Most people stay stuck in predictable patterns because they keep doing what’s “normal” — what everyone else in their industry is already doing.
Paul Rulkens argues that extraordinary success doesn’t come from working harder, but from thinking differently and deliberately breaking outdated norms. Only about 3% of people are willing to do this — and they are the ones who achieve breakthrough results, while the rest end up working for them.
Ask yourself:
Are you achieving normal results because you’re following normal rules?
What if the biggest obstacle to your success is not outside you, but inside your thinking box?
If the majority is always wrong when it comes to high performance — are you willing to be in the minority?
What industry rule would you dare to break if you knew success depended on it?
Are you working toward innovation or just working harder at what already isn’t working?
This talk is very interesting and well delivered with, humour and skill, but we could argue that doing things completely different can lead to great success… or great failure. Watch out for the survivor bias!
The point here is to think originally, but then assess your ideas critically before you commit to them.
Una de las razones por las que me gusta aprender historia es porque es un reflejo de las carencias y virtudes del ser humano actual. Veamos algunos ejemplos de problemas técnicos cuya solución requería de enormes recursos… o de un poco de ingenio y pensamiento lateral.
Bolígrafos espaciales
Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad, pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.
Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300grC
Solución 😎 ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!
Cajas de jabón vacías
Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de productos en Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.
Inmediatamente las autoridades aislaron el problema de la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón, al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.
Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
Solución 😎 Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.
Calidad de servicio hotelero
Un magnate hotelero viajo dos veces en un año a una ciudad hindú, y se alojó en un hotel inferior en estrellas a los de su cadena. Al llegar al mostrador, el empleado le sonrío y lo saludo diciéndole: «Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.»
El magnate quedó sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes.
Quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. etc. con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
Solución 😎 El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que le revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: «Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar».
(Fuente: publicación en fb, autor desconocido.)
Moraleja
¡No te compliques! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
¡Párate a pensar! Nunca te quedes sólo con la primera solución que piensas o con la que te resulta más familiar. Al menos genera 3 alternativas y valóralas en igualdad de condiciones antes de elegir una.
No puedes resolver un problema pensando de la misma forma que te ha llevado a tenerlo, cuestiona las creencias y limitaciones de partida, piensa «fuera de la caja», fomenta el pensamiento lateral y la creatividad para generar alternativas radicales.
Seguimos con la singladura pirata. Como ya comenté el mes pasado, hemos hecho un par de presentaciones públicas del libro «Management Audaz«, sobre piratas y empresas.
Actualizo con algunas fotos y doy las gracias sinceras a quienes encontraron un rato para venir en persona y compartir algunas historias de piratas. ¡Vosotros sois el tesoro más valioso! 🙂
Os dejo algunas fotos de las presentaciones.
Dado que es un libro muy de nicho y yo un autor desconocido, nunca esperé que fuera un «best seller», pero lo que más me satisface es que le está gustando y dando «cosas que pensar» a gente que valoro y que considero sincera.
También hay algún cliente que me ha pedido que haga una charla al respecto en su empresa, en un formato más interactivo que el libro y más corto que el taller temático de media jornada. Por mi parte, encantado de compartir las aventuras e ideas que he dedicado dos años a recopilar.
Equipos remotos y multiculturales: un gran reto cada vez más relevante
En los últimos años he facilitado varios coaching conequipos remotos y diversos, en los que los participantes eran de diversos países. Como cualquier equipo, tenían sus conflictos, malentendidos y dificultades, pero añadiendo la dimensión cultural, la dificultad de comunicarse en lenguas no maternas, y la distancia física.
Esas mismas personas han encontrado interesante y útil el modelo de Lewis, que uso para mostrar visualmente las diferencias entre las culturas de distintos países y debatirlas.
Esto no sólo es importante para hacer coaching de estos equipos, sino también para seleccionar, negociar, liderar y trabajar con personas de otras culturas. O simplemente, viajar, vivir y convivir con personas diversas.
Otros modelos culturales
Hay otros modelos culturales previos, pero Lewis los encontraba complejos o poco aplicables.
Edward Hall clasificó a los grupos en monocrónicos o policrónicos, de alto o bajo contexto y orientados al pasado o al futuro.
Kluckholn vio 5 dimensiones: actitud ante los problemas, tiempo, naturaleza, naturaleza del hombre, forma de actividad y reacción a los compatriotas.
El modelo 4-D de Hofstede analizó la distancia del poder, el colectivismo frente al individualismo, la feminidad frente a la masculinidad y la evasión de la incertidumbre. Más tarde añadió la orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo.
Las dimensiones de Trompenaars resultaron ser universalista versus particularista, individualista versus colectivista, específica versus difusa, orientada al logro versus adscriptiva y neutral versus emocional o afectiva.
Tönnies se centró en las culturas de la comunidad frente a la sociedad.
Lewis consideró que los transculturalistas anteriores, al acumular la multiplicidad de dimensiones enumeradas en el párrafo anterior, corrían el riesgo de crear confusión para aquellos que buscaban claridad y concisión. Además, señaló que la preocupación de los expertos por las dicotomías norte/sur, monocrónica/policrónica, les había hecho pasar por alto o ignorar la poderosa mentalidad asiática (que comprende, de hecho, la mitad de la humanidad).
El modelo de Lewis se basa en datos extraídos de 50.000 ejecutivos que tomaron cursos residenciales y más de 150.000 cuestionarios en línea a 68 nacionalidades diferentes.
Lewis, después de visitar 135 países y trabajando en más de 20 de ellos, llegó a la conclusión de que los humanos se pueden dividir en 3 categorías claras, basadas no en la nacionalidad o la religión, sino en el comportamiento. Llamó a sus tipologías Lineal-activo, Multi-activo y Reactivo.
Tipologías y características
El grupo Lineal-activo se identifica fácilmente. Comprende el mundo de habla inglesa: América del Norte, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda, y el norte de Europa, incluidos Escandinavia y los países germánicos. Los Lineales-activos son planificadores altamente organizados y orientados a tareas, que completan cadenas de acción haciendo una cosa a la vez, preferiblemente de acuerdo con una agenda lineal.
El grupo Reactivo se encuentra en todos los principales países de Asia, excepto en el subcontinente indio, que es híbrido. Los reactivos son buenos oyentes, que rara vez inician una acción o discusión, prefiriendo primero escuchar y establecer la posición del otro, luego reaccionar y formar su propia opinión.
Los multiactivos están más dispersos: sur de Europa, países mediterráneos, América del Sur, África subsahariana, árabe y otras culturas en el Medio Oriente, India y Pakistán y la mayoría de los eslavos. Aunque estas culturas son tremendamente diversas, geográficamente y en sus religiones, creencias y valores, pueden clasificarse como un grupo, según su comportamiento. Los Multiactivos son personas emocionales, locuaces e impulsivas que dan mucha importancia a la familia, los sentimientos, las relaciones, las personas en general. Les gusta hacer muchas cosas al mismo tiempo y son pobres seguidores de agendas.
Evidentemente, cualquier modelo es una simplificación de la realidad, y cada persona es distinta. No obstante, tener un primer marco conceptual ayuda a comprender por qué comunicamos, pensamos, tomamos decisiones, lideramos y trabajamos de forma no sólo distinta, sino incomprensible para personas de otras culturas. Sólo cuando somos conscientes de nuestras diferencias implícitas (que a cada uno le parecen lo normal) somos capaces de negociarlas y trabajar en equipo.
Many people have good technical or even business ideas. Most of them fail, very few succeed. If your ever considered setting up your own business (or you have a friend who wants to do it), you must watch this video.
You’ve figured out your value prop, you’ve got a great product under development. Now what? How can you develop a roadmap to build a company? VCs often qualify deals as being a «feature» a «product» or a «company.» Which do you have and how will you get where you want to go?
During this session we’ll discuss how to think about designing your product as a foundational element of your business. Think beyond UX and Architecture to Whole Product, Ecosystems, and Strategic partners. Formulate how to design your go to market strategy and business model into your product with a modular architecture, distinctive packaging and a frictionless approach.
I make a mind map with notebooklm, which may be helpful.
Want to dive deeper into Startup Secrets? Explore the interactive Startup Secrets Sandbox for frameworks, insights, and tools to help you build and scale your startup: https://bit.ly/3Cwv0nK
¿Sabías que un insecto no puede cruzar una línea trazada con un bolígrafo? He aquí una fantástica metáfora animal que nos da a todos que pensar sobre las creencias limitantes que nos atrapan y nos impiden conseguir nuestros propósitos.
Si las arañas son capaces de aprender y superarlos… ¿podrás tú?
Algunas preguntas para el principio del curso, momento de buenas intenciones frecuentemente frustradas. ¿Qué te atrapa y te limita? ¿Es real o imaginario? ¿Cómo lo sabes o podrías saber? ¿Qué conseguirías si fueras capaz de superar esos límites?
Teams have a hard time dealing with conflict in constructive ways. I found this HBR article by Amy Gallo, saying that tension and disagreement are inevitable in the workplace. But there’s a difference between healthy and unhealthy conflict.
Here are four ways to encourage productive conflict on your team.
Say it’s ok. Normalize disagreement. Tell your team it’s expected and essential for collaboration. Set clear norms: focus on ideas, not people, and respect different perspectives. When conflict arises, remind them it’s a sign of engagement, not dysfunction.
Name positive tensions. Identify recurring tensions—like speed vs. quality—and call them out when they show up. This reframes conflict as a natural dynamic, not a personal issue, and helps you balance competing priorities.
Depersonalize. Separate people from problems. Ask team members to argue against their own perspective to consider alternate ways of thinking. This exercise builds empathy, fosters open-mindedness, and reduces defensiveness during debates.
Stay calm. Your reaction sets the tone. When conflict arises, model curiosity. A steady presence makes it safe for others to speak up. If tensions rise, gently steer the conversation back to shared goals.
El otro día hablaba con un cliente que quiere mejorar la gestión de sus reuniones. Es un clásico de ayer, hoy y mañana, y que sin embargo sigue afectando a la mayoría de empresas. Yo le proponía, mejor que colocarle una formación típica al respecto, un programa de transformación.
En el post de hoy recomiendo algunas claves para mejorar las reuniones:
Cuantifica y calcula el coste. Haciendo un ejercicio con algunas suposiciones, calculaba que las reuniones podían costarles unos 17M€ cada año y más de 500€ / reunión. En cada caso habrá que medir y calcular su cifra real, pero todo el mundo debe ser consciente de cuánto cuesta cada reunión y todas las reuniones en un año. Sólo con mejorar un 5% su gestión podrían ahorrar 850000€ cada año.
No hagas una formación, haz una transformación. Las formaciones están muy bien, pero si no van acompañadas de cambios en los procesos, políticas, incentivos, cultura, etc. no tendrán mucho impacto. Hay que diseñar un programa de transformación, no un cursito.
Establece unos estándares claros para las reuniones, cuándo y cómo prepararlas, realizarlas, darles seguimiento, etc. Define formatos, actas, reserva de salas, etc. Pero que sean fáciles y prácticos, limita la burocracia.
Comunícalo bien. Que todo el mundo los conozca, comprenda, comparta y se comprometa.
Sé radical. No toleres reuniones o gestores de las mismas en las que se incumplan claramente los estándares acordados. No permitas reuniones innecesarias, con gente que no aporta o que está escribiendo en su pc mientras otros hablan, sin agenda, con personas que divagan o que no aportan nada, etc.
Corrige y desarrolla a quienes intenten cumplir con los estándares pero no tengan las habilidades.
Empieza por la cabeza. Si los altos directivos no dan ejemplo, los managers no seguirán.
Ten un aliado externo. Los sistemas sociales no se pueden cambiar desde dentro, necesitan un actor externo para generar cambios.
Evalúa los cambios y los resultados, y comunica los éxitos.
Y en tu empresa… ¿Cómo son las reuniones? ¿Son un mecanismo eficaz de comunicación y coordinación o una pérdida de tiempo? ¡Comparte este artículo con algún compañero, en vez de sufrir las reuniones en silencio!
¿Por qué un libro sobre los piratas del Caribe y la empresa actual?
“En la oscuridad, una vez que alguien la ha iluminado, hay descubrimiento, hay posibilidad, hay libertad…” – Capitán Flint (personaje ficticio de la serie Black Sails)
Empecemos por el origen de mi libro, conferencias y talleres sobre este tema, y por qué creo que interesan a líderes y empresas actuales.
La imagen que se nos muestra sobre los piratas del caribe en la cultura popular es atractiva pero enormemente distorsionada por la industria del entretenimiento. Se les representa como haraganes estúpidos, villanos diabólicos, o héroes románticos.
Lo que me intrigaba de las típicas caricaturas o historias de piratas es que no podían responder a una pregunta fundamental:
¿Cómo es posible que unos pocos criminales incultos, alcohólicos, marginados y sin apenas recursos pusieran en jaque a los principales imperios de la época durante 200 años?
Algo tenían que hacer bien de forma sistemática para tener éxitos repetidos y desproporcionados a sus condiciones y medios ¿no? De aquí salen más preguntas:
¿Cómo conseguían cooperar entre ellos y competir con éxito contra enemigos mucho más poderosos?
¿Qué buenas prácticas desarrollaron respecto a liderazgo, trabajo en equipo, atracción y desarrollo del talento, incentivos y motivación, toma de decisiones, cultura organizativa, gestión de cambios y riesgos, etc.?
Independientemente de juicios morales, ¿qué podemos aprender de personas y organizaciones que hacen muy bien el mal?
¿Cómo podemos aplicarlo y aprovecharlo para el bien de todos en el mundo empresarial actual?
El libro
Por eso he pasado años indagando y preparando historias de piratas, conectándolas con una visión moderna y provocadora del management, y finalmente escribiendo este libro.
Advierto de que no pretende ser un sesudo tratado de historia. Tampoco es un libro de economía, psicología o empresa, aunque son enfoques que usaré para aportar cierta profundidad al análisis, más allá de opiniones subjetivas.
Mis objetivos son otros: emocionarnos descubriendo algunas historias de piratas tan increíbles como ciertas, y reflexionar juntos sobre qué podemos aprender que sea útil en nuestras empresas aquí y ahora.
Evidentemente, cuando hablo de aprender y aplicar, no me refiero a matar, robar, torturar, intimidar, etc. Sino a rebelarnos contra organizaciones y personas depredadoras, injustas o mediocres, competir contra ellas o transformarlas desde dentro para el bien de empresas, personas y sociedades. Ya seas emprendedor, empresario, manager, profesional de RRHH o, simplemente, rebelde constructivo.
Los capítulos son independientes en contenido, aunque sigan un orden cronológico. En cada capítulo narro una situación histórica interesante, de forma novelada, pero basada en hechos reales, con algunas ilustraciones. También hago reflexiones, conceptos y análisis desde mi perspectiva personal y profesional, y propongo ideas y sugerencias disruptivas para aplicar en nuestra realidad.
He seleccionado algunos momentos y personajes especialmente emocionantes e importantes. Estos son las fechas, personajes y lugares que recorreremos en esta singladura:
Para quienes duden sobre si les puede interesar el libro, comparto un podcast en el que comentamos qué puede esperar un posible lector y qué tesoros de piratas pueden encontrar.
Firma de ejemplares en la feria del libro de Madrid
¿Cuánto hace que no das un agradable paseo por el Retiro? ¿Te apetece curiosear libros y tal vez regalar/te alguno para disfrutar este verano? El próximo 15 de junio desde las 19h invito a todos los lectores del blog a la firma de ejemplares que haremos en la caseta 335 de la editorial Kolima en el Retiro.
No es obligatorio traer parche en el ojo, loro en el hombro ni comprar nada, pero si traes un buen ron brindaremos juntos. En todo caso, ¡estaré encantado de saludaros en persona!
Para saber más
Si te interesan los piratas, tal vez te guste leer algunos posts anteriores:
According to my experience, organizations tend to do very stupid things; collectivelly they are less intelligent than most of the individuals in them. Another observation is that organizations tend to reflect the virtues and defects of their leaders.
The conclussion is clear: people tend to work without thinking much, and the responsibility lies on their leaders. Are they dumb? No, or not more than the average. In fact, they usually are more intelligent than normal employees. And they are experts in their field. But they often lack some critical thinking skills that are much needed in VUCA environments. And these skills are never tought in the education system, nor in companies.
Only a few times I’ve had the chance to train managers on thinking and decision making skills. Am I the only one who realizes that there’s a need to improve the thought process of leaders? Their ego makes them think that they are already smart enough. So I was very relieved to find this very interesting article at Harvard Business Review. Here’s a summary:
What does it mean to add value? Adding value arises not just from solving a problem, but from solving the right problem, in ways that no one expected, to arrive at an even better outcome.
These kinds of solutions don’t come from our everyday ways of thinking. They come from expert thinking, critical thinking, strategic thinking, and systems thinking—skills that consistently make it on those ubiquitous lists of things leaders at every level have to be really good at to meet the challenges of the future.
If you’re a leader looking for your company to add value for clients and customers, or a manager looking for ways your team can add value, you need to be building these skills in your people. The problem for many leaders and managers, however, is that when we use terms like expert, critical, strategic, or systems thinking, too often we don’t know when to apply or even how to define them.
The authors explore these four distinct types of thinking skills in depth, including what they mean and when they should be used, along with some tips for using AI tools as a thinking partner.
Expert thinking is rooted in deep knowledge in a particular field, developed through years of experience, training, and consistent practice. Use it when a situation requires a quick, automatic response based on a well-defined set of rules, or when prior experience and knowledge can offer a clear path forward.
Critical thinking pushes you to pause and question assumptions. Instead of reacting quickly, you stop and analyze. Use it when experts disagree on a solution, when traditional approaches fail to solve a problem, or when the symptoms of a problem keep recurring.
Strategic thinking is about taking a long-term, high-level perspective, looking beyond the immediate situation. Use it when making big decisions with long-term consequences, thinking about your team’s future, or trying to anticipate how market forces and customer needs might change.
Systems thinking is the ability to see the interconnectedness of all the problems at hand. Use it when you need to understand a complex situation or want to identify patterns and relationships within your organization or industry.
It’s just as important to recognize that thinking skills are unlikely to be honed organically, because most of these ways of thinking are not natural. We have to deliberately engage in them. In other words, they’re not what our brains do on autopilot. (And let’s not kid ourselves: Our brains are on autopilot, out of necessity, most of the time. That’s not necessarily a bad thing.)
I encourage you to read the whole article here, and think about it. Also share this article with those you consider will appretiate it. And if you want to improve the thinking skills of your leaders, let’s talk.
