Cada poco nos insisten con titulares sobre la famosa brecha de género. Luego, de forma secundaria, hay noticias que salen como anécdotas, pero que en realidad siguen un patrón común.
Tiroteos en escuelas, robos, violencia, crímenes de todo tipo
Fracaso escolar
Trabajos poco cualificados e ingresos decrecientes
Adicciones y evasión del mundo real
Suicidios
El patrón es que todo esto está protagonizado por hombres jóvenes mal integrados en nuestra sociedad.
¿Qué está pasando con nuestros hombres jóvenes? ¿Qué sociedad estamos creando en la que muchos de ellos no encajan? En la loable búsqueda de la igualdad de oportunidades para las mujeres ¿estamos dañando a los hombres?
Los hombres jóvenes están fracasando en una medida desproporcionada en el sistema escolar. 75% de los expulsados por el sistema escolar (en el que curiosamente las mujeres predominan enormemente) son varones y en las universidades británicas hay 3 mujeres por cada 2 hombres.
También hay una caída significativa en la proporción de hombres que encuentran trabajos cualificados y por lo tanto en sus salarios. Eso hace que tengan que les cueste más tiempo independizarse.
Ellos protagonizan y sufren mayormente la marginalidad, el crimen (90% de las víctimas de homicidio), la cárcel (96% de los reclusos) y el suicidio (tres veces y media más probable que las mujeres).
La cultura, el sistema educativo y los medios de comunicación muestran lo masculino bajo una perspectiva negativa: toxicidad, violencia, ridiculización de los valores y personajes tradicionalmente masculinos, etc.
Los hogares sin una figura paterna de referencia (1/5 de las familias británicas) hacen mucho más probable todos los síntomas mencionados. 76% de los niños en custodia tienen un padre ausente.
También recomiendo una interesante conversación entre Peterson y un experto en este tema, Warren Farrell. Si tienes hijos o sobrinos varones, te interesará.
BH Bienestar ha lanzado su análisis anual sobre el uso de su Programa de Apoyo al Empleado. Los datos reflejan que la ansiedad, las dificultades familiares y la depresión están en el top 3 de los motivos más frecuentes por los que los empleados han solicitado apoyo emocional en 2024.
Algunas ideas:
La ansiedad se mantiene en el primer puesto, siendo el principal motivo de consulta de 2024 con un 25% sobre el total y, en tercer lugar, el ánimo depresivo con un 14% de consultas.
Unos datos que reflejan la creciente incidencia de los trastornos psicológicos en la población activa en España. Según el último informe de Atención Primaria publicado por el Ministerio de Sanidad, en España la ansiedad afecta ya a un 12% de la población y la depresión, a un 4,7%; convirtiéndose así en los dos trastornos psicológicos con mayor incidencia en nuestro país.
El 81% de las consultas están vinculadas a problemáticas no laborales, mientras que solo el 19% tienen relación directa con el entorno profesional. Un aspecto que se ve reflejado si prestamos atención al segundo motivo más frecuente de consulta: las dificultades familiares y de pareja (19%).
Por otro lado, el desarrollo de habilidades personales o profesionales mediante coaching (11%) y estrés laboral (10%), ocupan también puestos determinantes siendo el cuarto y quinto motivo de consulta respectivamente.
Everyday the fearmongers in the infoxication media scare us with the last crisis and emergency, until it goes out of fashion. Then they sell you the next thing to be scared of. Of course, they don’t do it so that you make the best decisions, but to promote the interests of those who pay them.
In fact, it can all be considered a case of obfuscation. Instead of hiding the truth, they hide among so much noise and so much banal information that you are not able to focus on the key issues and challenges for our civilization. Like slow extinction.
Many people believe the world is becoming overpopulated…the reality will shock you.
In this speech, Stephen Shaw explains how rapidly declining birth rates are putting many countries in danger of disappearing within a few generations.
Reversing the narratives around children and population growth is critical for the sake of our civilisations. It will help us design the changes that our society needs to survive, instead of the useless snakeoil remedies that our politicians and media sell to us.
They say «You’ll have nothing and you’ll be happy», or «You won’t have a good job, your own house nor children but you can have cats instead.» They also defend that making it difficult for our young couples to create a family and instead importing unskilled uncivilized people is the solution to all our problems.
Let’s not sacrifice our offspring for our material confort. Go make a baby! 😉 Or encourage others to do so before it’s too late.
A estas alturas todos sabemos que emprender o tener una empresa en España es una heroicidad temeraria. Pero es interesante pasar de las percepciones subjetivas a los datos.
Aquí puedes ver el artículo original de Libre Mercado de donde saco esta información basada en un informe del Instituto Juan de Mariana y que recomiendo leer completo.
Resumo a continuación algunos extractos bastante llamativos:
Cuatro de cada diez empresarios consideran que el problema de sobrerregulación y burocracia es una de las cuestiones más críticas a la hora de invertir en España. De hecho, otorgan a esta cuestión una importancia similar a la que asignan a los impuestos, de modo que la presión normativa ya tiene una trascendencia comparable a la presión fiscal. Siete de cada diez empresarios consideran que la excesiva carga regulatoria afecta decisivamente a la inversión.
Los obstáculos para el mercado único en Europa tienen un impacto cercano al 3,5 por ciento del PIB en España, mientras que la ruptura del mercado nacional propiciada por la fragmentación normativa autonómica tiene un coste del 3,5 por ciento del PIB. En total, el coste de estos obstáculos para que las empresas puedan operar en la UE y dentro de España asciende a 90.000 millones de euros.
Además de deprimir la inversión, la sobrecarga normativa mina el emprendimiento. España está en el puesto 97 del último ranking del Banco Mundial dedicado a medir las facilidades para hacer negocios. En lo tocante a las licencias de obra y construcción, recalamos en el número 79 del ranking.
La normativa está disparada y duplicada en muchos casos con la autonómica, acumulando un volumen de texto legislativo que supone un coste del 3.5% del PIB: 90.000 millones de euros.
El manual del impuesto sobre la renta de la Agencia Tributaria alcanzó en 2023 1921 páginas, el IVA 360, el de Sociedades 796.
Por otra parte, las regulaciones verdes han crecido con casi 10,000 instancias de este tipo aprobadas entre 2000 y 2022.
El informe subraya que si continuamos con el actual ritmo de creación de normas España perderá 100.000 empleos en la próxima década debido a la acumulación de nuevos requisitos, restricciones y prohibiciones regulatorias.
De 1996 a 2022 se han aprobado 22.337 regulaciones de igualdad de género, más de un 80 por ciento de las cuales han sido impulsadas por los gobiernos autonómicos. Sin embargo, no se aprecia una correlación entre introducir más carga normativa en este ámbito y obtener mejores resultados en los indicadores de referencia dedicados a la cuestión de la igualdad hombre-mujer.
España tiene en vigor alrededor de 10.300 regulaciones laborales, de modo que el principal coste de empresa (la mano de obra) está también sujeto a cotas de hiperregulación que han contribuido a hacer de España el país con más paro de la Unión Europea, con tasas que duplican la media comunitaria. Las obligaciones tributarias no se quedan a la zaga, puesto que hay más de 200 modelos en vigor y las obligaciones de información son cada vez más extensas.
El nuevo Gran Hermano Turístico contemplado en el Real Decreto 933/2021, que introduce la obligación de recabar hasta dieciocho nuevos datos de los clientes de hoteles y pisos turísticos. ¡Cuidado con irte con la amante, el gobierno lo sabe todo!
Con todo esto, no es de extrañar que sigamos con unas de las mayores tasas de paro de Europa, y perdiendo poder adquisitivo constantemente.
No es la primera vez que denunciamos en este blog la asfixia del estado a las libertades personales y económicas, y me temo que no será la última.
Acabo con un llamamiento en el desierto: Señores políticos y legisladores: a los emprendedores no nos «ayuden» como a los ciudadanos de Valencia o La Palma, nos basta con que no nos asfixien con impuestos y ahoguen entre montañas de regulaciones.
El otro día hablaba con un viejo amigo, a quien hace años que no veía, sobre la sociedad post-covid. Una de las conclusiones que compartíamos es que cada vez más gente desconfía del sistema social.
Toda nuestra vida supimos que el sistema no era perfecto, ni mucho menos, pero al menos era bastante funcional. Si tenías un profesor esperabas que supiera más que tú y que la titulación fuera un ascensor social, si sufrías una riada esperabas que mandaran bomberos y militares, si había un ladrón esperabas que la policía le detuviera y los jueces le condenaran, si pagabas impuestos esperabas algún tipo de servicio público, si tenías un empleo esperabas que los jefes de la empresa la gestionaran prudentemente, etc.
Pero en las últimas décadas, todo occidente se ha convertido en una sociedad quebrada, sin confianza en las instituciones públicas o privadas, en los medios de comunicación, en las empresas, ni en el futuro y propio o de nuestros hijos.
No lo opinamos nosotros, lo dicen 33000 encuestados en 28 países, y los datos se publican en el informe Edelman. Ver la noticia de Libertad Digital aquí y puedes descargarte el informe aquí. Empecemos por un resumen:
Algunas ideas clave:
Hay una caída generalizada de la confianza en el sistema político, en las empresas, y en los medios de comunicación. Cada vez más personas creen que nos mienten conscientemente (+11 puntos desde 2021). El 61% tienen un alto nivel de agravio respecto a gobiernos y empresas.
La diferencia de confianza en el sistema entre los pobres y los ricos se amplía a 13 puntos (eran sólo 6 en 2012).
El 67% cree que los ricos pagan menos impuestos de los que deberían y un 65% que su egoísmo causa muchos de nuestros problemas
La mitad de los adultos jóvenes legitiman el activismo violento como medio para generar cambios.
El país donde más ha mejorado la confianza es Argentina, que experimenta un salto de 9 puntos en relación con los resultados de la anterior edición del informe. (Ver 1 año de Milei. ¿Cómo va Argentina?)
Sólo el 36% creen que la próxima generación será más próspera que ahora.
Todos los colectivos (razas, sexos, niveles de ingreso, etc.) tienen miedo de ser discriminados, lo cual resulta curioso. Y cuanto más agravio perciben, más probable es que tengan una mentalidad de suma cero (si otros ganan es porque yo pierdo) y más generalizada es la desconfianza hacia todo.
Sólo las empresas son percibidas como competentes y éticas. Los gobiernos y medios de comunicación como incompetentes e inmorales, y las ONGs como méramente éticas.
Se espera que las empresas y sus directivos intervengan en aspectos sociales y cuiden a sus stakeholders.
En concreto en España:
En términos generales, nuestro país obtiene una calificación de apenas 44 puntos en una escala que va de 0 a 100 y que mide el grado medio de confianza que tienen los ciudadanos en los gobiernos, las empresas, los medios y las asociaciones civiles.
En clave económica, resulta especialmente significativo que el grado de confianza en los negocios exhibido por los españoles sea tan bajo que nos relega al puesto 23 de una muestra de 28 países desarrollados y emergentes.
En la pregunta específicamente dedicada a medir la confianza en la empresa para la que se trabaja, los españoles aparecen en el antepenúltimo lugar de la tabla, con apenas 67 puntos sobre 100.
Solamente un 22% cree que la próxima generación vivirá en un país mejor.
El grado de confianza en el gobierno es de apenas 33 puntos sobre 100, el segundo resultado más bajo de los 28 países analizados.
España tiene el nivel de agravio percibido mayor de los países analizados, con un 72% de la población percibiéndolo como medio o alto.
La confianza en las empresas aquí es la 5ª menor de los países analizados. La confianza en el gobierno es la 2ª peor, con sólo un 33% que confían en él.
Estos datos son enormemente preocupantes porque indican una rotura masiva de la confianza que presagia la desintegración de una civilización. Y sin embargo no los verás destacados en ninguno de los grandes medios de infoxicación ni será tema de debate entre los políticos. ¿Por qué será?
Si sigues habitualmente el blog, sabrás que a veces mostramos este espíritu rebelde constructivo, con un punto libertario. Tal vez te interese algún post pasado:
Y sin embargo, quiero acabar en positivo. Con mi amigo el otro día decíamos que hay algo bueno en todo esto: cada vez más gente despierta. Quien despierta ya no se puede dormir de nuevo. De repente miramos a los titiriteros y no sólo a los títeres.
Y cuando eso pasa, aún hay posibilidad de reparar todo lo valioso que se ha roto en las últimas décadas, acabar con lo que no funciona y construir algo mejor.
Como una canción vale más que mil palabras, te dejo con una magistral canción de Vetusta Morla: «Golpe maestro». Escucha la letra que no tiene desperdicio, sobre todo el final.
Encontré un interesante estudio que desmonta 10 mitos sobre flexibilidad laboral en Equipos y Talento. En un contexto donde la flexibilidad laboral ha pasado de ser un valor agregado a una expectativa, el nuevo informe conjunto de enClave de Personas y Shakers explora el impacto de los modelos de trabajo híbridos y remotos en productividad, equilibrio vida laboral-personal y cultura empresarial.
Este estudio ofrece una visión integral sobre cómo empleados, managers y directivos perciben las modalidades de trabajo actuales, pone encima de la mesa los mitos más populares sobre el teletrabajo y la flexibilidad y arroja luz sobre la transformación de las relaciones laborales en España. Copio el resumen y animo a leer el estudio completo:
Mito 1: Se rinde más en la oficina
Mito: Existe la creencia de que trabajar en la oficina es sinónimo de mayor productividad y rendimiento.
Datos:
Solo el 26% de los empleados y 28% de los managers perciben que, en sus organizaciones, el trabajo en oficina es visto como el entorno más productivo.
Más del 60% de los encuestados prefiere modalidades de trabajo híbridas flexibles, priorizando la flexibilidad tanto en espacio como en horario.
Menos del 2% considera el trabajo 100% presencial como ideal para su rendimiento, destacando que ni la modalidad 100% en oficina ni la 100% en remoto son vistas como soluciones óptimas.
Conclusión: La flexibilidad es clave para el rendimiento. A pesar de la percepción tradicional, la mayoría de los empleados considera que su productividad mejora con una modalidad híbrida que combine presencialidad y flexibilidad de horarios. Esto revela una preferencia por modelos que se adapten a las necesidades individuales y desmitifica la idea de que la oficina es el único espacio efectivo para trabajar.
Mito 2: Si no me «ven», siento que desconfían de lo que estoy haciendo
Mito: Existe una creencia de que si no se trabaja de forma presencial, desconfían de si se está realizando el trabajo
Datos:
Cerca del 32% de los empleados y 30% de los managers sienten que en sus empresas se asocia la visibilidad en la oficina con la confianza en su desempeño.
Aproximadamente el 40% de los empleados reporta sentir presión para acudir a la oficina, aun cuando sus políticas laborales permiten el trabajo remoto.
La presión percibida proviene mayormente de los responsables directos, lo que sugiere que la confianza en el rendimiento sigue estando ligada a la presencia física en muchos casos.
Conclusión: Persisten patrones de desconfianza vinculados a la falta de visibilidad física, lo cual indica una necesidad de mejorar la comunicación de expectativas y objetivos. Fomentar una cultura de confianza basada en resultados y claridad podría reducir esta presión y apoyar la autonomía del trabajador, demostrando que la visibilidad física no es un requisito para la productividad.
Mito 3: Trabajar desde casa diluye las fronteras entre lo personal y lo profesional, alargando la jornada laboral.
Datos:
Percepción de alargamiento: El 20% de los empleados, el 30% de los managers y el 26% de los directivos creen que trabajar desde casa extiende la jornada laboral en sus organizaciones, siendo los managers quienes perciben este impacto con mayor frecuencia.
Preferencia por el modelo híbrido: A pesar de esta percepción, el 64% de los encuestados elige el modelo híbrido flexible como el mejor para equilibrar la vida laboral y personal. Esto apunta a que el problema de desconexión se asocia más con la falta de flexibilidad horaria que con el teletrabajo en sí.
Diferencias generacionales: Los Baby Boomers muestran mayor preocupación (30%) por el alargamiento de la jornada en casa, mientras que los Millennials (18%) lo perciben menos, lo que sugiere variaciones en la adaptación al trabajo remoto.
Conclusión: Aunque persiste el mito de que el teletrabajo alarga la jornada, el modelo híbrido flexible es ampliamente preferido. Esto revela que, con flexibilidad adecuada, el teletrabajo puede apoyar el equilibrio entre lo personal y lo profesional sin necesariamente implicar jornadas extendidas.
Mito 4: La flexibilidad en horarios y ubicación complica el trabajo en equipo.
Datos:
Percepción de dificultad en coordinación: El 30% de los directivos y managers creen que la flexibilidad puede complicar la colaboración en equipo, mientras que el 20% de los empleados perciben en menor medida este problema de colaboración, destacando una variación según la jerarquía.
Mejor forma de colaborar: La mayoría considera que una combinación de sesiones presenciales y remotas, apoyadas por herramientas digitales, facilita la colaboración. Los empleados prefieren flexibilidad horaria, mientras que managers y directivos priorizan la coordinación con sesiones presenciales.
Perspectiva generacional: Los Baby Boomers y la Generación X ven más problemática la flexibilidad para el trabajo en equipo (30% y 26% respectivamente), en contraste con Millennials y Gen Z, que perciben menor complicación (16% y 18%).
Conclusión: Pese a las percepciones iniciales, los trabajadores valoran la flexibilidad y consideran que la coordinación es posible si se ajustan los protocolos. Esto sugiere que los desafíos de colaboración pueden resolverse con políticas claras, permitiendo aprovechar los beneficios de la flexibilidad sin afectar el trabajo en equipo.
Mito 5: El progreso en la carrera profesional se favorece con la presencia en la oficina
Mito: Existe la percepción de que la presencia física en la oficina es crucial para avanzar en la carrera profesional, especialmente en roles de mayor responsabilidad.
Datos:
Cerca del 10% de los empleados y el 14% de los managers perciben que en sus organizaciones se cree que el progreso profesional depende de la presencialidad.
Entre los directivos, un 18% opina que la empresa asocia el crecimiento profesional con la presencia física, sin determinar si esta debe ser diaria o flexible.
A nivel de preferencias, la modalidad de trabajo híbrida flexible es la opción ideal para el avance profesional para la mayoría de empleados, mientras que los managers y directivos valoran cierto grado de presencialidad para fortalecer relaciones y promover oportunidades de desarrollo.
Aunque la mayoría considera que la modalidad de trabajo no afecta el progreso profesional, el 60% de los empleados prefiere un modelo que incluya cierta presencialidad.
Conclusión: Los datos indican que, aunque el trabajo flexible se valora, persiste la creencia de que cierta presencialidad beneficia el desarrollo profesional, especialmente en niveles de gestión. Esto sugiere la necesidad de revisar políticas que equilibren la flexibilidad con oportunidades de visibilidad en la oficina.
Mito 6: Si me restringen el trabajo en remoto, me plantearía cambiar de empresa
Mito: La flexibilidad en el trabajo, especialmente la posibilidad de trabajar en remoto, es vista como crucial para la atracción y retención de talento. La falta de esta opción puede motivar a los empleados a considerar cambiar de empresa.
Datos:
Un 30% de los empleados y un 26% de los managers perciben que restringir el trabajo remoto llevaría a muchos a considerar cambiar de empresa.
Solo un 8% de los directivos considera que el trabajo remoto es una moda pasajera; la mayoría reconoce su importancia para la retención de talento.
A nivel generacional, un 45% de Millennials y un 40% de Gen Z consideran que la restricción del trabajo remoto sería una razón para cambiar de empresa.
En términos de preferencia, la flexibilidad es valorada de manera similar por empleados, managers y directivos, aunque los empleados muestran una inclinación más marcada hacia el trabajo remoto que los otros grupos.
Conclusión: La flexibilidad es clave en la retención de talento, especialmente entre generaciones jóvenes. Limitar el trabajo remoto podría representar un riesgo para las organizaciones en cuanto a pérdida de empleados y competitividad, sugiriendo que las políticas de flexibilidad deben alinearse con las expectativas de los empleados para evitar una fuga de talento.
Mito 7: El trabajo remoto resiente la cultura de empresa y las relaciones entre los empleados
Mito: Existe la creencia de que el trabajo remoto debilita la cultura de la empresa y afecta negativamente las relaciones entre empleados.
Datos:
La percepción de que el trabajo remoto afecta la cultura de empresa varía según el nivel jerárquico. Solo el 12% de los empleados cree que se produce desconexión con la empresa en el trabajo remoto, mientras que la percepción es mayor entre los managers (18%) y directivos (25%).
En términos de impacto en los valores y misión de la empresa:
El 37% de los empleados percibe que el trabajo remoto fortalece la cultura organizacional, el 34% considera que no la afecta, y solo el 7% cree que la diluye.
Entre los directivos, el 24% considera que el trabajo remoto diluye la cultura organizacional, aunque casi la mitad cree que no la afecta o incluso la potencia.
La perspectiva generacional y funcional no muestra grandes diferencias, aunque RRHH tiene una mayor inclinación (21%) a percibir un posible impacto negativo del trabajo remoto en la cultura organizacional.
Conclusión: Si bien una proporción de directivos percibe que el trabajo remoto puede debilitar la cultura, la mayoría de empleados y managers no reportan efectos negativos. Esto sugiere que la percepción de los directivos podría estar influida por la responsabilidad de mantener cohesión y alineación. Se recomienda diseñar estrategias para fortalecer la cultura organizacional en entornos híbridos, manteniendo la conexión y los valores empresariales en todas las modalidades de trabajo.
Mito 8: En caso de una urgencia, se recurre a quien está en la oficina
Mito: Ante situaciones urgentes, se cree que las empresas prefieren asignar tareas a las personas físicamente presentes en la oficina.
Datos:
Sobre el impacto de la modalidad de trabajo en la asignación de tareas:
El 18% de los empleados y el 21% de los managers consideran que en sus empresas se prefiere a las personas en la oficina para manejar las urgencias.
En contraste, solo el 8% de los directivos comparte esta percepción, reflejando una tendencia menor a valorar la presencia física.
En cuanto a las expectativas de los empleados, estos creen que las tareas deben asignarse de forma equitativa, independientemente de la modalidad de trabajo. Sin embargo, managers y directivos sí tienden a valorar la presencia en la oficina en el contexto de tareas urgentes.
No se encontraron diferencias significativas en la percepción de este mito por edades, y solo se identificó una diferencia destacable en Finanzas, donde el 27% de los empleados perciben esta preferencia por asignar urgencias a quienes están en la oficina.
Conclusión: Los empleados valoran una asignación equitativa de tareas sin importar su ubicación, pero los managers y directivos consideran la presencia física relevante para algunas situaciones, como las urgentes. Esto refleja una diferencia en expectativas que podría abordarse ajustando políticas de asignación para garantizar equidad y eficiencia, independientemente de la modalidad de trabajo.
Mito 9: La responsabilidad de mi cargo me exige ir a la oficina
Mito: existe la creencia de que ciertos cargos, sobre todo en niveles de responsabilidad alta, requieren la presencia física en la oficina para liderar y avanzar profesionalmente.
Datos:
Un 30% de los directivos perciben que su cargo exige presencia en la oficina.
Un 26% de managers y un 22% de empleados perciben que en sus organizaciones, para progresar en su carrera, es necesario sacrificar parte de su flexibilidad.
Aproximadamente el 40% de los empleados, el 35% de los managers y el 29% de los directivos sienten presión para ir a la oficina, a pesar de que sus organizaciones permiten políticas de flexibilidad.
Más del 50% de esta presión para asistir físicamente proviene de los responsables directos y de la presión social dentro de los equipos.
Conclusión: La percepción de que «es necesario estar en la oficina para cumplir con responsabilidades» persiste, aunque no siempre se justifica en las políticas reales de flexibilidad de la empresa. Las expectativas de presencialidad, especialmente de los directivos, influyen directamente en la presión que sienten managers y empleados para estar físicamente presentes, generando un obstáculo para una verdadera flexibilidad laboral. Trabajar en la gestión de estas percepciones es esencial para permitir un balance efectivo entre presencialidad y trabajo remoto.
Mito 10: Es imposible que una persona se integre en la empresa si el onboarding es virtual
Mito: se asume que el onboarding virtual es insuficiente para integrar a un nuevo empleado, ya que se considera que la presencialidad es esencial para construir relaciones y conocer la cultura organizacional.
Datos:
El 14% de los empleados, el 18% de los managers y el 21% de los directivos creen que el onboarding virtual dificulta la integración de nuevos empleados.
A la hora de elegir, la mayoría de los empleados y managers prefieren un onboarding híbrido: los empleados priorizan la flexibilidad y sesiones remotas, mientras que los managers y directivos valoran más las interacciones presenciales.
Aunque el onboarding virtual genera escepticismo en niveles altos, empleados y managers muestran preferencia por modelos híbridos, lo que subraya la aceptación de un enfoque combinado para el proceso de integración.
Conclusión: Aunque persisten dudas sobre la efectividad del onboarding virtual, los datos sugieren que una modalidad híbrida que incluya tanto elementos remotos como presenciales puede facilitar una integración eficaz. Incorporar flexibilidad y sesiones presenciales selectivas puede mitigar los desafíos percibidos, alineando el proceso de onboarding con las necesidades de integración actuales en un contexto cada vez más digital.
O despides al manager tóxico… o se despiden las personas valiosas
Esta semana hablaba con un amigo y cliente quien acaba de dejar con mucho dolor su empresa tras más de 15 años en ella. Ha intentado adaptarse durante meses, incluso con ayuda profesional, pero no ha sido capaz. ¿El motivo? Un nuevo jefe tóxico que le ha hecho la vida imposible.
Aún en algunas empresas hay managers (me niego a llamarles líderes) que insultan, agobian, acosan y atemorizan a los empleados habitualmente, muestran comportamientos como abuso de poder, micromanagement excesivo, favoritismo, falta de empatía, comunicación despectiva y un largo etcétera que puede poner a la plantilla y a la propia empresa contra las cuerdas.
A corto plazo puede parecer que obtienen resultados de negocio, pero ¿a qué precio? Desmotivación, rotación no deseada, malas decisiones, politización, bajas laborales, mal ambiente, malos resultados a largo plazo, procesos judiciales, perjuicio de la marca, dificultad para atraer talento, baja productividad, mentiras, conductas defensivas, generación de una cultura corporativa tóxica, etc.
Aunque los humanos tendemos a no aprender de la historia, recomiendo ver la serie Chernobyl para entender bien el impacto que pueden tener los jefes tóxicos con mucho poder en un sistema tóxico. Por cierto, tengo preparada una conferencia al respecto que ningún cliente ha querido comprar aún. Lo comprendo, es un tema incómodo.
Por suerte, parece que las cosas van cambiando poco a poco. Según una noticia en Canal CEO, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid (TSJM) ha calificado de procedente y objetivo el despido de un responsable cesado por la empresa por liderazgo tóxico. Es decir, por insultar a los empleados, infundirles temor y causar una presión excesiva.
Evidentemente, tampoco hay que caer en el extremo contrario de defender al empleado victimista que se deprime porque su jefe le da un feedback negativo o le exige que haga bien su trabajo. A ese le dedicaremos otro post más adelante.
Con mi amigo (a quien dedico el post y mando un abrazo) comentábamos que las empresas, antes de meterse en caros y sofisticados programas de desarrollo de liderazgo, tendrían que empezar por detectar sistemáticamente a sus managers tóxicos y tomar medidas antes de que hagan daño.
Pero no lo harán. Siempre que he propuesto diccionarios o evaluaciones de competencias con niveles y comportamientos negativos, los clientes lo han rechazado. Es políticamente incorrecto reconocer que las personas pueden tener comportamientos no sólo poco positivos, sino negativosy dañinos. Pero es la realidad, aunque no queramos verla.
Casualmente, esta misma semana también he sabido de otra empresa famosa por consumir directivos al ritmo de varios cada año y por la psicopatía de la familia propietaria. Acaba de fichar a su enésimo director de RRHH, que volverá a durar meses. ¿Tal vez habría que empezar por medir a los de arriba del todo? ¿Se dejarían evaluar por esos criterios? ¿Cuántos altos directivos son un problema para su propia empresa?
¿Qué podemos hacer?
Siendo prácticos, y buscando conclusiones:
Si eres empleado por cuenta ajena, nunca trabajes para un jefe tóxico, o sepárate de él lo antes posible una vez lo identifiques. No dejes que te maltrate. Si lo hace una vez es su culpa, si lo hace cinco, es también tu responsabilidad.
Si ya trabajas para uno y te llevas bien con él, no te confíes: serás su próxima víctima cuando le convenga.
Si eres jefe, mírate al espejo, pregunta a tu entorno y asegúrate de que tus momentos de stress no estén traduciéndose en comportamientos inaceptables.
Si eres alto directivo, ten cuidado con los managers que te ponen su mejor cara y parecen dar resultados a corto plazo, pero van generando conflictos y problemas larvados que te acabarán por estallar en las manos.
Si eres de RRHH, extrema tus precauciones en la selección y medición de los directivos y managers de tu empresa. Establece un «sistema nervioso» que te permita detectar y gestionar los comportamientos y personas tóxicas antes de que hagan daño. Por cierto, estos patrones de conducta raramente se solucionan con formación, no pierdas el tiempo y el dinero.
Si tienes hijos, enséñales (de palabra y con el ejemplo) que los valores y las personas están por encima de los objetivos a corto plazo.
Hagamos entre todos un mundo y unas empresas excelentes sin dejar de ser humanas.
Para saber más
Si te interesa este tema, que hemos abordado desde hace años, te sugiero posts anteriores:
No me gusta que la gente alardee en redes sociales, ya sea sobre temas personales o profesionales, pero creo que sí está bien compartir experiencias inspiradoras. Digo esto porque recientemente tuve la suerte de realizar un proyecto en el que se juntaron varios elementos excepcionales:
Un cliente con una visión ambiciosa para su equipo, que busca algo especial, y que está abierto a propuestas originales
Un equipo que ya funciona bien y quiere mejorar (en vez de que te llamen cuando hay todo tipo de problemas en el equipo, que es lo más habitual)
Una inmejorable actitud de todos los implicados, excelentes personas y profesionales
Este es justo el tipo de proyectos en los que da gusto trabajar. 🙂
El proyecto
No voy a aburrir con los detalles, simplemente mencionar que es un coaching de equipos desarrollado durante dos jornadas (más futuras reuniones de seguimiento), con el añadido de algunas actividades experienciales potentes que menciono a continuación.
Monster Chef: cocinando equipos
En nuestro Monster Chef trabajamos en equipos bajo la presión del tiempo para preparar una sabrosa cena, que luego disfrutamos juntos.
Pero no sólo es una experiencia memorable que une al equipo. Para conseguirlo, tendremos que descubrir y poner en práctica algunas habilidades y actitudes válidas en cualquier equipo y entorno profesional.
We Rock: equipo en armonía
Resulta sorprendente cómo en poco tiempo, gracias a Samuel, nuestro músico experto, podemos pasar de la cacofonía y el desconocimiento absoluto a tocar una pequeña pieza de rock.
En el proceso aprendemos a ser mejor equipo: escucharnos, estar presentes, coordinarnos, etc.
Coaching sistémico de equipos
En esta ocasión, pudimos utilizar algunas herramientas del coaching sistémico para entender mejor las relaciones y dinámicas del equipo.
What is the real value of your work? How can you measure it?
There’s something rotten at the core of performance management, and we all can smell it:
Why and how do companies often punish their most productive people and reward inefficiency disguised as being very busy?
Is the focus on productivity a flawed system? Does it rely on subjective measures or does it accurately reflect individual contributions?
How can employees use this system to their advantage? What are the ethical implications of manipulating productivity metrics?
Do companies measure and reward the value of work based on proxies that have nothing to do with it (such as the number of hours you spend at the office)?
Why are managers unable to define and measure good goals, and manage their people’s performance accordingly? Why do they feel unconfortable if they can’t micromanage their team?
Have you thought that we still manage human resources according to the mentality of the XIXth century?
A critical view on performance management and productivity measurement
If you have ever asked yourself such questions, you may like this thought-provoking speech by Rich Gilbert, discussing the concept of productivity in the workplace. He argues that:
Companies are unable to accurately measure individual productivity and instead rely on setting low expectations that employees can easily exceed.
This creates a system where employees can (and often do) game the system by meeting minimal requirements without actually contributing significantly.
Employees can use this to their advantage by understanding the expectations and delivering just enough to meet them. This allows for more free time and potentially less stress.
«¿Cómo pueden decir lo que piensan sin ser malos?» pregunta Kim Scott, asesora para CEOs y autora. Profundizando en el delicado balance entre comprensiva y exigente al liderar en el trabajo, Scott introduce la «honestidad radical» como una manera de dar críticas constructivas con compasión.
Esto es fundamental siempre que tengas que dar feedback, ya seas líder, compañero, pareja, padre, o casi cualquier situación de comunicación, conflicto o cooperación. Vamos, todo el tiempo.
Puedes verlo en Ted.com, y poner subtítulos en Español.
