The other day I was frustrated with my adolescent son for making the same mistakes time and time again, even when warned and knowing the consequences. But he is not the only one. We all resist learning sometimes, even when it is obvious to everybody else.
Then I had a serendipitious finding: Chris Williamson discusses why we’re wired to learn our lessons the hard way.
A few quotes:
Oscar Wilde wrote «Experience is the hardest kind of teacher. It gives you the test first and the lesson afterward.»
«A man makes mistakes, a smart man learns from his mistakes, a brilliant man leans from other’s mistakes.»
«When we find the same kind of problem time and time again, it means that life is trying to teach us something that we haven’t learned.»
But there’s much more! Chris is a curious person and has learnt a thing or two in 900 episodes interviewing very intelligent people. Here’s some food for thought.
Everyday the fearmongers in the infoxication media scare us with the last crisis and emergency, until it goes out of fashion. Then they sell you the next thing to be scared of. Of course, they don’t do it so that you make the best decisions, but to promote the interests of those who pay them.
In fact, it can all be considered a case of obfuscation. Instead of hiding the truth, they hide among so much noise and so much banal information that you are not able to focus on the key issues and challenges for our civilization. Like slow extinction.
Many people believe the world is becoming overpopulated…the reality will shock you.
In this speech, Stephen Shaw explains how rapidly declining birth rates are putting many countries in danger of disappearing within a few generations.
Reversing the narratives around children and population growth is critical for the sake of our civilisations. It will help us design the changes that our society needs to survive, instead of the useless snakeoil remedies that our politicians and media sell to us.
They say «You’ll have nothing and you’ll be happy», or «You won’t have a good job, your own house nor children but you can have cats instead.» They also defend that making it difficult for our young couples to create a family and instead importing unskilled uncivilized people is the solution to all our problems.
Let’s not sacrifice our offspring for our material confort. Go make a baby! 😉 Or encourage others to do so before it’s too late.
Caso histórico: Los peajes del Sund o cómo conseguir que la gente sea sincera al pagar impuestos
Los peajes del Sund o peaje del estrecho (en danés: Øresundstolden) fueron peajes cobrados por el cruce del estrecho de Øresund y que fueron una de las principales fuentes de ingresos del reino de Dinamarca. Fueron introducidos en 1429 y se mantuvieron en vigor hasta 1857. En 1567, el peaje fue convertido en una tasa de un 1-2% del valor del cargo, llegando a suponer dos tercios de los ingresos estatales en los siglos XVI y XVII.
Todos los barcos extranjeros que pasaban a través del estrecho, fuera su destino Dinamarca o no, tenían que parar en Helsingør y pagar un peaje a la corona danesa. Si un barco se negaba a parar, los cañones en Helsingør y Helsingborg podían abrir fuego y hundirlo.
La consecuencia evidente es que los barcos trataban de minusvalorar su cargo, y los inspectores tenían que hacer su propia valoración. Todo ello conlleva corrupción, coste de vigilar barcos y de vigilar a los vigilantes, inseguridad para los armadores de los barcos, y una disminución del comercio y los ingresos para todos.
Pero ahora viene la clave de esta historia: Para evitar que los capitanes declararan cargos menores a la realidad, la corona danesa se reservó el derecho de comprar el cargo al precio declarado.
¿El resultado? Los capitanes tendían a ser sinceros en declarar el valor de su cargo. No porque la corona ejerciera siempre su derecho de comprarlo, sino porque la mera posibilidad era un poderoso incentivo para decir la verdad. Y todo ello con mínimos costes de supervisión y gestión. Y antes de que se desarrollara la ciencia económica.
Pero lo interesante no es este caso histórico, lo que me llama la atención es que es la excepción, no la regla. Apenas hay estados que usen este tipo de incentivos para recaudar impuestos; casi todos tienen legislaciones y burocracias complejas, caras e ineficientes en su lugar.
Ampliando el ámbito del análisis, la utilización inteligente de los incentivos en la economía de mercado es la clave para que en occidente en los últimos 200 años hayamos tenido una prosperidad y desarrollo únicos en toda la historia de la humanidad. Pero lo normal siempre ha sido que los gobernantes expolien a la población y desincentiven el ahorro y la inversión, impidiendo así la prosperidad de todos.
Mi experiencia profesional utilizando incentivos
El otro día «engañé» por enésima vez a los participantes en una formación de trabajo en equipo para que se traicionaran miserablemente para perjuicio de todos, con una versión del tradicional dilema del prisionero. En otras ocasiones subasto un billete real de 20€ y consigo que me paguen más de lo que vale. Evidentemente, todo lo hago con la buena intención de analizar después cuestiones como la confianza, la colaboración, la comunicación y la cohesión. Bueno, hay que reconocer que también es muy divertido meter cizaña. 😉
También utilizo competiciones, juegos y otros mil trucos para conseguir que la gente haga «espontaneamente» cosas que jamás habrían aceptado que les mandara un extraño. Por ejemplo, consigo que un grupo de serios directivos se pongan a hacer teatro en la calle o construir helicópteros de madera.
Otras veces he ayudado a diseñar sistemas de objetivos e incentivos, cuadros de mando, etc. desde nivel corporativo a individual. Y también formado a directivos y managers para que pasen de supervisar tareas a gestionar por objetivos.
Además, mis clientes de coaching me contratan para facilitar que consigan sus objetivos, y una parte importante del trabajo es definirlos y gestionarlos.
¿Cómo consigo todo eso? Comprendiendo cómo funcionan los objetivos, reglas e incentivos, y las motivaciones humanas. Me baso en una mezcla de teoría de juegos, economía de la empresa, psicología económica, coaching sistémico, etc. Seguramente, haber estudiado y formado en dichos campos en la universidad, y mi experiencia práctica como consultor y manager de RRHH en diversas organizaciones durante 25 años me permite tener una perspectiva privilegiada.
Pero lo interesante no es eso, ni vengo aquí a presumir de Maquiavelo de pacotilla. Francamente, me sigue sorprendiendo que me paguen para cosas que me parecen evidentes. Traigo estos casos para ejemplificar la dificultad que solemos tener los humanos para entender la potencia de los incentivos y las claves de la motivación humana.
La incomprensión generalizada de los incentivos
En un ámbito más personal, alucino cómo los padres no ponen límites ni consecuencias y luego se sorprenden de los comportamientos incivilizados de sus hijos. ¿Amenazas a tu hijo con castigos aleatorios o desconectados de comportamientos concretos y luego no los cumples? ¿Qué esperas que pase la siguiente vez?
También trato de no argumentar con la mayoría de personas sobre economía o política. Incluso en temas evidentes y hablando con gente culta, no son capaces de imaginar la reacción lógica que va a tener la gente a sus propuestas. ¿Subimos los impuestos, el salario mínimo o la masa monetaria? ¡Grandes ocurrencias que nadie había intentado nunca! Seguro que eso no afectará a la inversión, a la tasa de paro o al poder adquisitivo ¿verdad? De hecho, si es tan buena idea y no tiene consecuencias negativas… ¿por qué no duplicarlos o triplicarlos, en vez de subirlos un poquito?
Otros se sorprenden de que los políticos sean corruptos e inútiles, y piensan que simplemente cambiando a uno por otro, todo cambie. ¿Qué esperabas, viendo cómo está diseñado el sistema y los incentivos que tienen?
Lo que me sorprende una y otra vez es que la gente no entiende cómo funcionan los incentivos. Incluso personas muy inteligentes, expertas y capaces (como altos directivos y CEOs) parecen incapaces de anticipar las reacciones de las personas cuando cambian los incentivos, o dan por supuesto que los demás comparten sus propias motivaciones.
Por ejemplo, hace años el jefe de mi mujer le limitó unas comisiones previamente acordadas como un % de la facturación, porque se había vendido un gran proyecto y el importe de la comisión era mayor del que él se había imaginado. Evidentemente, mi mujer nunca más volvió a motivarse con las promesas de unos incentivos arbitrarios y mal gestionados.
Algunas ideas básicas para gestionar los incentivos
Todas estas personas no se dan cuenta de algunos principios básicos, como que:
El comportamiento humano es motivado. Siempre hay un motivo, aunque no lo conozcas o compartas, confesable o inconfesable, consciente o inconsciente. La gente tiende a ser egoísta. Incluso cuando son generosos o desinteresados lo hacen para conseguir algo, ya sea amigos, sentirse importantes, virtuosos, ganar una buena reputación, aprender, o divertirse mientras ayudan.
Los incentivos no sólo son monetarios, ni son iguales para todas las personas. Lo que te motiva a ti puede no motivar a otra persona, o no en la misma medida. La variedad de necesidades y deseos es enorme. Por otra parte, hay ciertas cosas que suelen gustar a la mayoría.
El comportamiento reforzado tiende a repetirse. El comportamiento con consecuencias negativas tiende a inhibirse. Y la motivación negativa es más inmediata y fuerte, pero más insatisfactoria y difícil de mantener a largo plazo que la positiva.
Hay motivos extrínsecos e intrínsecos. Los primeros son más fáciles de manipular, pero los segundos son más poderosos.
Hay factores higiénicos (si no están, desmotivan, pero si están no motivan) y motivadores (sólo eficaces cuando se han cubierto los anteriores).
Los objetivos siempre van a tender a malinterpretarse, de buena o mala fe. Obtendrás literalmente por lo que pagues. Y si no defines exactamente lo que quieres, obtendrás cualquier otra cosa.
No basta con definir objetivos e incentivos y esperar que las personas cambien su comportamiento. La gente necesita las 4C: conocer, comprender, compartir, comprometerse.
En fin, no pretendo ser exhaustivo ni dar una clase magistral sobre incentivos. Sólo llamar la atención sobre una poderosa herramienta que suele ser muy mal utilizada.
Y lo peor no es la ignorancia, sino la creencia de que ya se sabe y la insistencia en los mismos errores a pesar de los malos resultados. Siempre que los seres vivos no se comporten como esperas, piensa si los incentivos que les generas son los adecuados.
Encontré en fb y luego en el blog de balcón40 una buena metáfora muy aplicable en la empresa y la política, e incluso en nuestras vidas personales: la teoría del caballo muerto.
Esta teoría parece ser que se basa en un dicho de los indios de Dakota, quienes aparentemente decían que “cuando descubres que estás montando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar”.
Parece obvio, ¿verdad? pues no debe serlo tanto, porque es bastante común continuar invirtiendo tiempo, recursos y esfuerzos en un proyecto improductivo o definitivamente fallido. En vez de abandonarlo, muchas veces las organizaciones y personas implementan estrategias destinadas a intentar revivir al caballo muerto, como por ejemplo:
Comprar un látigo más fuerte, o una nueva silla de montar, para ver si el caballo muerto resucita (mejora sus resultados) si le doy con látigo más fuerte (y más caro)
Cambiar los jinetes, o sea, asignar a alguien nuevo a una tarea ya fallida
Nombrar un comité para estudiar al caballo, o lo que es lo mismo, gastar tiempo y recursos en ver qué es lo que va mal sin llegar a tomar ninguna acción.
Relajar las normas o los requisitos de las prestaciones esperadas de los caballos, o revisitar el concepto de muerto, de manera que se puedan incluir a los caballos muertos en dichas normas y así pasen más desapercibidos.
Reclasificar los caballos muertos como seres vivos discapacitados, o con cualquier otro eufemismo para no reconocer que el pobre caballo ha fallecido.
Atar varios caballos muertos juntos para ver si así aumentan la velocidad. O como decía un antiguo jefe mío, es cuando el más feo y la más fea de la clase van juntos al baile de graduación. Está bien ir, pero la relación va a tener poco futuro.
Mejorar la alimentación del caballo para ver si así el caballo muerto corre más o lo que es lo mismo, proporcionar financiación adicional y/o formación para mejorar el desempeño del proyecto.
Declarar que como un caballo muerto no necesita ser alimentado, cuesta menos y por consiguiente contribuye a mejorar los resultados de la empresa.
Re-escribir el rendimiento esperado, para que el del caballo muerto sea aceptable.
Ascender al caballo muerto a un puesto de responsabilidad y contratar a otro caballo para hacer el trabajo.
Muchos años después que los indios de Dakota, Peter Drucker, el guru del management, dijo más o menos lo mismo pero con otras palabras: «No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no debería hacerse en absoluto.» O sea, está muy bien buscar eficiencias, pero es inútil y contraproducente hacer eficientes las tareas incorrectas.
Es un problema común en muchas organizaciones la reticencia a abandonar proyectos muertos. Sucede por varios motivos:
Es la idea del gran jefe y nadie se atreve a declararla finalmente inútil
Hay demasiados compromisos adquiridos con anterioridad y nos empeñamos en hacerla funcionar como sea (lo que en economía se llama coste hundido)
Fue una idea de éxito en un principio pero cuyo momento ha pasado, y sin embargo seguimos trabajando en ello casi por inercia.
Cada persona sabe que el caballo está muerto pero nadie se atreve a discrepar con el grupo (pensamiento grupal)
Tenemos un apego emocional con el caballo y nos duele demasiado siquiera considerar que está muerto
Disonancia cognitiva: Ante la discrepancia entre lo que vemos y lo que creemos, descartamos lo que vemos para no tener que cambiar nuestras creencias
Esto también es aplicable también en el ámbito personal. Cuantas veces tenemos la sensación de que estamos en un fin de ciclo, que ya hemos hecho todo lo que había que hacer en el proyecto y que de ahí no se puede sacar más. O con una pareja con la que llevamos tiempo intentando de todo.
En esas situaciones, lo mejor es abrazar el cambio, innovar y estar dispuestos a desmontar el caballo y buscar otro camino a seguir. Lo difícil normalmente es reconocer que el caballo que montamos ha fallecido, porque era nuestro caballo, le teníamos cariño, dedicamos en el pasado mucho esfuerzo a alimentarlo y verlo crecer, pero hay que asumir que todo llega a su fin y que lo mejor es bajarse de él.
Y esto no sólo es aplicable para ti mismo, sino que es importante entenderlo para facilitar la gestión del cambio. Aunque tú estés intentando librarte del cadáver apestoso del caballo, en tu empresa seguro que hay personas que siguen apegadas a él. No sirve de mucho forzarles si no empiezan por entender que su querido caballo está muerto. En lugar de vencer esa resistencia al cambio, empieza por desactivarla haciéndoles tomar conciencia de que su caballo está muerto.
Acabo con una pregunta retadora y una reflexión:
¿Qué caballos muertos has montado en el pasado? ¿Hay alguno al que sigues apegado en el presente?
¿Qué caballos muertos tienen otras personas que para ti resultan evidentes? ¿Cómo ayudarles a reconocerlo sin generar resistencia?
Si tienes dudas al respecto, tal vez te ayude lo que me dijo una vez una amiga: lo más difícil no es tomar una decisión, sino darte cuenta de que en el fondo ya has tomado tu decisión.
If you don’t know Konstantin Kisin, he is a comedian but also a speaker who defends free speech, western civilization and values. He knows what he is talking about because his family escaped from the Soviet Union.
He is a Sunday Times bestselling author, satirist, social commentator, and creator and co-host of free speech podcast TRIGGERnometry. In 2022, he published An Immigrant’s Love Letter to the West.
I came across this speech at ARC, and I found it wonderful both in content and in the way he delivers it. Enjoy it! Besides, we can all learn from his public speaking skills, second to none.
Toda mi vida adulta he defendido abiertamente las ideas de la libertad en lo personal y en lo profesional, como explico en la página de nuestros valores. Por eso, desde hace un año, Argentina ha atraído mi curiosidad y mi esperanza.
Es un laboratorio experimental que lleva décadas mostrando qué pasa cuando las ideologías colectivistas aplastan al individuo con excusas bienintencionadas. Es un aviso para los países occidentales y sus gobiernos cada vez más intervencionistas. Y en el último año, una excepción y un ejemplo de cómo pasar de un país en quiebra a otro con aún muchos problemas, pero saneado y en franca mejoría.
Donde los políticos de uno u otro color han regulado, prohibido, intervenido, aumentado impuestos, etc., Milei ha llevado a cabo un programa impopular y duro, pero con unos resultados impresionantes. El economista Ramón Rallo analiza los principales resultados de este año, ya que no salen mucho en las noticias.
Además, aquí te dejo una entrevista, para que puedas hacerte tu propia opinión sobre la persona y el profesional, más allá del personaje histriónico que él mostró como político y del villano fascista y enloquecido que muestran la gran mayoría de los medios de infoxicación.
¡Un abrazo y los mejores deseos para nuestros hermanos argentinos! Cuando acabéis de recuperar el país, podéis mandarnos a Milei, que aquí hace mucha falta. 😉
Leer a los clásicos es algo para lo que parece que nunca hay tiempo. ¡Estamos todos tan ocupados! Pero Séneca opinaba que la vida no es corta ni nos falta tiempo, el problema es cómo lo usamos… o malgastamos.
Recientemente leí su libro «De la brevedad de la vida«, aprovechando viajes y momentos tontos en los que podría estar atontándome con redes sociales.
Hoy os lo recomiendo vivamente. Merece la pena el pequeño esfuerzo cognitivo de conversar con Séneca a través de dos milenios, darnos cuenta de lo poco que ha cambiado (y aprendido) el ser humano, y recuperar una sabiduría que está de plena actualidad.
Aunque yo lo he leído en papel, como regalo para los lectores del blog, aquí os dejo una página para descargaros las obras de Séneca.
O despides al manager tóxico… o se despiden las personas valiosas
Esta semana hablaba con un amigo y cliente quien acaba de dejar con mucho dolor su empresa tras más de 15 años en ella. Ha intentado adaptarse durante meses, incluso con ayuda profesional, pero no ha sido capaz. ¿El motivo? Un nuevo jefe tóxico que le ha hecho la vida imposible.
Aún en algunas empresas hay managers (me niego a llamarles líderes) que insultan, agobian, acosan y atemorizan a los empleados habitualmente, muestran comportamientos como abuso de poder, micromanagement excesivo, favoritismo, falta de empatía, comunicación despectiva y un largo etcétera que puede poner a la plantilla y a la propia empresa contra las cuerdas.
A corto plazo puede parecer que obtienen resultados de negocio, pero ¿a qué precio? Desmotivación, rotación no deseada, malas decisiones, politización, bajas laborales, mal ambiente, malos resultados a largo plazo, procesos judiciales, perjuicio de la marca, dificultad para atraer talento, baja productividad, mentiras, conductas defensivas, generación de una cultura corporativa tóxica, etc.
Aunque los humanos tendemos a no aprender de la historia, recomiendo ver la serie Chernobyl para entender bien el impacto que pueden tener los jefes tóxicos con mucho poder en un sistema tóxico. Por cierto, tengo preparada una conferencia al respecto que ningún cliente ha querido comprar aún. Lo comprendo, es un tema incómodo.
Por suerte, parece que las cosas van cambiando poco a poco. Según una noticia en Canal CEO, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid (TSJM) ha calificado de procedente y objetivo el despido de un responsable cesado por la empresa por liderazgo tóxico. Es decir, por insultar a los empleados, infundirles temor y causar una presión excesiva.
Evidentemente, tampoco hay que caer en el extremo contrario de defender al empleado victimista que se deprime porque su jefe le da un feedback negativo o le exige que haga bien su trabajo. A ese le dedicaremos otro post más adelante.
Con mi amigo (a quien dedico el post y mando un abrazo) comentábamos que las empresas, antes de meterse en caros y sofisticados programas de desarrollo de liderazgo, tendrían que empezar por detectar sistemáticamente a sus managers tóxicos y tomar medidas antes de que hagan daño.
Pero no lo harán. Siempre que he propuesto diccionarios o evaluaciones de competencias con niveles y comportamientos negativos, los clientes lo han rechazado. Es políticamente incorrecto reconocer que las personas pueden tener comportamientos no sólo poco positivos, sino negativosy dañinos. Pero es la realidad, aunque no queramos verla.
Casualmente, esta misma semana también he sabido de otra empresa famosa por consumir directivos al ritmo de varios cada año y por la psicopatía de la familia propietaria. Acaba de fichar a su enésimo director de RRHH, que volverá a durar meses. ¿Tal vez habría que empezar por medir a los de arriba del todo? ¿Se dejarían evaluar por esos criterios? ¿Cuántos altos directivos son un problema para su propia empresa?
¿Qué podemos hacer?
Siendo prácticos, y buscando conclusiones:
Si eres empleado por cuenta ajena, nunca trabajes para un jefe tóxico, o sepárate de él lo antes posible una vez lo identifiques. No dejes que te maltrate. Si lo hace una vez es su culpa, si lo hace cinco, es también tu responsabilidad.
Si ya trabajas para uno y te llevas bien con él, no te confíes: serás su próxima víctima cuando le convenga.
Si eres jefe, mírate al espejo, pregunta a tu entorno y asegúrate de que tus momentos de stress no estén traduciéndose en comportamientos inaceptables.
Si eres alto directivo, ten cuidado con los managers que te ponen su mejor cara y parecen dar resultados a corto plazo, pero van generando conflictos y problemas larvados que te acabarán por estallar en las manos.
Si eres de RRHH, extrema tus precauciones en la selección y medición de los directivos y managers de tu empresa. Establece un «sistema nervioso» que te permita detectar y gestionar los comportamientos y personas tóxicas antes de que hagan daño. Por cierto, estos patrones de conducta raramente se solucionan con formación, no pierdas el tiempo y el dinero.
Si tienes hijos, enséñales (de palabra y con el ejemplo) que los valores y las personas están por encima de los objetivos a corto plazo.
Hagamos entre todos un mundo y unas empresas excelentes sin dejar de ser humanas.
Para saber más
Si te interesa este tema, que hemos abordado desde hace años, te sugiero posts anteriores:
La epopeya de Magallanes y Elcano es una aventura apasionante y está llena de aprendizajes plenamente actuales sobre liderazgo y gestión del cambio.
Hace unos días he tenido la suerte de trabajar con 50 managers de una de las mayores empresas industriales de nuestro país, con nuestra metodología de historias inspiradoras.
Las inundaciones de Valencia nos han entristecido (enviamos nuestro cariño y apoyo hacia los amigos y clientes valencianos), pero la criminal y negligente gestión de la crisis nos ha enfurecido a muchos.
Hay muchas personas que ya están abordando las facetas humanitarias, meteorológicas o políticas del asunto, pero desde ReviTalent n0s vamos a enfocar en los problemas de liderazgo, organización y toma de decisiones que se han manifestado de forma tan evidente, y que cuestan tantas vidas y haciendas.
Empecemos por aclarar que esto no ha sido un «cisne negro» (igual que tampoco ¿Es el coronavirus un «cisne negro»?). Una gota fría no se puede prever con exactitud, pero sus resultados no han sido nada sorprendentes, al menos para quienes llevamos años estudiando la toma de decisiones, las organizaciones y el liderazgo.
Es perfectamente previsible que cuando tienes a líderes incompetentes (algunos incluso con rasgos de la tríada oscura: narcisismo, maquiavelismo, psicopatía), unas instituciones dirigidas por lacayos de los políticos y pobladas por mediocres, un proceso de toma de decisiones tan mal diseñado, una organización tan compleja e inoperativa como las administraciones públicas, y unos incentivos tan perversos, lo normal es que tarde o temprano los resultados sean catastróficos.
Cuando los políticos están más pendientes de dejar mal al contrario que de resolver problemas, cuando se tardan 8h desde las primeras inundaciones aguas arriba hasta que se da la alerta, cuando la consejera no conocía que existía un sistema de alertas, cuando en todo el día ninguna administración toma ninguna medida o iniciativa y evaden su responsabilidad excusándose con que mandaron unos mails, cuando los responsables máximos de la toma de decisiones están ilocalizables de comilona o de viaje conspirando para conseguir sus objetivos políticos, cuando las obras hídricas propuestas desde 2007 nunca se han hecho y en cambio se han destruido cientos de embalses en los últimos años, cuando el Presidente de la Confederación Hidrográfica está ahí no por mérito sino por afinidad política, cuando se permite construir en zonas inundables, cuando no se limpian los barrancos, cuando hay 5 niveles administrativos y 17 reinos de taifas sin una unidad en la toma de decisiones, cuando se rechaza la ayuda de otras regiones y países, de ciudadanos, empresas, asociaciones, ejército y fuerzas del orden, cuando tras cuatro días aún no llega ayuda a muchas zonas… no es mala suerte.
Y no es la primera vez que los políticos de uno u otro color muestran y las instituciones muestran su inutilidad. Las crisis del Covid, la erupción en La Palma, la nevada en Madrid, la crisis financiera del 2008, la actual de inmigración, la pérdida de poder adquisitivo, las gotas frías de años anteriores, etc. han demostrado la incapacidad de las instituciones y el sistema político para cumplir sus funciones. Es muy difícil hacer todo bien, pero también es muy difícil hacer todo mal.
Dentro de unos años nos daremos cuenta de que tenemos una crisis poblacional, o que no podemos pagar las pensiones, o cualquier otra crisis natural o artificial, y seguiremos fingiendo que sus consecuencias se deben a la mala suerte o echando la culpa a una u otra persona. A los ciudadanos nos da igual quién tiene más culpa. Eso no resucita a los muertos ni reconstruye las casas y negocios arrasados.
Para evitar que este patrón se vuelva a repetir en el futuro, lo primero es entender bien el problema. Pero en casi todos los análisis percibo que los árboles no nos dejan ver el bosque.
El problema de fondo no es una u otra persona ni partido político (aunque eso no les quita su propia responsabilidad). El problema es sistémico: Un sistema político que elige a los peores líderes para tomar las peores decisiones con los peores incentivos, y a dirigir a las peores organizaciones. Suena como un plan perfecto. ¿Qué puede salir mal? Además, este sistema no sólo es dañino para las personas, sino que no aprende ni mejora, y no castiga ni corrige sus disfunciones.
Aprendiendo (o no) del pasado
Desgraciadamente, no aprendemos del pasado. Y no me refiero a las inundaciones que cada varias décadas asolan Levante. Anteriormente ya analizamos algunas diferencias entre nuestros líderes y Shackleton: Shackleton y el coronavirus: ¿liderazgo? en situaciones críticas
Hoy me quiero centrar en los errores más habituales en la gestión de crisis históricas. Herek et al. (1987) estudiaron la calidad (ausencia de errores en el proceso) de la toma de decisiones estratégicas de EEUU en 19 situaciones de crisis internacionales en la 2ª mitad del siglo XX, y la relación entre esta calidad de proceso y los resultados de las crisis.
Estos son algunos de los fallos habituales en los procesos de toma de decisiones, que vemos cómo se repiten una y otra vez. Por eso es tan importante saber historia, para aprender de ella.
FALLOS HABITUALES
EJEMPLOS EN VALENCIA
Omisiones graves al considerar las alternativas
Se descartó alertar a la población, declarar el estado de alarma, utilizar el ejército, pedir o aceptar ayuda de otras administraciones, hacer las obras hídricas preventivas, etc.
Omisiones graves al considerar los objetivos
Quienes tienen el poder están pendientes de dejar mal a sus rivales políticos o de dominar los medios de comunicación, no de ayudar a la población.
No examinar los costes y riesgos de la opción preferida
Gastar millones en asesores y medios de infoxicación y propaganda, y dejar construir en zonas inundables en lugar de hacer obras hídricas.
Deficiente búsqueda de información
Los políticos han hecho oídos sordos durante décadas a todos los que les pedían tomar medidas preventivas.
Sesgo selectivo respecto a información que contradecía la opción preferida
Nuñez Feijoo y Sánchez diciendo que esto demostraba lo bien que funcionaban las instituciones y el estado autonómico.
No reconsiderar alternativas rechazadas inicialmente
Se sigue sin aceptar la ayuda de otras instituciones y países.
No detallar la implantación y seguimiento de los planes ni prever posibles contingencias
Nadie parece aclararse sobre cómo o quién tenía que activar planes de emergencias, avisos, evacuaciones, etc. ni sobre cómo se va a hacer la limpieza y reconstrucción.
Usar la tragedia para generar aprendizaje y evitar que se repita
En este caso, además de hacer un homenaje a las víctimas de una catástrofe muy cercana, queremos aprender algo que evite la repetición de otras malas decisiones y liderazgos futuros. Las administraciones públicas las damos por perdidas, pero en las empresas privadas aún creemos que podemos luchar contra la plaga de la estupidez humana magnificada por las grandes organizaciones.
Por eso, y dado el interés y dramatismo de esta tragedia, estamos preparando un caso para trabajar la toma de decisiones y resolución de problemas basado en las inundaciones de Valencia. Los participantes tendrán que ponerse en el papel de los políticos de uno y otro color, técnicos, militares y fuerzas del orden, e intentar gestionar esta situación lo mejor posible. Esto les servirá de entrenamiento para mejorar su toma de decisiones en su realidad.
Si tienes curiosidad, estamos encantados de informarte en info@revitalent.com
Para saber más
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