Quite offtopic, but very important for our personal life. And if we don’t have a good love life, it is impossible to perform well at work.
How love makes us feel can only be defined on an individual basis, but what it does to the body, specifically the brain, is now less abstract thanks to science.
One of the problems with early-stage attraction, according to anthropologist Helen Fisher, is that it activates parts of the brain that are linked to drive, craving, obsession, and motivation, while other regions that deal with decision-making shut down. Just like cocaine!
Dr. Fisher, professor Ted Fischer, and psychiatrist Gail Saltz explain the different types of love, explore the neuroscience of love and attraction, and share tips for sustaining relationships that are healthy and mutually beneficial.
Gracias a Andrés Ortega, que lo puso en linkedin, he tenido el placer de leer un sabio artículo de Xavier Marcet.
En contra de las modas pasajeras y recetas milagrosas tan habituales en nuestro campo, defiende el sentido común y la humanidad para ser buenas personas y buenos líderes.
Muchos de mis clientes se quejan de tener dos jefes. Eso implica problemas como:
Objetivos, estrategias, prioridades, decisiones y órdenes incoherentes
Conflictos y luchas de poder entre las dos jerarquías
Recursos (tiempo, dinero, personas, etc.) insuficientes para dar servicio a ambos
Falta de cohesión en los equipos o confusión sobre la pertenencia a unos u otros
Falta de apoyo efectivo por quienes se supone que deberían darlo
Etc.
Sin embargo, en las últimas décadas hay muchas empresas que, enfrentadas a los límites de una jerarquía tradicional, se organizan con una estructura matricial o doble jerarquía. ¡Algunas incluso triple! Así pueden atender las necesidades de coordinación de territorios, funciones, proyectos, etc.
Como cualquier solución de diseño organizativo, tiene sus características, ventajas e inconvenientes. Sin entrar en un estudio teórico que daría para una tesis doctoral, hoy simplemente quiero traer un antecedente histórico muy interesante: la organización de los ejércitos aliados durante la segunda guerra mundial.
El antecedente militar de la 2ª guerra mundial
Tradicionalmente, los ejércitos y estudiosos de la guerra han seguido el juicioso principio de una única cadena de mando. Ya los campos de batalla son suficientemente caóticos como para añadir más confusión. «Orden y contraorden generan desorden.»
Sin embargo, los aliados se encontraron con una situación con características muy distintas a las tradicionales, pero tal vez similares a las que encuentran hoy muchas empresas y equipos. Te propongo jugar a que identifiques cuáles serían válidas en tu realidad, salvando las distancias:
Actuación simultánea en diversos frentes (Europa, Asia, África), territorios e incluso continentes con características muy diversas, ante la inutilidad de combatir sólo en el propio territorio
Alianzas estratégicas y operaciones coordinadas con otras organizaciones (EEUU, UK, URSS, Francia, etc.) sin un mando jerárquico único, incluso superando rencores históricos de conflictos previos y compartiendo recursos escasos
Evolución de una gestión basada en tareas y órdenes a orientación a misiones y resultados
Necesidad de romper los silos, egos y cadenas de mando separadas de las divisiones funcionales tradicionales (tierra, mar y aire)
Cambios en los aliados e integración de nuevos miembros según suceden los acontecimientos (países que se van incorporando a la coalición)
Necesidad de estrategias y operaciones no sólo coordinadas sino unificadas desde su diseño por un consejo directivo cohesionado y eficaz (mando unificado vs. consejo)
Paso de una toma de decisiones centralizada y rígida a una mayor autonomía y flexibilidad en la toma de decisiones local (comandos, batallones autónomos)
Necesidad de compatibilizar esa autonomía con una mayor coordinación con otras unidades, y con la eficiencia en los servicios de apoyo y ciertas operaciones centralizadas (producción y logística de armas, suministros, espionaje, etc.)
Respuesta tardía y urgente, tras dormirse en los laureles de anteriores victorias (1ª guerra mundial y políticas de apaciguamiento)
Enemigos poderosos, agresivos y determinados, aunque descoordinados entre sí
Inspirándonos en la historia
Ante estas circunstancias, fue necesario un planteamiento organizativo muy distinto al habitual. Como en ReviTalent nos encanta conectar las lecciones de la historia con las empresas actuales, estamos preparando una de nuestras «historias inspiradoras» sobre este tema. En ella analizaremos cuestiones como:
¿En qué casos no basta con una estructura jerárquica tradicional?
¿Por qué esta organización fue una ventaja competitiva frente a las fuerzas del eje?
¿Cómo consiguieron superar las dificultades, conflictos e ineficiencias inherentes a una jerarquía compleja o múltiple?
¿Cuáles fueron las claves de su éxito? ¿Cómo hacer que funcione una estructura matricial?
¿Cómo consiguieron coordinar las operaciones más críticas, como el desembarco de Normandía?
¿Qué lecciones aprendieron en EEUU que les llevaron a su hegemonía geoestratégica en las siguientes décadas?
¿Qué aprendizajes y similitudes podemos encontrar que sean de utilidad en las empresas actuales?
Acabamos este post con una cita del General Eisenhower: “Nuestra experiencia del Mediterráneo había corroborado el juicio de que unidad, coordinación y cooperación son la clave del éxito en los combates. La guerra se libra en tres elementos, pero no hay guerra terrestre, naval o aérea separadas; a menos de combinar eficazmente los medios disponibles en todos los elementos, y de coordinarlos contra un objetivo común discretamente elegido, no podrá aprovecharse su fuerza potencial máxima.”
Careers are like an uncharted and treacherous sea to navigate. And if you find your bearing with obsolete maps and conventional wisdom, you may indeed run ashore.
Probably, you’ll learn them the hard way and too late but, if you are intelligent enough to learn from other people’s mistakes, you may avoid them. So here’s some great career advice from A Life After Layoff.
These are the 6 lessons summarized, but I suggest you watch the whole video.
El canal de Memorias de Dolly es muy didáctico. En este caso nos descubre un evento que fue revolucionario para la primatología, y que rompió la imagen idealizada de los chimpancés como amables vegetarianos: la primera guerra entre grupos de chimpancés documentada científicamente. No una pelea puntual entre individuos, sino una guerra de varios años en la que un clan extermina cruelmente a otro.
También da mucho que pensar para entender cómo los hombres nos organizamos en tribus (naciones, equipos de fútbol, partidos políticos, pueblos, razas, religiones, ideologías, etc.) que luchan contra otras, y cómo los animales más peligrosos son los de nuestra propia especie.
Por suerte, también somos los únicos primates capaces de aprender a convivir pacíficamente y resolver conflictos de forma civilizada. Pero no olvidemos que esa es una capa de civilización muy fina y frágil. Apenas oculta al mono violento que todos llevamos dentro, el cual nos permitió sobrevivir contra otros monos casi igual de violentos durante millones de años.
De hecho, si estamos aquí, es porque somos los descendientes de los primates más eficaces para aniquilar a las tribus rivales, pero también de cooperar con los «nuestros» más allá de la familia o la tribu, en una escala sin precedentes. Cuidemos nuestra civilización occidental de los últimos 200 años, aunque sea imperfecta, porque la alternativa del tribalismo y la guerra permanente ya la hemos probado durante eones.
A menudo decimos que hacen falta 10000h de práctica para convertirse en un experto en cualquier materia o habilidad. Pero esta es una aproximación muy pobre. Como podemos ver cuando salimos a la carretera o hablamos con profesionales veteranos, hay gente que lleva toda la vida haciendo lo mismo… igual de mal.
¿Qué más hace falta? Para responder, he aquí otro interesante vídeo de Veritasium, fundamental para todos quienes nos dedicamos a desarrollar personas. Después de verlo, entenderás:
¿Por qué los «expertos» en política, economía, inversión, etc. fracasan sistemáticamente cuando hacen predicciones?
¿Por qué las ratas aciertan más que los humanos en ciertos retos?
¿Por qué los sistemas de selección a muchas universidades (y empresas) son irrelevantes para predecir el éxito futuro de los seleccionados?
¿Por qué los anestesiólogos se hacen expertos más fácilmente que los radiólogos, o los médicos novatos diagnostican mejor ciertas enfermedades que los expertos?
¿Por qué los cursos de formación no bastan para conseguir que los líderes sean expertos en las habilidades directivas?
Resumen de las claves (aunque recomiendo ver el vídeo entero):
1. Intentos repetidos 4:56 y práctica deliberada 16:00
2. Ambiente valido, con regularidades identificables y predecibles 6:48
3. Retroalimentación a tiempo y útil para mejorar 11:21
4. No estés demasiado cómodo, practica lo que no dominas 13:49
Este año me he portado bien como Director de RRHH, así que os pido unas cositas:
He puesto un coach cuántico espiritual para la fábrica, porque estaban bastante alborotados. Confieso que le he tenido que contratar para que me dejara en paz, porque era muy pesado. ¡Socorro, me persigue un coach! En fin, hemos conseguido que se desahoguen y hemos redactado un completo informe sobre las causas y soluciones necesarias. Se lo hemos presentado al nuevo CEO en los 5 minutos que nos ha dejado para «ruegos y preguntas», pero ha descartado todas las propuestas incómodas o que impliquen cambios reales. La conclusión es que se les va a arreglar la máquina de café y subir el sueldo un 2%, para compensar la inflación pero sin «que se acostumbren a la buena vida». Además, como se ha ido a la competencia la gente más productiva, ahorramos salarios. Todo ventajas. Respecto a los que se quedan, os pido que dejen de robar mercancía y sabotear máquinas, al menos mientras duren estas fiestas entrañables.
Haciendo caso a los departamentos de compras y a los procedimientos internos que nos llegan de la matriz internacional, he optimizado nuestro desarrollo directivo. Es decir, he conseguido condensar en un curso online de 2h liderazgo, conciliación, familiar, mindfulness con la metodología Hogwarts, en 2h y barato. Así que te pido una varita mágica para poder seguir en esa línea y aplicar la formación de liderazgo agile por conjuros, la última tendencia para que los neardentales que contratamos para puestos directivos adquieran un dominio impecable de todas las habilidades directivas sin hacer ningún esfuerzo ni dedicar ningún tiempo. Pero eso sí, que podamos bonificarme al 100%, que la empresa tampoco quiere gastar tiempo ni dinero. Total, los vamos a echar en la siguiente reestructuración o fusión…
Para el evento de Navidad, primero hemos ido a un paintball para desahogarnos. No sé si han aprendido algo, pero era barato y el proveedor venía recomendado. Ha sido enternecedor ver cómo se mejoraba el ambiente abusando de los becarios y dejando ganar el equipo de los jefes. Por suerte sólo hemos tenido 10 lesionados en la actividad. Luego, en la fiesta que hemos hecho poniendo unas mesas de caballetes en el almacén, hemos sorteado una botella de aceite de oliva. Ha tenido un éxito tremendo, al ganador se le saltaban las lágrimas pensando que este mes tal vez pueda pagar la hipoteca. Además, les he traído a un conferenciante motivador con mucho caché que les ha puesto las pilas y les ha enseñado a aplicar las técnicas del Pensamiento mágico-pendejo. La verdad es que no le han hecho mucho caso, porque estaban todos intentando arramplar con lo poco que quedaba del garrafón que contratamos en la barra libre de 30 minutos. En este tema, te pido que no se publiquen en redes sociales los vídeos subidos de tono típicos de Las temibles cenas y eventos de empresa (con mucho humor).
Tal como me pidió el nuevo CEO (que colocó el fondo de inversión porque sólo habíamos crecido un 150%), he despedido al 20% de la plantilla. Así, podremos pagar a los nuevos directivos que se ha traído el CEO sus sueldazos de seis cifras. Es una pena que nos hayamos cargado a mucha de la mejor gente que teníamos en las distintas áreas, y que todo el tiempo y dinero que habíamos invertido en nuestras políticas de RRHH en los últimos años se haya desperdiciado. También es una pena que vayamos a perder clientes, reputación y compromiso externo e interno. Bueno, a lo que voy, el nuevo CEO ya me ha comunicado que no cuenta conmigo, así que para terminar quiero pedir un nuevo empleo. Creo que en la guerra de Gaza tienen trabajos menos estresantes y estoy cualificado para desactivar explosivos, negociar con terroristas o recoger cadáveres. Estoy dispuesto a lo que sea con tal de disminuir mi estrés. Los headhunters que tanto querían verme hace unos meses ahora no me cogen el teléfono, así que no me queda más remedio que pedírselo a sus majestades.
(Nota: Cualquier parecido de esta carta con la realidad de mis clientes y compañeros es pura coincidencia.) 😉
¡Felices fiestas y mucha cordura para el año 2024!