades de comunicación, presentaciones, reuniones y trabajo en equipo. Sin ningún compromiso, deuda u obligación por los estudiantes.

Esto es practicar lo que se predica por convicción, no por paripé. El retorno a la inversión en términos de talento y reputación será lento, intangible y no saldrá en los resultados contables a corto plazo, pero cierto.

Es un privilegio participar y compartir tiempo e ideas con los futuros profesionales y líderes. Muchas gracias a todos los organizadores por hacerlo posible, y a los alumnos por participar y publicarlo en linkedin.

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8 habilidades blandas como ventaja competitiva, según el Foro Económico Mundial

8 habilidades clave, según el WEF

Me ha parecido interesante este post en linkedin de Silvia Escribano, en el que desgrana algunas de las habilidades blandas que serán una ventaja competitiva en el futuro. Te recomiendo leer el post original, pero resumo los principales conceptos:

1) Pensamiento analítico: separar señal de ruido (y decidir con calma)

  • Qué es: La capacidad de descomponer problemas complejos, ver causas y efectos y elegir dónde colocar la energía.
  • Por qué importa: Sin análisis, la agenda se llena de urgencias

2) Pensamiento creativo: crear opciones cuando parece que no hay

  • Qué es: Generar posibilidades útiles fuera del patrón habitual.
  • Por qué importa: La saturación de mercado convierte la diferenciación en un deporte mental.

3) Aprender, desaprender y reaprender:

  • Qué es: Actualizar modelos mentales a la velocidad del cambio.
  • Por qué importa: Lo que te trajo aquí no te llevará allí.

4) Autorregulación emocional y resiliencia:

  • Qué es: Reconocer tu estado y regularte para responder y no reaccionar.
  • Por qué importa: Un líder desregulado contagia ruido y acelera el desgaste del equipo.

5) Empatía e influencia:

  • Qué es: Entender al otro y movilizar sin imponer.
  • Por qué importa: Sin confianza, no hay velocidad. Sin velocidad, no hay ventaja.

6) Curiosidad y mentalidad de crecimiento

  • Qué es: Aproximarse a lo desconocido con interés, no con defensa.
  • Por qué importa: La curiosidad detecta oportunidades.

7) Fluidez digital y con IA

  • Qué es: Alfabetización práctica en datos, automatización y copilots de IA.
  • Por qué importa: Si el comité no entiende el potencial, decide con mapas viejos.

8) Colaboración y liderazgo adaptativo

  • Qué es: Ajustar el estilo según contexto y capacidades del equipo.
  • Por qué importa: Un único estilo mata la velocidad; la adaptación la acelera.

Mi reflexión (crítica)

En la lista no está el pensamiento crítico, aunque yo lo añadiría, ya que creo que cada vez es más necesario en un mundo lleno de infoxicación y ruido. Apliquémoslo a esta lista.

Empecemos reconociendo que estas habilidades son deseables y seguramente serán importantes para el futuro. Ojalá los managers pudieran aprenderlas y, quienes nos dedicamos a esto, ayudarles en el proceso.

Respecto a la originalidad, nada nuevo que no llevemos décadas proponiendo (con éxito desigual) a los directivos de las empresas. Pero si lo dice el WEF, a lo mejor le hacen caso. Ya sabemos que muchas veces las políticas de gestión van por modas.

En cuanto a la formulación, es bastante discutible y arbitraria. Hay «habilidades» que van separadas cuando podrían ir juntas y otras que van juntas cuando tocan temas distintos. Hay una habilidad (fluidez digital y con la IA) que es técnica, no soft. Faltan otras importantes. Las definiciones y justificaciones son mejorables. En definitiva, la típica lista bien intencionada pero con poco fundamento.

En cuanto al desarrollo de estas habilidades, en ese post se sugiere algunas ideas para entrenarlas. La realidad, como en toda habilidad humana, es más compleja. Una habilidad no se adquiere (menos aún a nivel sistémico) con un par de tips o de iniciativas, ni siquiera con formación.

Si te interesa el tema y quieres una conversación más rica al respecto, encantado de atenderte en info@revitalent.com

Mientras tanto, te dejo algunos posts anteriores:

Conclusiones ¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?

Caso de éxito: Mejora medible de habilidades de liderazgo

¿Hasta los webinars de videoconferencias y de e-learning? ¿Cómo crees que será el futuro del desarrollo de habilidades.

¿Qué es el liderazgo? (Desconfía de quien tenga LA respuesta)

Diccionario de habilidades directivas y profesionales ReviTalent 2015

Nueva conversación con directivos: Cómo perder una guerra mundial… o una empresa actual. Errores estratégicos de ayer, hoy y… ¿mañana en tu empresa?

Quien no aprende de los errores pasados está condenado a repetirlos

¿Qué tienen todas estas empresas en común? Aparte de haber sido muy exitosas, todas ellas estaban dirigidas por personas muy inteligentes y capaces que creían tomar muy buenas decisiones, y todas ellas cometieron algún error estratégico crítico con graves consecuencias… que habría sido fácilmente previsible y evitable si sus directivos conocieran un poco de estrategia bélica.

Efectivamente, si hay algo que aprendemos de la historia, es que raramente aprendemos algo de la historia. Como decía Churchill, las guerras (y las empresas) se pierden por acumulación de errores estratégicos, y los hombres tienden a repetirlos y no aprender de ellos.

Pero excepcionalmente hay alguien que aprende de los errores ajenos pasados y se beneficia de ello. Por eso, dentro de nuestra línea de talleres y conferencias históricas, queremos compartir que hemos preparado una nueva historia apasionante de la que aprender con formato conferencia-conversación para directivos.

La conferencia-conversación

El evento histórico que ha dado forma a nuestro mundo actual es la segunda guerra mundial. En este caso no vamos a hacer una narración histórica de todas las batallas, personajes y hechos bélicos, ya que nos llevaría semanas y no sería de interés para la mayoría de directivos de empresa.

En su lugar, el enfoque consiste en comprender los principales errores estratégicos de sus protagonistas antes, durante y después de la guerra, en los distintos frentes. Analizaremos los metaerrores, errores sistémicos, estratégicos, colectivos e individuales, etc.

Además, nos daremos cuenta de cómo esos errores se repiten hoy en día en las empresas (con ejemplos reales).

Desde el punto de vista visual, no sólo contaremos con fotografías históricas impresionantes…

…también compartiremos algunas anécdotas e imágenes actuales de los escenarios clave de la guerra propias de Luis González, aficionado a la historia bélica.

Y lo más importante: debatiremos con los directivos sobre su realidad actual, obtendremos conclusiones aplicables en la dirección de la empresa y evitaremos repetir los mismos errores de antaño.

Para saber más

Si te parece interesante que tus directivos se vacunen contra los errores del pasado para evitarlos en el futuro, no dudes en preguntarnos por teléfono o en info@revitalent.com

Otras conferencias y talleres históricos:

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  • Piratas del Caribe – Management Audaz
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Seguridad psicológica y organizaciones inteligentes

Dicen que no hay nada más peligroso que un tonto motivado. Yo creo que es mucho más peligrosa una organización estúpida, que hace colectivamente grandes cagadas aunque muchas personas involucradas se den cuenta de ello… pero no digan nada o sean castigados o purgados por ello.

A menudo afirmo que hay muchas organizaciones estúpidas compuestas de personas inteligentes. Y en todos los foros en los que lo digo, la gente está de acuerdo. La estupidez colectiva es un fenómeno muy extendido, aún más que la individual, y aún más peligroso.

Amy Edmondson, profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School, con más de 20 años de experiencia en investigación para grandes corporaciones, ha acuñado el término «seguridad psicológica«.

Ella define la seguridad psicológica como «la creencia en que no vamos a ser castigados ni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacer preguntas o transmitir errores.»

Si esto te suena a «oler nubes y pintar flores», tal vez te interese saber que la seguridad psicológica hacer crecer los errores reportados en hospitales… y reduce los errores médicos reales a largo plazo, ya que permite la discusión abierta y el aprendizaje colectivo. Lo mismo en ambientes como la aviación o los negocios.

(El vídeo está subtitulado en español. Gracias, Ángela, por pasármelo.)

Por cierto, la seguridad psicológica no es contrapuesta con el rendimiento, la excelencia y la responsabilidad. Son dimensiones independientes. ¿Cómo está tu equipo en este cuadrante?

Algunas claves para generar un ambiente de seguridad psicológica y poner a las personas en la zona de aprendizaje de forma sistemática:

  • Enmarcar los problemas como cuestiones de aprendizaje, no de ejecución. ¿Qué podemos aprender todos de este problema para el futuro?
  • Reconoce tu falibilidad, que no sabes todo. ¿Qué es lo que no sabemos? ¿Qué es lo que no sabemos que no sabemos?
  • Genera curiosidad, haz preguntas. No para juzgar, sino para entender y generar debate.

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