Otra entrevista de nuestra serie con expertos en liderazgo y empresas. En esta ocasión abordamos una de las situaciones más complejas para un directivo de RRHH: implantar un software de RRHH sin morir en el intento.
Alarico Esteso, directivo y ex-consultor con amplia experiencia en el tema, nos comentará su experiencia y recomendaciones al respecto.
En anteriores entrevistas:
Sorpresas desagradables en las condiciones de trabajo – Entrevista con Toño Duarte
Estos meses han traido retos en muchos aspectos, y como suele pasar, para superar retos el ser humano desarrolla nuevos recursos.
Concretamente, tengo un cliente con el que vengo trabajando hace tiempo en desarrollar las habilidades de comunicación e influencia de su fuerza de ventas.
Empezamos hace meses con talleres presenciales, y hemos seguido ampliando, entrenando y aplicando sus habilidades, durante un año con otras actividades on-line como «Los juegos de alambre«, adaptación de una innovación didáctica muy potente que ya comentamos en otro post.
El reto consistía en seguir desarrollando y entrenando las habilidades pasadas, ampliar nuevos conceptos para mejorar sus habilidades de influencia profunda, y todo ello en formato on-line, en 2h, para 50 personas, participativo y dinámico pero muy aplicado a su realidad.
En paralelo, otro cliente nos pidió algo parecido, en este caso para entrenar y consolidar habilidades directivas (definición de objetivos, gestión por competencias, etc.) para 40 managers.
Tras darle muchas vueltas y valorar muchas opciones, al final desarrollamos una actividad que puede adaptarse a distintos contenidos y aplicaciones, y me parece interesante compartir.
Desde el punto didáctico, lo primero que hay que tener claro es que no puedes contar teoría online durante 2h y a la vez hacerlo participativo y dinámico. Por eso recurrimos al flipped classroom, o sea, dar la vuelta a la clase.
En vez de contarles cosas, les dejamos recursos para que aprendan por su cuenta y el tiempo compartido lo dedicamos a hacer ejercicios, casos, role play, compartir experiencias de éxito o fracaso aprendizaje, etc.
Seguimos el siguiente proceso de trabajo:
Los resultados han sido muy buenos, de hecho nos han pedido seguir trabajando con esta dinámica para próximos talleres.
Lo peor es que el tiempo se pasó volando, nos quedaron muchas preguntas en el tintero y todos quedamos con ganas de más.
Lo mejor, que esta actividad y forma de trabajar creemos que puede ser interesante en otras ocasiones y clientes. Si quieres conocer más detalles, estamos a tu disposición en info@revitalent.com
¿Por qué los objetivos son tan importantes y difíciles de definir bien? ¿Qué diferencia hay entre un objetivo de proceso, de rendimiento, final, soñado…? ¿Cómo evitar la desmotivación en el camino hacia los objetivos?
Nuestro amigo Juan Carlos Menéndez nos explica magistralmente la primera clave en un proceso de Coaching (y en la vida): cómo fijar los objetivos.
Y en tu caso… ¿qué es lo que más deseas? ¿Cómo puedes definirlo de manera que te aporte dirección e impulso para conseguirlo?
Si te interesa este tema, hace tiempo grabé varios videos sobre objetivos en empresas y personas. Ahora los veo y me doy cuenta de lo verde que estaba cuando empecé a experimentar con los vídeos didácticos, pero los contenidos creo que siguen resultando interesantes:
¿Qué tiene que ver el Empire State con nuestros objetivos? Y cómo nos puede ayudar a conseguirlos.
Los objetivos ¿son un fin o un medio?
Hace poco tuve una interesante conversación con un amigo director de RRHH de una empresa muy avanzada en políticas de personas. Se / me preguntaba qué más podía hacer para atraer y mantener el talento dentro de la organización, en un sector especialmente competitivo por la mano de obra.
Como consultor, la pregunta era un reto, y la respuesta seguramente sería una imprudencia. Para dar recetas genéricas o mágicas ya hay mil webs y artículos que te cuentan «las 5 claves para retener el talento» o «las 10 prácticas del employer branding».
Por muy buenas ideas que pueda sugerir respecto a condiciones higiénicas y motivadoras, a salario emocional o económico, a generar vínculos sociales, a planes de carrera y desarrollo… lo más probable es que propusiera algo que ya están haciendo, o incluso si es algo nuevo, no tiene por qué tener un impacto significativo en la rotación no deseada. Es como disparar a ciegas.
Por eso prefiero compartir algunas ideas y recomendaciones que sí funcionan (las cuales comparto humildemente con el lector, por si está en un caso similar):
Hace tiempo, otro director de RRHH de una gran firma de abogados me dijo: «Yo no quiero retener talento, yo quiero atraer a largo plazo a las personas que elijan una relación de alto valor en los dos sentidos.» Y la frase tiene mucho más significado del que parece.
Empecemos por definir de alguna manera esta palabra tan polisémica y manoseada. El talento (entendido como el potencial o facilidad natural para hacer algo difícil y valioso) no es la habilidad ni el resultado. Un niño que tiene talento para el deporte necesitará entrenamiento y práctica antes de ganar ningún torneo. Es decir, el talento se selecciona pero también se cultiva antes de que aporte sus frutos.
El talento no es algo pasivo, cuantificable e inerte, como quien compra máquinas y luego les pone candados para que no se las roben. No se puede «atraer» con un imán ni «retener» con una cadena. Si partimos de ese paradigma, la conclusión sería: paga lo justo para que vengan a su puesto de trabajo y pónselo difícil para que les cueste irse. ¿Te suenan palabras similares de algún «empresaurio» que hayas conocido?
En mi opinión, el talento es algo vivo y misterioso. Está latente en las personas, y no se puede comprar por unidades. El talento lo aportarán las personas voluntariamente si su entorno lo permite, cultiva y desarrolla.
El talento es diverso, y tengo que saber qué tipos de talento necesita mi empresa, y cómo conseguir que las personas lo ofrezcan voluntariamente y cómo convertirlo en habilidades y acciones valiosas.
Hay mil factores que influyen en que las personas (no sólo son empleados) quieran iniciar y mantener una relación rica con la empresa, en la que aprovechar sus talentos.
En cada colectivo e individuo serán distintos, y es difícil acertar sobre las iniciativas más eficaces y eficientes. Unos valorarán el buen ambiente, otros los retos, otros la flexibilidad horaria, etc. Y por supuesto hay diferencias en preferencias según generaciones, sexo, edad, personalidad, etc.
Por eso mi primera recomendación fue quitarnos el «sombrero» de consultor y ponernos el de coach: Preguntémosles qué es lo que les atrae o molesta, en vez de tratar de adivinarlo.
Esto puede parecer evidente, en una época en la que desde RRHH tenemos tantas herramientas de comunicación, encuestas de clima, buzones de propuestas, etc. Pero la realidad es que sólo el 17% de los profesionales piensa que se tienen en cuenta sus opiniones (según el Informe Anual de Tendencias de Gestión de la Experiencia de los Empleados de Qualtrics, realizado entre más de 11.800 personas, empleadas a tiempo completo en 20 países diferentes, incluyendo 800 en España), resumido en Equipos y Talento.
Algún dato interesante: Los principales factores que impulsan el compromiso han cambiado: en 2019, los principales impulsores eran «la confianza en el liderazgo» y «la oportunidad de aprender y crecer» a nivel mundial. En 2020, «el sentimiento de pertenencia» y «el sentido del orgullo» en los esfuerzos de la compañía por tener un impacto positivo en el mundo se han posicionado como los principales impulsores de compromiso.
En definitiva, antes de ofrecer lo que suponemos que quieren, preguntemos a las nuevas incorporaciones, a los que no han querido incorporarse, a los veteranos, a los que se quieren ir o se han ido, a los jefes y a los becarios… Porque sólo escuchando de verdad a las personas podremos saber qué aspectos valoran más o menos, y por lo tanto, dónde enfocar nuestros recursos con el mayor resultado.
En segundo lugar, recuperando el «sombrero» de consultor / desarrollador, le recordé que, aunque hay múltiples factores motivadores y desmotivadores, sigue siendo generalmente válida la vieja frase de que «el 80% de las personas que se van de una empresa se van en realidad de su jefe».
La calidad directiva (o su carencia) es el factor que más impacta en todos los demás. Por ejemplo, un buen líder defiende al equipo, resuelve conflictos entre compañeros, fomenta un entorno agradable, aporta una visión motivadora y un orgullo de pertenencia, quita obstáculos, obtiene y optimiza recursos, organiza el trabajo racionalmente, prepara planes coherentes, comunica con las personas, establece vínculos, desarrolla personas y saca lo mejor que pueden ofrecer, fomenta el mérito y la justicia, exige mucho a todos y en primer lugar a sí mismo, celebra los éxitos y utiliza los fracasos como aprendizajes, entiende y contagia las emociones que necesita el grupo, encuentra el equilibrio entre el caos y el orden, etc.
Si desde RRHH sólo pudiera enfocarme en un único factor, yo claramente apostaría por seleccionar, promover y desarrollar buenos líderes. Unas buenas condiciones de trabajo suman; un buen líder multiplica.
Otra entrevista de nuestra serie con expertos en liderazgo y empresas. En esta ocasión abordamos una de las situaciones más comprometidas para un profesional que empieza en un nuevo trabajo: llegar a firmar el contrato y encontrar cláusulas no deseadas o sorpresas desagradables.
Toño Duarte, de Wellhuman, nos comentará su experiencia y recomendaciones al respecto.
En anteriores entrevistas: