According to my experience, organizations tend to do very stupid things; collectivelly they are less intelligent than most of the individuals in them. Another observation is that organizations tend to reflect the virtues and defects of their leaders.
The conclussion is clear: people tend to work without thinking much, and the responsibility lies on their leaders. Are they dumb? No, or not more than the average. In fact, they usually are more intelligent than normal employees. And they are experts in their field. But they often lack some critical thinking skills that are much needed in VUCA environments. And these skills are never tought in the education system, nor in companies.
Only a few times I’ve had the chance to train managers on thinking and decision making skills. Am I the only one who realizes that there’s a need to improve the thought process of leaders? Their ego makes them think that they are already smart enough. So I was very relieved to find this very interesting article at Harvard Business Review. Here’s a summary:
What does it mean to add value? Adding value arises not just from solving a problem, but from solving the right problem, in ways that no one expected, to arrive at an even better outcome.
These kinds of solutions don’t come from our everyday ways of thinking. They come from expert thinking, critical thinking, strategic thinking, and systems thinking—skills that consistently make it on those ubiquitous lists of things leaders at every level have to be really good at to meet the challenges of the future.
If you’re a leader looking for your company to add value for clients and customers, or a manager looking for ways your team can add value, you need to be building these skills in your people. The problem for many leaders and managers, however, is that when we use terms like expert, critical, strategic, or systems thinking, too often we don’t know when to apply or even how to define them.
The authors explore these four distinct types of thinking skills in depth, including what they mean and when they should be used, along with some tips for using AI tools as a thinking partner.
Expert thinking is rooted in deep knowledge in a particular field, developed through years of experience, training, and consistent practice. Use it when a situation requires a quick, automatic response based on a well-defined set of rules, or when prior experience and knowledge can offer a clear path forward.
Critical thinking pushes you to pause and question assumptions. Instead of reacting quickly, you stop and analyze. Use it when experts disagree on a solution, when traditional approaches fail to solve a problem, or when the symptoms of a problem keep recurring.
Strategic thinking is about taking a long-term, high-level perspective, looking beyond the immediate situation. Use it when making big decisions with long-term consequences, thinking about your team’s future, or trying to anticipate how market forces and customer needs might change.
Systems thinking is the ability to see the interconnectedness of all the problems at hand. Use it when you need to understand a complex situation or want to identify patterns and relationships within your organization or industry.
It’s just as important to recognize that thinking skills are unlikely to be honed organically, because most of these ways of thinking are not natural. We have to deliberately engage in them. In other words, they’re not what our brains do on autopilot. (And let’s not kid ourselves: Our brains are on autopilot, out of necessity, most of the time. That’s not necessarily a bad thing.)
I encourage you to read the whole article here, and think about it. Also share this article with those you consider will appretiate it. And if you want to improve the thinking skills of your leaders, let’s talk.
Uno de los retos críticos (y frecuentemente fracasados) de los directores de RRHH es posicionarse y ser valorados por otros directivos, especialmente de sus CEOs o Directores Generales. Resulta difícil dejar de ser vistos como ejecutores administrativos de tareas operativas y pasar a ser percibidos como estrategas que aportan valor.
Es cierto que muchas veces los altos directivos tienen una mentalidad cortoplacista, de silo, materialista o inhumana, pero también es cierto que muchas veces desde RRHH comunicamos muy mal o no somos capaces de posicionarnos en el comité de dirección.
Por eso me pareció interesante un gráfico que agradezco a mi amigo y cliente Paco. No parece tener una base estadística, ni venir de un informe fiable, ni encuentro la fuente, pero me parecía interesante para darnos que pensar.
A los CEOs no les importa si RRHH:
Mantienen actualizados sus archivos de personal o sus manuales de RRHH
Conocen al detalle la legislación laboral
Mandan encuestas de cultura
Planifican eventos sociales
Gestionan horarios
En cambio sí valoran si RRHH hace otras cosas:
Crean candidaturas que atraen talento, no sólo descripciones de puestos
Convierten las salidas de personas en aprendizajes valiosos
Predicen y previenen la falta de habilidades antes de que afecten al negocio
Detectan a futuros líderes antes que la competencia
Hacen que los movimientos de personas mejoren el negocio
Afrontan y gestionan rápidamente a las personas con bajo rendimiento
Construyen equipos mejores que los de los competidores
No significa que sólo haya que enfocarse en las segundas y dejar las primeras. La reflexión interesante es que a menudo nos perdemos en tareas que creemos necesarias, pero que no generan la percepción de aportación de valor para el negocio.
¿Estamos confundiendo nuestras prioridades desde RRHH? ¿Cuánto tiempo dedicamos a las mil tareas y peticiones que afrontamos? ¿El Director de RRHH es capaz de encontrar tiempo para enfocarse en tareas estratégicas y delegar las operativas? ¿Qué y cómo comunicamos hacia otros directivos? Y tú… ¿Qué opinas?
Cada poco nos insisten con titulares sobre la famosa brecha de género. Luego, de forma secundaria, hay noticias que salen como anécdotas, pero que en realidad siguen un patrón común.
Tiroteos en escuelas, robos, violencia, crímenes de todo tipo
Fracaso escolar
Trabajos poco cualificados e ingresos decrecientes
Adicciones y evasión del mundo real
Suicidios
El patrón es que todo esto está protagonizado por hombres jóvenes mal integrados en nuestra sociedad.
¿Qué está pasando con nuestros hombres jóvenes? ¿Qué sociedad estamos creando en la que muchos de ellos no encajan? En la loable búsqueda de la igualdad de oportunidades para las mujeres ¿estamos dañando a los hombres?
Los hombres jóvenes están fracasando en una medida desproporcionada en el sistema escolar. 75% de los expulsados por el sistema escolar (en el que curiosamente las mujeres predominan enormemente) son varones y en las universidades británicas hay 3 mujeres por cada 2 hombres.
También hay una caída significativa en la proporción de hombres que encuentran trabajos cualificados y por lo tanto en sus salarios. Eso hace que tengan que les cueste más tiempo independizarse.
Ellos protagonizan y sufren mayormente la marginalidad, el crimen (90% de las víctimas de homicidio), la cárcel (96% de los reclusos) y el suicidio (tres veces y media más probable que las mujeres).
La cultura, el sistema educativo y los medios de comunicación muestran lo masculino bajo una perspectiva negativa: toxicidad, violencia, ridiculización de los valores y personajes tradicionalmente masculinos, etc.
Los hogares sin una figura paterna de referencia (1/5 de las familias británicas) hacen mucho más probable todos los síntomas mencionados. 76% de los niños en custodia tienen un padre ausente.
También recomiendo una interesante conversación entre Peterson y un experto en este tema, Warren Farrell. Si tienes hijos o sobrinos varones, te interesará.
Caso histórico: Los peajes del Sund o cómo conseguir que la gente sea sincera al pagar impuestos
Los peajes del Sund o peaje del estrecho (en danés: Øresundstolden) fueron peajes cobrados por el cruce del estrecho de Øresund y que fueron una de las principales fuentes de ingresos del reino de Dinamarca. Fueron introducidos en 1429 y se mantuvieron en vigor hasta 1857. En 1567, el peaje fue convertido en una tasa de un 1-2% del valor del cargo, llegando a suponer dos tercios de los ingresos estatales en los siglos XVI y XVII.
Todos los barcos extranjeros que pasaban a través del estrecho, fuera su destino Dinamarca o no, tenían que parar en Helsingør y pagar un peaje a la corona danesa. Si un barco se negaba a parar, los cañones en Helsingør y Helsingborg podían abrir fuego y hundirlo.
La consecuencia evidente es que los barcos trataban de minusvalorar su cargo, y los inspectores tenían que hacer su propia valoración. Todo ello conlleva corrupción, coste de vigilar barcos y de vigilar a los vigilantes, inseguridad para los armadores de los barcos, y una disminución del comercio y los ingresos para todos.
Pero ahora viene la clave de esta historia: Para evitar que los capitanes declararan cargos menores a la realidad, la corona danesa se reservó el derecho de comprar el cargo al precio declarado.
¿El resultado? Los capitanes tendían a ser sinceros en declarar el valor de su cargo. No porque la corona ejerciera siempre su derecho de comprarlo, sino porque la mera posibilidad era un poderoso incentivo para decir la verdad. Y todo ello con mínimos costes de supervisión y gestión. Y antes de que se desarrollara la ciencia económica.
Pero lo interesante no es este caso histórico, lo que me llama la atención es que es la excepción, no la regla. Apenas hay estados que usen este tipo de incentivos para recaudar impuestos; casi todos tienen legislaciones y burocracias complejas, caras e ineficientes en su lugar.
Ampliando el ámbito del análisis, la utilización inteligente de los incentivos en la economía de mercado es la clave para que en occidente en los últimos 200 años hayamos tenido una prosperidad y desarrollo únicos en toda la historia de la humanidad. Pero lo normal siempre ha sido que los gobernantes expolien a la población y desincentiven el ahorro y la inversión, impidiendo así la prosperidad de todos.
Mi experiencia profesional utilizando incentivos
El otro día «engañé» por enésima vez a los participantes en una formación de trabajo en equipo para que se traicionaran miserablemente para perjuicio de todos, con una versión del tradicional dilema del prisionero. En otras ocasiones subasto un billete real de 20€ y consigo que me paguen más de lo que vale. Evidentemente, todo lo hago con la buena intención de analizar después cuestiones como la confianza, la colaboración, la comunicación y la cohesión. Bueno, hay que reconocer que también es muy divertido meter cizaña. 😉
También utilizo competiciones, juegos y otros mil trucos para conseguir que la gente haga «espontaneamente» cosas que jamás habrían aceptado que les mandara un extraño. Por ejemplo, consigo que un grupo de serios directivos se pongan a hacer teatro en la calle o construir helicópteros de madera.
Otras veces he ayudado a diseñar sistemas de objetivos e incentivos, cuadros de mando, etc. desde nivel corporativo a individual. Y también formado a directivos y managers para que pasen de supervisar tareas a gestionar por objetivos.
Además, mis clientes de coaching me contratan para facilitar que consigan sus objetivos, y una parte importante del trabajo es definirlos y gestionarlos.
¿Cómo consigo todo eso? Comprendiendo cómo funcionan los objetivos, reglas e incentivos, y las motivaciones humanas. Me baso en una mezcla de teoría de juegos, economía de la empresa, psicología económica, coaching sistémico, etc. Seguramente, haber estudiado y formado en dichos campos en la universidad, y mi experiencia práctica como consultor y manager de RRHH en diversas organizaciones durante 25 años me permite tener una perspectiva privilegiada.
Pero lo interesante no es eso, ni vengo aquí a presumir de Maquiavelo de pacotilla. Francamente, me sigue sorprendiendo que me paguen para cosas que me parecen evidentes. Traigo estos casos para ejemplificar la dificultad que solemos tener los humanos para entender la potencia de los incentivos y las claves de la motivación humana.
La incomprensión generalizada de los incentivos
En un ámbito más personal, alucino cómo los padres no ponen límites ni consecuencias y luego se sorprenden de los comportamientos incivilizados de sus hijos. ¿Amenazas a tu hijo con castigos aleatorios o desconectados de comportamientos concretos y luego no los cumples? ¿Qué esperas que pase la siguiente vez?
También trato de no argumentar con la mayoría de personas sobre economía o política. Incluso en temas evidentes y hablando con gente culta, no son capaces de imaginar la reacción lógica que va a tener la gente a sus propuestas. ¿Subimos los impuestos, el salario mínimo o la masa monetaria? ¡Grandes ocurrencias que nadie había intentado nunca! Seguro que eso no afectará a la inversión, a la tasa de paro o al poder adquisitivo ¿verdad? De hecho, si es tan buena idea y no tiene consecuencias negativas… ¿por qué no duplicarlos o triplicarlos, en vez de subirlos un poquito?
Otros se sorprenden de que los políticos sean corruptos e inútiles, y piensan que simplemente cambiando a uno por otro, todo cambie. ¿Qué esperabas, viendo cómo está diseñado el sistema y los incentivos que tienen?
Lo que me sorprende una y otra vez es que la gente no entiende cómo funcionan los incentivos. Incluso personas muy inteligentes, expertas y capaces (como altos directivos y CEOs) parecen incapaces de anticipar las reacciones de las personas cuando cambian los incentivos, o dan por supuesto que los demás comparten sus propias motivaciones.
Por ejemplo, hace años el jefe de mi mujer le limitó unas comisiones previamente acordadas como un % de la facturación, porque se había vendido un gran proyecto y el importe de la comisión era mayor del que él se había imaginado. Evidentemente, mi mujer nunca más volvió a motivarse con las promesas de unos incentivos arbitrarios y mal gestionados.
Algunas ideas básicas para gestionar los incentivos
Todas estas personas no se dan cuenta de algunos principios básicos, como que:
El comportamiento humano es motivado. Siempre hay un motivo, aunque no lo conozcas o compartas, confesable o inconfesable, consciente o inconsciente. La gente tiende a ser egoísta. Incluso cuando son generosos o desinteresados lo hacen para conseguir algo, ya sea amigos, sentirse importantes, virtuosos, ganar una buena reputación, aprender, o divertirse mientras ayudan.
Los incentivos no sólo son monetarios, ni son iguales para todas las personas. Lo que te motiva a ti puede no motivar a otra persona, o no en la misma medida. La variedad de necesidades y deseos es enorme. Por otra parte, hay ciertas cosas que suelen gustar a la mayoría.
El comportamiento reforzado tiende a repetirse. El comportamiento con consecuencias negativas tiende a inhibirse. Y la motivación negativa es más inmediata y fuerte, pero más insatisfactoria y difícil de mantener a largo plazo que la positiva.
Hay motivos extrínsecos e intrínsecos. Los primeros son más fáciles de manipular, pero los segundos son más poderosos.
Hay factores higiénicos (si no están, desmotivan, pero si están no motivan) y motivadores (sólo eficaces cuando se han cubierto los anteriores).
Los objetivos siempre van a tender a malinterpretarse, de buena o mala fe. Obtendrás literalmente por lo que pagues. Y si no defines exactamente lo que quieres, obtendrás cualquier otra cosa.
No basta con definir objetivos e incentivos y esperar que las personas cambien su comportamiento. La gente necesita las 4C: conocer, comprender, compartir, comprometerse.
En fin, no pretendo ser exhaustivo ni dar una clase magistral sobre incentivos. Sólo llamar la atención sobre una poderosa herramienta que suele ser muy mal utilizada.
Y lo peor no es la ignorancia, sino la creencia de que ya se sabe y la insistencia en los mismos errores a pesar de los malos resultados. Siempre que los seres vivos no se comporten como esperas, piensa si los incentivos que les generas son los adecuados.
Edith Gómez, en un artículo en Equipos y Talento, nos apunta los 4 pasos que hay que dar para lograr unir y fortalecer al equipo en el que un profesional se desenvuelve. Parece que haya descubierto el Mediterraneo, pero siempre viene bien recordar algunas pautas para mejorar la cohesión de los equipos.
1. Observar las relaciones interpersonales entre los miembros y tomar la iniciativa para conectar a miembros desconectados
2. Promover la creación de actividades grupales recreativas
3. Implementar incentivos al esfuerzo global
4. No orientar los esfuerzos sólo en las personas más cercanas
Perdonadme la autopromoción, que intento minimizar en el blog, pero es que lo ha puesto a huevo.;-) En realidad lo que quiero decir es que la cohesión de un equipo es algo muy complejo, y que no se consigue sólo con cuatro consejos. Es un trabajo largo y complejo que a menudo requiere una aproximación profesional.
Si tienes un equipo que quieres construir, potenciar, arreglar o hacerlo de alto rendimiento, mi consejo es que inviertas en un buen profesional experto en equipos. Resulta muy rentable, ya que la productividad de un equipo cohesionado es incomparable con la de otro mal avenido. Por no hablar de costes de rotación, calidad, pérdida de clientes, falta de innovación, etc., o de bienestar y otros factores humanos.
En definitiva: cuida de tu equipo y tu equipo cuidará de tu negocio.
A estas alturas todos sabemos que emprender o tener una empresa en España es una heroicidad temeraria. Pero es interesante pasar de las percepciones subjetivas a los datos.
Aquí puedes ver el artículo original de Libre Mercado de donde saco esta información basada en un informe del Instituto Juan de Mariana y que recomiendo leer completo.
Resumo a continuación algunos extractos bastante llamativos:
Cuatro de cada diez empresarios consideran que el problema de sobrerregulación y burocracia es una de las cuestiones más críticas a la hora de invertir en España. De hecho, otorgan a esta cuestión una importancia similar a la que asignan a los impuestos, de modo que la presión normativa ya tiene una trascendencia comparable a la presión fiscal. Siete de cada diez empresarios consideran que la excesiva carga regulatoria afecta decisivamente a la inversión.
Los obstáculos para el mercado único en Europa tienen un impacto cercano al 3,5 por ciento del PIB en España, mientras que la ruptura del mercado nacional propiciada por la fragmentación normativa autonómica tiene un coste del 3,5 por ciento del PIB. En total, el coste de estos obstáculos para que las empresas puedan operar en la UE y dentro de España asciende a 90.000 millones de euros.
Además de deprimir la inversión, la sobrecarga normativa mina el emprendimiento. España está en el puesto 97 del último ranking del Banco Mundial dedicado a medir las facilidades para hacer negocios. En lo tocante a las licencias de obra y construcción, recalamos en el número 79 del ranking.
La normativa está disparada y duplicada en muchos casos con la autonómica, acumulando un volumen de texto legislativo que supone un coste del 3.5% del PIB: 90.000 millones de euros.
El manual del impuesto sobre la renta de la Agencia Tributaria alcanzó en 2023 1921 páginas, el IVA 360, el de Sociedades 796.
Por otra parte, las regulaciones verdes han crecido con casi 10,000 instancias de este tipo aprobadas entre 2000 y 2022.
El informe subraya que si continuamos con el actual ritmo de creación de normas España perderá 100.000 empleos en la próxima década debido a la acumulación de nuevos requisitos, restricciones y prohibiciones regulatorias.
De 1996 a 2022 se han aprobado 22.337 regulaciones de igualdad de género, más de un 80 por ciento de las cuales han sido impulsadas por los gobiernos autonómicos. Sin embargo, no se aprecia una correlación entre introducir más carga normativa en este ámbito y obtener mejores resultados en los indicadores de referencia dedicados a la cuestión de la igualdad hombre-mujer.
España tiene en vigor alrededor de 10.300 regulaciones laborales, de modo que el principal coste de empresa (la mano de obra) está también sujeto a cotas de hiperregulación que han contribuido a hacer de España el país con más paro de la Unión Europea, con tasas que duplican la media comunitaria. Las obligaciones tributarias no se quedan a la zaga, puesto que hay más de 200 modelos en vigor y las obligaciones de información son cada vez más extensas.
El nuevo Gran Hermano Turístico contemplado en el Real Decreto 933/2021, que introduce la obligación de recabar hasta dieciocho nuevos datos de los clientes de hoteles y pisos turísticos. ¡Cuidado con irte con la amante, el gobierno lo sabe todo!
Con todo esto, no es de extrañar que sigamos con unas de las mayores tasas de paro de Europa, y perdiendo poder adquisitivo constantemente.
No es la primera vez que denunciamos en este blog la asfixia del estado a las libertades personales y económicas, y me temo que no será la última.
Acabo con un llamamiento en el desierto: Señores políticos y legisladores: a los emprendedores no nos «ayuden» como a los ciudadanos de Valencia o La Palma, nos basta con que no nos asfixien con impuestos y ahoguen entre montañas de regulaciones.
El otro día hablaba con un viejo amigo, a quien hace años que no veía, sobre la sociedad post-covid. Una de las conclusiones que compartíamos es que cada vez más gente desconfía del sistema social.
Toda nuestra vida supimos que el sistema no era perfecto, ni mucho menos, pero al menos era bastante funcional. Si tenías un profesor esperabas que supiera más que tú y que la titulación fuera un ascensor social, si sufrías una riada esperabas que mandaran bomberos y militares, si había un ladrón esperabas que la policía le detuviera y los jueces le condenaran, si pagabas impuestos esperabas algún tipo de servicio público, si tenías un empleo esperabas que los jefes de la empresa la gestionaran prudentemente, etc.
Pero en las últimas décadas, todo occidente se ha convertido en una sociedad quebrada, sin confianza en las instituciones públicas o privadas, en los medios de comunicación, en las empresas, ni en el futuro y propio o de nuestros hijos.
No lo opinamos nosotros, lo dicen 33000 encuestados en 28 países, y los datos se publican en el informe Edelman. Ver la noticia de Libertad Digital aquí y puedes descargarte el informe aquí. Empecemos por un resumen:
Algunas ideas clave:
Hay una caída generalizada de la confianza en el sistema político, en las empresas, y en los medios de comunicación. Cada vez más personas creen que nos mienten conscientemente (+11 puntos desde 2021). El 61% tienen un alto nivel de agravio respecto a gobiernos y empresas.
La diferencia de confianza en el sistema entre los pobres y los ricos se amplía a 13 puntos (eran sólo 6 en 2012).
El 67% cree que los ricos pagan menos impuestos de los que deberían y un 65% que su egoísmo causa muchos de nuestros problemas
La mitad de los adultos jóvenes legitiman el activismo violento como medio para generar cambios.
El país donde más ha mejorado la confianza es Argentina, que experimenta un salto de 9 puntos en relación con los resultados de la anterior edición del informe. (Ver 1 año de Milei. ¿Cómo va Argentina?)
Sólo el 36% creen que la próxima generación será más próspera que ahora.
Todos los colectivos (razas, sexos, niveles de ingreso, etc.) tienen miedo de ser discriminados, lo cual resulta curioso. Y cuanto más agravio perciben, más probable es que tengan una mentalidad de suma cero (si otros ganan es porque yo pierdo) y más generalizada es la desconfianza hacia todo.
Sólo las empresas son percibidas como competentes y éticas. Los gobiernos y medios de comunicación como incompetentes e inmorales, y las ONGs como méramente éticas.
Se espera que las empresas y sus directivos intervengan en aspectos sociales y cuiden a sus stakeholders.
En concreto en España:
En términos generales, nuestro país obtiene una calificación de apenas 44 puntos en una escala que va de 0 a 100 y que mide el grado medio de confianza que tienen los ciudadanos en los gobiernos, las empresas, los medios y las asociaciones civiles.
En clave económica, resulta especialmente significativo que el grado de confianza en los negocios exhibido por los españoles sea tan bajo que nos relega al puesto 23 de una muestra de 28 países desarrollados y emergentes.
En la pregunta específicamente dedicada a medir la confianza en la empresa para la que se trabaja, los españoles aparecen en el antepenúltimo lugar de la tabla, con apenas 67 puntos sobre 100.
Solamente un 22% cree que la próxima generación vivirá en un país mejor.
El grado de confianza en el gobierno es de apenas 33 puntos sobre 100, el segundo resultado más bajo de los 28 países analizados.
España tiene el nivel de agravio percibido mayor de los países analizados, con un 72% de la población percibiéndolo como medio o alto.
La confianza en las empresas aquí es la 5ª menor de los países analizados. La confianza en el gobierno es la 2ª peor, con sólo un 33% que confían en él.
Estos datos son enormemente preocupantes porque indican una rotura masiva de la confianza que presagia la desintegración de una civilización. Y sin embargo no los verás destacados en ninguno de los grandes medios de infoxicación ni será tema de debate entre los políticos. ¿Por qué será?
Si sigues habitualmente el blog, sabrás que a veces mostramos este espíritu rebelde constructivo, con un punto libertario. Tal vez te interese algún post pasado:
Y sin embargo, quiero acabar en positivo. Con mi amigo el otro día decíamos que hay algo bueno en todo esto: cada vez más gente despierta. Quien despierta ya no se puede dormir de nuevo. De repente miramos a los titiriteros y no sólo a los títeres.
Y cuando eso pasa, aún hay posibilidad de reparar todo lo valioso que se ha roto en las últimas décadas, acabar con lo que no funciona y construir algo mejor.
Como una canción vale más que mil palabras, te dejo con una magistral canción de Vetusta Morla: «Golpe maestro». Escucha la letra que no tiene desperdicio, sobre todo el final.
Esta semana tuve una interesante conversación con un amigo, que trabajaba en una consultora con la que colaboro. En cuatro años ha lanzado y hecho crecer con gran éxito toda una línea de trabajo en su empresa, estaba encantado con la empresa, con los compañeros, con el trabajo… y se ha «quemado«. Se va a otra empresa donde espera tener mejor equilibrio y calidad de vida, y trabajar «sólo» 40 horas a la semana.
He visto multitud de situaciones similares. En primera persona, incluso. Recuerdo preguntar hace 20 años a un jefe si no había otra manera de trabajar menos estresante y más equilibrada. Según él no; el sector de los servicios profesionales, la orientación al cliente, y la naturaleza del trabajo hacían inevitable vivir siempre al borde del infarto.
Recuerdo otra gran consultora en la que trabajé, en la que no asignaban más «recursos» (traducción: personas, seres humanos) a un proyecto hasta que el jefe de proyecto pudiera demostrar que la gente estaba ocupada al 150%. Un mero 120% era considerado normal e indigno de ayuda. Las semanas de 60h y trabajar hasta altas horas eran cosas de las que se presumía. Cuando dije a mi gerente que quería tener vida personal, se extrañó y me dijo: «¡Pero si no tienes hijos!». Como si hiciera falta tener hijos para tener vida fuera del trabajo.
Conozco amigos que aceptaron esa mentalidad y han apostado su vida personal para alcanzar (o no) ese gran éxito profesional que pocas empresas pueden ofrecer como las que se basan en capital intelectual. Pero es un trato con el diablo. Lo normal es que pagaran un alto precio en el intento, en términos de salud, familia, bienestar, etc. Podría contar mil anécdotas, y seguro que tú conoces otras.
Muchos sufren el síndrome del burn-out, con mayor o menor intensidad, y acaban dejando puestos y carreras en los que podrían seguir aportando muchas cosas durante mucho más tiempo. A veces aplazan el disfrute o el ocio hasta un futuro mejor, pero este año un amigo tuvo un derrame cerebral meses antes de la jubilación…
Por suerte, muchos hemos buscado alternativas. La mayoría de compañeros consultores acaban trabajando en las empresas clientes, trabajando como autónomos o creando sus propias empresas para tener más libertad y equilibrio vital (estas opciones tienen otros problemas distintos que no tocan ahora). La cuestión es que estos empleados dejan las empresas de servicios profesionales justo cuando más productivos son. Estas empresas pierden sus activos más valiosos, su materia prima, por haber matado la gallina de los huevos de oro.
Sí pudiera hablar con mis jefes de antaño, les diría que sí es posible trabajar bien, ganar suficiente, disfrutar del camino y equilibrar la vida personal con la profesional. Escribo este post a las 22h y nunca me haré millonario, pero esta mañana me he dado una vuelta en moto porque me apetecía y me tomo 2 meses de vacaciones al año.
Creo que hay una oportunidad de atraer talento para las empresas de servicios profesionales que ofrezcan no sólo dinero, sino calidad de vida. De hecho, a partir de un cierto nivel de ingresos, la gente con una vida equilibrada valora más el ocio, la flexibilidad o el bienestar que ser el más rico del cementerio.
Pero eso requiere un cambio profundo de mentalidades, valores, incentivos, hábitos y personas en estas empresas. ¿Te apuntas a unos servicios profesionales más humanos? ¡Comparte este post y empecemos el cambio, cada uno en la medida que pueda!
Encontré un interesante estudio que desmonta 10 mitos sobre flexibilidad laboral en Equipos y Talento. En un contexto donde la flexibilidad laboral ha pasado de ser un valor agregado a una expectativa, el nuevo informe conjunto de enClave de Personas y Shakers explora el impacto de los modelos de trabajo híbridos y remotos en productividad, equilibrio vida laboral-personal y cultura empresarial.
Este estudio ofrece una visión integral sobre cómo empleados, managers y directivos perciben las modalidades de trabajo actuales, pone encima de la mesa los mitos más populares sobre el teletrabajo y la flexibilidad y arroja luz sobre la transformación de las relaciones laborales en España. Copio el resumen y animo a leer el estudio completo:
Mito 1: Se rinde más en la oficina
Mito: Existe la creencia de que trabajar en la oficina es sinónimo de mayor productividad y rendimiento.
Datos:
Solo el 26% de los empleados y 28% de los managers perciben que, en sus organizaciones, el trabajo en oficina es visto como el entorno más productivo.
Más del 60% de los encuestados prefiere modalidades de trabajo híbridas flexibles, priorizando la flexibilidad tanto en espacio como en horario.
Menos del 2% considera el trabajo 100% presencial como ideal para su rendimiento, destacando que ni la modalidad 100% en oficina ni la 100% en remoto son vistas como soluciones óptimas.
Conclusión: La flexibilidad es clave para el rendimiento. A pesar de la percepción tradicional, la mayoría de los empleados considera que su productividad mejora con una modalidad híbrida que combine presencialidad y flexibilidad de horarios. Esto revela una preferencia por modelos que se adapten a las necesidades individuales y desmitifica la idea de que la oficina es el único espacio efectivo para trabajar.
Mito 2: Si no me «ven», siento que desconfían de lo que estoy haciendo
Mito: Existe una creencia de que si no se trabaja de forma presencial, desconfían de si se está realizando el trabajo
Datos:
Cerca del 32% de los empleados y 30% de los managers sienten que en sus empresas se asocia la visibilidad en la oficina con la confianza en su desempeño.
Aproximadamente el 40% de los empleados reporta sentir presión para acudir a la oficina, aun cuando sus políticas laborales permiten el trabajo remoto.
La presión percibida proviene mayormente de los responsables directos, lo que sugiere que la confianza en el rendimiento sigue estando ligada a la presencia física en muchos casos.
Conclusión: Persisten patrones de desconfianza vinculados a la falta de visibilidad física, lo cual indica una necesidad de mejorar la comunicación de expectativas y objetivos. Fomentar una cultura de confianza basada en resultados y claridad podría reducir esta presión y apoyar la autonomía del trabajador, demostrando que la visibilidad física no es un requisito para la productividad.
Mito 3: Trabajar desde casa diluye las fronteras entre lo personal y lo profesional, alargando la jornada laboral.
Datos:
Percepción de alargamiento: El 20% de los empleados, el 30% de los managers y el 26% de los directivos creen que trabajar desde casa extiende la jornada laboral en sus organizaciones, siendo los managers quienes perciben este impacto con mayor frecuencia.
Preferencia por el modelo híbrido: A pesar de esta percepción, el 64% de los encuestados elige el modelo híbrido flexible como el mejor para equilibrar la vida laboral y personal. Esto apunta a que el problema de desconexión se asocia más con la falta de flexibilidad horaria que con el teletrabajo en sí.
Diferencias generacionales: Los Baby Boomers muestran mayor preocupación (30%) por el alargamiento de la jornada en casa, mientras que los Millennials (18%) lo perciben menos, lo que sugiere variaciones en la adaptación al trabajo remoto.
Conclusión: Aunque persiste el mito de que el teletrabajo alarga la jornada, el modelo híbrido flexible es ampliamente preferido. Esto revela que, con flexibilidad adecuada, el teletrabajo puede apoyar el equilibrio entre lo personal y lo profesional sin necesariamente implicar jornadas extendidas.
Mito 4: La flexibilidad en horarios y ubicación complica el trabajo en equipo.
Datos:
Percepción de dificultad en coordinación: El 30% de los directivos y managers creen que la flexibilidad puede complicar la colaboración en equipo, mientras que el 20% de los empleados perciben en menor medida este problema de colaboración, destacando una variación según la jerarquía.
Mejor forma de colaborar: La mayoría considera que una combinación de sesiones presenciales y remotas, apoyadas por herramientas digitales, facilita la colaboración. Los empleados prefieren flexibilidad horaria, mientras que managers y directivos priorizan la coordinación con sesiones presenciales.
Perspectiva generacional: Los Baby Boomers y la Generación X ven más problemática la flexibilidad para el trabajo en equipo (30% y 26% respectivamente), en contraste con Millennials y Gen Z, que perciben menor complicación (16% y 18%).
Conclusión: Pese a las percepciones iniciales, los trabajadores valoran la flexibilidad y consideran que la coordinación es posible si se ajustan los protocolos. Esto sugiere que los desafíos de colaboración pueden resolverse con políticas claras, permitiendo aprovechar los beneficios de la flexibilidad sin afectar el trabajo en equipo.
Mito 5: El progreso en la carrera profesional se favorece con la presencia en la oficina
Mito: Existe la percepción de que la presencia física en la oficina es crucial para avanzar en la carrera profesional, especialmente en roles de mayor responsabilidad.
Datos:
Cerca del 10% de los empleados y el 14% de los managers perciben que en sus organizaciones se cree que el progreso profesional depende de la presencialidad.
Entre los directivos, un 18% opina que la empresa asocia el crecimiento profesional con la presencia física, sin determinar si esta debe ser diaria o flexible.
A nivel de preferencias, la modalidad de trabajo híbrida flexible es la opción ideal para el avance profesional para la mayoría de empleados, mientras que los managers y directivos valoran cierto grado de presencialidad para fortalecer relaciones y promover oportunidades de desarrollo.
Aunque la mayoría considera que la modalidad de trabajo no afecta el progreso profesional, el 60% de los empleados prefiere un modelo que incluya cierta presencialidad.
Conclusión: Los datos indican que, aunque el trabajo flexible se valora, persiste la creencia de que cierta presencialidad beneficia el desarrollo profesional, especialmente en niveles de gestión. Esto sugiere la necesidad de revisar políticas que equilibren la flexibilidad con oportunidades de visibilidad en la oficina.
Mito 6: Si me restringen el trabajo en remoto, me plantearía cambiar de empresa
Mito: La flexibilidad en el trabajo, especialmente la posibilidad de trabajar en remoto, es vista como crucial para la atracción y retención de talento. La falta de esta opción puede motivar a los empleados a considerar cambiar de empresa.
Datos:
Un 30% de los empleados y un 26% de los managers perciben que restringir el trabajo remoto llevaría a muchos a considerar cambiar de empresa.
Solo un 8% de los directivos considera que el trabajo remoto es una moda pasajera; la mayoría reconoce su importancia para la retención de talento.
A nivel generacional, un 45% de Millennials y un 40% de Gen Z consideran que la restricción del trabajo remoto sería una razón para cambiar de empresa.
En términos de preferencia, la flexibilidad es valorada de manera similar por empleados, managers y directivos, aunque los empleados muestran una inclinación más marcada hacia el trabajo remoto que los otros grupos.
Conclusión: La flexibilidad es clave en la retención de talento, especialmente entre generaciones jóvenes. Limitar el trabajo remoto podría representar un riesgo para las organizaciones en cuanto a pérdida de empleados y competitividad, sugiriendo que las políticas de flexibilidad deben alinearse con las expectativas de los empleados para evitar una fuga de talento.
Mito 7: El trabajo remoto resiente la cultura de empresa y las relaciones entre los empleados
Mito: Existe la creencia de que el trabajo remoto debilita la cultura de la empresa y afecta negativamente las relaciones entre empleados.
Datos:
La percepción de que el trabajo remoto afecta la cultura de empresa varía según el nivel jerárquico. Solo el 12% de los empleados cree que se produce desconexión con la empresa en el trabajo remoto, mientras que la percepción es mayor entre los managers (18%) y directivos (25%).
En términos de impacto en los valores y misión de la empresa:
El 37% de los empleados percibe que el trabajo remoto fortalece la cultura organizacional, el 34% considera que no la afecta, y solo el 7% cree que la diluye.
Entre los directivos, el 24% considera que el trabajo remoto diluye la cultura organizacional, aunque casi la mitad cree que no la afecta o incluso la potencia.
La perspectiva generacional y funcional no muestra grandes diferencias, aunque RRHH tiene una mayor inclinación (21%) a percibir un posible impacto negativo del trabajo remoto en la cultura organizacional.
Conclusión: Si bien una proporción de directivos percibe que el trabajo remoto puede debilitar la cultura, la mayoría de empleados y managers no reportan efectos negativos. Esto sugiere que la percepción de los directivos podría estar influida por la responsabilidad de mantener cohesión y alineación. Se recomienda diseñar estrategias para fortalecer la cultura organizacional en entornos híbridos, manteniendo la conexión y los valores empresariales en todas las modalidades de trabajo.
Mito 8: En caso de una urgencia, se recurre a quien está en la oficina
Mito: Ante situaciones urgentes, se cree que las empresas prefieren asignar tareas a las personas físicamente presentes en la oficina.
Datos:
Sobre el impacto de la modalidad de trabajo en la asignación de tareas:
El 18% de los empleados y el 21% de los managers consideran que en sus empresas se prefiere a las personas en la oficina para manejar las urgencias.
En contraste, solo el 8% de los directivos comparte esta percepción, reflejando una tendencia menor a valorar la presencia física.
En cuanto a las expectativas de los empleados, estos creen que las tareas deben asignarse de forma equitativa, independientemente de la modalidad de trabajo. Sin embargo, managers y directivos sí tienden a valorar la presencia en la oficina en el contexto de tareas urgentes.
No se encontraron diferencias significativas en la percepción de este mito por edades, y solo se identificó una diferencia destacable en Finanzas, donde el 27% de los empleados perciben esta preferencia por asignar urgencias a quienes están en la oficina.
Conclusión: Los empleados valoran una asignación equitativa de tareas sin importar su ubicación, pero los managers y directivos consideran la presencia física relevante para algunas situaciones, como las urgentes. Esto refleja una diferencia en expectativas que podría abordarse ajustando políticas de asignación para garantizar equidad y eficiencia, independientemente de la modalidad de trabajo.
Mito 9: La responsabilidad de mi cargo me exige ir a la oficina
Mito: existe la creencia de que ciertos cargos, sobre todo en niveles de responsabilidad alta, requieren la presencia física en la oficina para liderar y avanzar profesionalmente.
Datos:
Un 30% de los directivos perciben que su cargo exige presencia en la oficina.
Un 26% de managers y un 22% de empleados perciben que en sus organizaciones, para progresar en su carrera, es necesario sacrificar parte de su flexibilidad.
Aproximadamente el 40% de los empleados, el 35% de los managers y el 29% de los directivos sienten presión para ir a la oficina, a pesar de que sus organizaciones permiten políticas de flexibilidad.
Más del 50% de esta presión para asistir físicamente proviene de los responsables directos y de la presión social dentro de los equipos.
Conclusión: La percepción de que «es necesario estar en la oficina para cumplir con responsabilidades» persiste, aunque no siempre se justifica en las políticas reales de flexibilidad de la empresa. Las expectativas de presencialidad, especialmente de los directivos, influyen directamente en la presión que sienten managers y empleados para estar físicamente presentes, generando un obstáculo para una verdadera flexibilidad laboral. Trabajar en la gestión de estas percepciones es esencial para permitir un balance efectivo entre presencialidad y trabajo remoto.
Mito 10: Es imposible que una persona se integre en la empresa si el onboarding es virtual
Mito: se asume que el onboarding virtual es insuficiente para integrar a un nuevo empleado, ya que se considera que la presencialidad es esencial para construir relaciones y conocer la cultura organizacional.
Datos:
El 14% de los empleados, el 18% de los managers y el 21% de los directivos creen que el onboarding virtual dificulta la integración de nuevos empleados.
A la hora de elegir, la mayoría de los empleados y managers prefieren un onboarding híbrido: los empleados priorizan la flexibilidad y sesiones remotas, mientras que los managers y directivos valoran más las interacciones presenciales.
Aunque el onboarding virtual genera escepticismo en niveles altos, empleados y managers muestran preferencia por modelos híbridos, lo que subraya la aceptación de un enfoque combinado para el proceso de integración.
Conclusión: Aunque persisten dudas sobre la efectividad del onboarding virtual, los datos sugieren que una modalidad híbrida que incluya tanto elementos remotos como presenciales puede facilitar una integración eficaz. Incorporar flexibilidad y sesiones presenciales selectivas puede mitigar los desafíos percibidos, alineando el proceso de onboarding con las necesidades de integración actuales en un contexto cada vez más digital.
Christmas is a good moment to stop and think about your life and where you are heading. What are you called to do in life? What is your life’s task? And once you figure that out, how do you pursue it?
The one and only Robert Greene sat down with Mark Manson (The Subtle Art of Not Giving a F*ck) on the pod to talk about all of these questions and a whole more. They discuss finding and pursuing one’s life task, the nature and causes of “Peter Pan Syndrome”, science vs timeless wisdom on life, figuring out what do in midlife after you’ve taken the wrong path, and a much more.
Robert Greene is the author of the New York Times bestsellers The 48 Laws of Power, The Art of Seduction, The 33 Strategies of War, The 50th Law, Mastery, The Laws of Human Nature, and most recently of The Daily Laws.
Here’s a summary of key points:
Popularity and Social Media Influence (00:00-03:17): Robert Greene’s popularity has surged, particularly among Generation Z, thanks to social media. His resurgence can be attributed to chaotic global conditions and changes in upbringing that make younger generations feel lost and confused.
Insights from «The 48 Laws of Power» (03:17-06:15): Greene’s book offers valuable insights into power dynamics and the darker aspects of human behavior, though he doesn’t view it as cynical, but rather as realistic.
Life Journey and Early Jobs (04:00-05:07): Greene recounts his early experiences, including working at Esquire Magazine and learning about power games in the workplace, which prepared him for the complexities of the world.
Creative Struggles and Breakthrough (09:56-12:34): Greene’s love for writing started early, though he faced setbacks, such as failed attempts at writing novels and screenplays. His breakthrough came with The 48 Laws of Power, which he created after meeting a mentor who supported him financially.
Importance of Following Passion (13:15-14:22): Greene emphasizes the importance of recognizing what truly excites you and stepping away from paths that don’t align with your passions. Perseverance is key, but only if you’re on the right path.
Handling Negative Feedback (15:00-16:51): Greene discusses how to deal with negative feedback and external pressures, stressing the need for persistence and self-awareness. When you’re connected to your true purpose, challenges become easier to overcome.
The Role of Intuition in Finding Life’s Purpose (22:00-25:04): Greene advises people to focus on their childhood interests and passions to find their true calling. He underscores that discovering one’s purpose is a subtle, intuitive process, not something driven by logic or external expectations.
Different Forms of Intelligence (25:22-27:05): He stresses that intelligence isn’t just intellectual. It includes bodily intelligence (e.g., sports or dance) and word intelligence. Understanding your natural inclinations is essential in finding your purpose.
Continuous Self-Discovery (28:03-29:07): Greene believes that life’s purpose is an evolving journey. People should keep challenging themselves and exploring new areas of growth, as he does with his books, constantly seeking new and diverse topics.
Reflections on the Peter Pan Syndrome (30:01-35:58): Greene discusses the «Peter Pan Syndrome» and the rise of a generation that struggles with maturity and responsibility, especially in the context of modern distractions like video games. He sees a growing problem among younger people but also notes that many successful individuals have embraced their own version of this «syndrome.»
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