Estudio a 1500 profesionales sobre las evaluaciones del desempeño. ¿Cómo están funcionando y cuáles son las claves de éxito?

He encontrado en fororecursoshumanos.com un estudio sobre un tema clásico, crítico y nunca bien resuelto en nuestras organizaciones: la evaluación del desempeño. Te dejo el estudio original de Manpower y los artículos aquí y aquí.

Se encuesta / entrevista a 1500 responsables de las áreas de Talento y Cultura (o de Recursos Humanos) de las organizaciones en España. El estudio es amplio e interesante aunque también cae en algunos lugares comunes y es políticamente correcto; en conjunto recomiendo su lectura. Pero si no tienes tiempo o ganas de revisar 50 páginas, te resumo algunas conclusiones e ideas que me llamaron la atención:

• Un 37% de las empresas utilizan estas evaluaciones para medir la consecución de los objetivos e impulsar el desempeño; un 19% para conocer el talento interno y su potencial para cubrir necesidades de la organización; y un 17% para potenciar la cultura. (Nota: los gráficos que tomo del mencionado estudio no corresponden con los % mencionados, no sé cómo conciliar la discrepancia entre unos y otros, tal vez la pregunta en un caso es sobre las empresas en general y en otro caso sobre tu compañía, o la diferencia entre desempeño y evaluación, no queda claro)

• Además, el 60% de los encuestados considera que disponer de este tipo de herramientas tiene un impacto positivo en el conjunto de la organización, ya que ayuda a identificar talento, a reconocer rendimientos y compromiso, traslada valores corporativos y contribuye a identificar a los perfiles más valiosos para la empresa.
• No obstante, atendiendo a los resultados de este análisis, los modelos actuales no responden completamente a las expectativas de los usuarios finales, que exigen más facilidad de uso y una aportación real de valor; pero tampoco a las expectativas de las empresas, que necesitan identificar y desarrollar el talento clave para potenciar el compromiso y los resultados.
• Los empleados son cada vez más exigentes. El 49% de los empleados cambiaría de empresa para mejorar su bienestar (Tendencias Globales de Talento 2020-21, Mercer). El 45% de los empleados considera una prioridad la elección de horarios de entrada y salida; un 36%, tener mas días de vacaciones, y un 35%, trabajar desde donde elijan (ManpowerGroup, What Makes Workers Thrive Survey 2022. El 81% de los empleados espera que sus empresas ofrezcan programas de formación para ayudarles a actualizar sus competencias (The Great Realization, ManpowerGroup 2022)
• El conocido como entorno VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) evoluciona en un entorno BANI (Brittle, Anxious, No-lineal, Incomprehensible); si bien el primero alude al contexto, el segundo explica cómo se siente la persona en él. Ambos no hacen sino describir cómo el contexto en que vivimos tiene el cambio como única constante, y nuestra experiencia en él depende de nuestra capacidad de adaptarnos.

• Elementos clave para el éxito de un sistema de gestión del desempeño:

• Claves de fracaso:

• Es decir, que los managers son siempre la clave para el éxito, pero sobre todo para el fracaso de un sistema de este tipo.
• Los participantes comparten un alto grado de consciencia sobre la utilidad y relevancia de los sistemas, si bien auguran la necesidad de repensar el modelo para poder responder mejor a los retos actuales del mercado del empleo, como la atracción, engagement y desarrollo de los profesionales.
• En este sentido, el modelo de evaluación de competencias evoluciona necesariamente hacia otro que valora los comportamientos y la capacidad de entrega de resultados atendiendo al rol concreto del profesional en la compañía y respecto a los valores corporativos.
• El proceso retributivo se separa de la evaluación del desempeño, en tanto en cuanto el enfoque evoluciona hacia la persona y su desarrollo. La entrega periódica de resultados y el desarrollo individual dentro de la empresa son considerados dos momentos diferentes de la vida del profesional en la organización.
• Frente a la automatización y digitalización de soluciones que permiten un primer análisis
  más aséptico, los evaluadores dentro de las compañías tienden a volver a los básicos más
  humanos, como la conversación y el feedback constante. En este sentido, el propio uso del sistema lo está haciendo evolucionar.
• Tanto la cultura corporativa como la figura del manager dentro de las organizaciones
  son a la vez grandes posibilitadores para el desarrollo de los profesionales, como potencialmente limitadores del crecimiento de las empresas. Es importante que las compañías
  cuenten con identificadores tempranos de este tipo de riesgos y herramientas para corregirlos en uno u otro sentido.

Estas son 10 claves que deben tener en cuenta las nuevas evaluaciones del desempeño:

1. El poder de la conversación: interacciones bidireccionales y frecuentes, que construyen relaciones donde la conversación sobre el desarrollo está separada de la de compensación.
2. El empleado es dueño del proceso: cada miembro de la organización es responsable de su evolución en la compañía y pide proactivamente feedback.
3. El nuevo rol del líder-coach: escuchar activamente, orientar e inspirar son claves del nuevo estilo de liderazgo.
4. El poder de los datos: apoyarse en datos para mejorar la objetividad de las evaluaciones.
5. Análisis predictivo para diseñar carreras: información sobre habilidades y preferencias de los profesionales que sirve de ayuda para guiarles hacia los roles más adecuados para su desarrollo en la compañía.
6. El cómo por encima del qué: los managers pueden priorizar evaluaciones cualitativas, centradas en el desarrollo del profesional, al contar con tecnología que les facilita el análisis cuantitativo.
7. Compensación adaptada: la compensación se obtiene de forma inmediata tras alcanzar los objetivos e incluye beneficios personalizados tales como la flexibilidad de horarios.
8. Modelo a medida: las evaluaciones de desempeño se diseñan a medida para cada profesional y no por su cargo en la organización, grupo de edad o departamento.
9. Sin ataduras a un modelo: dado el momento de constante evolución que se vive, el modelo ha de ser flexible y capaz de adaptarse constantemente.
10. Con potencial para impulsar la cultura: la evaluación del desempeño es una herramienta de transmisión de la cultura de la compañía, y debe ser coherente con ella.