Cuando trabajo con equipos y managers o formo a coaches, siempre me fascina lo que nos cuesta ampliar la mirada y comprender los sistemas sociales en los que estamos inmersos. Somos como células que no comprenden el cuerpo del que forman parte, como animales que no entienden cómo su manada les influye, como enfermedades que matan a su huesped, como gladiadores que se enfadan con el gladiador de enfrente y no entienden el circo del que ambos forman parte.
Y no es una cuestión metafísica, sino muy práctica. A menudo veo a personas muy inteligentes que toman malas decisiones y se frustran fracasando repetidamente contra sistemas familiares, económicos o empresariales en los que están inmersos y que no comprenden, managers que intentan cambiar infructuosamente la cultura de su equipo u organización, empresas que se fusionan destruyendo valor, etc.
Por eso me parece interesante este vídeo de Sandeep Swadia que introduce algunas ideas fundamentales para entender y gestionar los sistemas (especialmente los complejos o caóticos).
El vídeo se puede ver en inglés o traducido automáticamente al español, si prefieres.
Resumen
In this episode, I break down the fundamentals of systems thinking and share a practical framework for understanding the hidden forces that drive outcomes in business, careers, relationships, and life.
You’ll learn how to:
Identify the four types of systems: Clear, Complicated, Complex, and Chaotic
Understand delayed feedback loops before they compound
Apply the DART framework to make better decisions under uncertainty
I also explain why experts are essential in some systems but useless in others, how small changes can create unintended consequences, and why many of life’s biggest mistakes come from treating one type of system like another.
Para saber más
El contenido del vídeo no es perfecto ni exhaustivo. Hay comentarios en el vídeo de youtube que lo puntualizan y complementan, por si quieres ampliar más información.
¿Alguna vez te ha llamado la atención cómo los perros persiguen a los coches? ¿Qué harían si alguna vez pudieran alcanzarlos? ¿Qué podemos aprender de ellos los humanos que nos creemos más listos, pero que a menudo hacemos lo mismo?
Reproduzco otro de los sabios y cautivadores relatos de nuestro amigo Juan Carlos Menéndez y sus «cosas de coaching».
Gary Lightbody, el cantante de Snow Patrol, contó una vez que cuando era niño su padre le hizo una pregunta que nunca olvidó.
Habían visto a un perro correr detrás de un coche. De esos perros que salen disparados en cuanto oyen un motor, como si en ello les fuera la vida. Corriendo con una determinación absoluta, ladrando, persiguiendo algo que en ese momento les parece importantísimo.
Entonces su padre le preguntó:
—¿Y qué crees que haría ese perro si algún día alcanzara al coche que persigue?
La pregunta se le quedó flotando a Gary. En realidad ¿qué haría?
Años después, aquella imagen acabaría inspirando el título de una canción que probablemente conoces: Chasing Cars. Perseguir coches.
¿No crees que a veces de eso va buena parte de la vida? De perseguir cosas, digo.
Recuerdo muchos momentos en los que yo también he corrido detrás de mis propios «coches». Algunos tenían forma de trabajo, de seguridad. Otros de reconocimiento, mío propio y de mi familia y conocidos. Otros de proyectos que parecían imprescindibles.
Durante meses, incluso años, atribuimos a esos «coches» un poder casi mágico. Pensamos que cuando lleguemos allí todo encajará. Que por fin sentiremos tranquilidad, seguridad o satisfacción. Que algo dentro de nosotros se colocará en su sitio.
Así que corremos detrás de ellos. Sin pensar demasiado, solo agachando la cabeza y trabajando, estudiando, renunciando a cosas para alcanzarlos.
¿Y qué ocurrirá cuando los alcancemos?
He visto personas conseguir el puesto que llevaban años persiguiendo y sentirse extrañamente vacías unas semanas después. He visto equipos lograr un objetivo espectacular y descubrir al día siguiente que ya estaban buscando nuevos retos. He visto proyectos que parecían la solución a todos los problemas convertirse simplemente en una nueva lista de problemas distintos.
Y también me ha pasado a mí. Personal y profesionalmente.
Correr tiene algo adictivo. En el mejor de los casos –que no siempre–, cuando empiezas a correr la dirección ya está decidida. Y el movimiento da sensación de propósito, la persecución da sensación de sentido.
Pero ¡ay amigo! cuando tu padre –como en el caso de Gary– o un coach o un amigo o la vida, te pregunta:
¿Para qué quieres eso?
Y vas y te quedas callado unos instantes. Como reflexionando. Pero no reflexionas de verdad, te pones a soltar todas las razones por las que te vendiste a ti mismo –si no te las vendieron otros, que es muy habitual también– que ese coche que estás persiguiendo es el que has deseado toda tu vida.
Pero si realmente paras de correr unos instantes y usas ese tiempo para realmente preguntarte y responderte honestamente… Todo esto, ¿para qué?
Puede que descubras que sigues persiguiendo un coche que deseabas hace diez años, pero que ya no encaja con la persona que eres hoy.
Puede que descubras que el coche sí merece la carrera, oye, ¿por qué no?
O puede que descubras algo todavía más importante: que nunca habías decidido conscientemente si querías perseguirlo.
Simplemente echaste a correr porque todos los demás también lo hacían.
PD:Si mañana alcanzaras aquello que más persigues ahora mismo, ¿sabrías qué hacer con ello? Merece la pena dedicarle cinco minutos a esa pregunta. A veces cambia más cosas que meses enteros de carrera.
Estos días salía en prensa y TV un caso escandaloso: El SEPE castiga a un trabajador por atender a ciudadanos sin cita previa. Un funcionario se enfrenta a seis meses de suspensión de empleo y sueldo por atender sin cita previa y no quedarse «de brazos cruzados».
Es un ejemplo perfecto del viejo dicho: «ninguna buena acción queda sin castigo». O como decía Maquiavelo: «Quien introduce cambios en beneficio del sistema suele ganarse enemigos entre quienes se benefician del sistema actual.»
La tradición española de castigar a sus héroes
Tampoco es una novedad que el estado español castigue a sus mejores súbditos. Por poner algunos casos notorios:
Blas de Lezo: salva Cartagena de Indias, sacrifica medio cuerpo por el imperio, derrota a los ingleses y queda postergado su enfrentamiento con el virrey Sebastián de Eslava
Hernán Cortés: entrega a Carlos V un territorio gigantesco y decisivo para la Monarquía Hispánica y la Corona le abre juicio
Gonzalo Fernández de Córdoba («el gran capitán») gana prestigio inmenso en Italia y consolida el dominio español en Nápoles. Después, Fernando el Católico desconfía de él, le exige cuentas y lo aparta progresivamente del poder efectivo en Italia.
Ana Garrido Ramos, empleada pública en el Ayuntamiento de Boadilla del Monte. Sus denuncias ayudaron a activar el caso Gürtel, una de las mayores tramas de corrupción política en España. Después sufrió represalias laborales y personales.
Durante los últimos años en España, también abundan los casos de funcionarios represaliados o perseguidos por el actual gobierno por hacer bien su trabajo, como el Director de la UCO Antonio Balas, el coronel Diego Pérez de los Cobos, el vigilante que denunció el escándalo de Delcy en Barajas, o los jueces y fiscales que investigan la corrupción. Por no hablar de policías y militares que tienen que hacer su trabajo en condiciones insalubres, peligrosas, sin medios y mal pagados.
¿Qué pueden aprender las organizaciones inteligentes?
En definitiva, este es un caso muy llamativo, pero no excepcional. Muchas organizaciones están llenas de ejemplos en los que las personas que intentan hacer bien su trabajo perciben cómo se les ignora o incluso se les castiga por ello. ¿Se te ocurre algún ejemplo en tu experiencia?
Esas mismas organizaciones luego se sorprenden por el absentismo o la rotación no deseada, y contratan carísimos e inútiles programas para fomentar el compromiso y mejorar el ambiente.
Más allá de la anécdota chocante, me gustaría tomarlo como ejemplo para reflexionar sobre algunos aspectos de los que las organizaciones inteligentes podrían aprender. Podría estar hablando horas de todo lo que está mal para llegar a esta situación. Para no repetirme, vinculo algunos posts anteriores, y te animo a curiosearlos:
Miguel Valdivieso es un pionero de la IA en RRHH, y ha compartido en su linkedin un análisis del HR Transformation Survey. Los resultados son muy preocupantes y arrojan una conclusión clara: en la mayoría de empresas, RRHH se supone que debe ser estratégico, pero en realidad está sumergido en tareas operativas. Recomiendo que leas su análisis completo, pero extraeré algunas ideas clave para este post.
Aunque Miguel arrima el ascua a su sardinIA ;-), la lectura es más amplia que la mera implantacion tecnológica, y tiene que ver con procesos, estrategia, recursos, mentalidades, etc. Los datos son muy interesantes, ponen el dedo en la llaga y señalan al rey desnudo. Justamente por eso, temo que los implicados (muchos bienqueda, postureadores y funcionarios de los RRHH y muchos altos directivos que siguen sin creer en las personas) no harán mucho al respecto. Pero siempre queda la esperanza de que remueva alguna conciencia.
El HR Transformation Survey es un estudio propio realizado entre 160 profesionales de HR — CHROs, directores de área, HRBPs — de organizaciones de todos los tamaños y sectores. El 83% ocupa posiciones de liderazgo HR senior. Más que de opinión, es un diagnóstico directo de quienes están dentro.
Lo que los datos muestran de forma consistente, en prácticamente todos los epígrafes, es que existe una distancia significativa entre el rol que el negocio espera de HR y el estadio en el que la función opera hoy. Esa distancia tiene causas concretas. Y tiene consecuencias.
El 75% del tiempo en operaciones
El punto de partida es este: el 75% de los equipos HR dedica más de la mitad de su tiempo a trabajo operativo. Para el 20%, esa carga supera el 75% del tiempo total. Solo el 5% opera por debajo del 25%.
Intención declarada…. pero sin infraestructura.
El 40% de las organizaciones tiene un mandato formal del CEO para transformar HR, con recursos asignados. Es un dato positivo. El problema es lo que viene a continuación.
El 56% no tiene plan formal de transformación HR. El 91% no tiene presupuesto alineado con su ambición. El 37% no tiene IA integrada en ningún proceso. Y solo el 9% cuenta con medios reales para ejecutar lo que dice necesitar.
La madurez proceso a proceso
El HR Maturity Index del survey analiza nueve procesos. El patrón es constante: en todos ellos, aproximadamente el 75% de las organizaciones opera en estadio operacional. No hay excepciones.
La IA: adopción individual, integración pendiente
El 44% usa herramientas de IA para productividad personal — Copilot, GPTs, Gemini. El dato es real, pero hay que leerlo bien: productividad personal significa que el individuo trabaja más rápido, pero el proceso no ha cambiado. El servicio no ha cambiado.
Solo el 4% está en lo que el survey llama transformación real: IA integrada en procesos con resultados contrastables. El 37% no ha incorporado IA en ningún proceso de manera formal. El 1% tiene agentes autónomos activos.
Solo el 14% trabaja en el rediseño del trabajo humano-IA. Solo el 1% tiene agentes activos. Solo el 3% tiene una estructura organizada por journeys o dominios de valor. Solo el 5% es reconocido como socio estratégico por el negocio.
El problema no es la herramienta. Es la capacidad para explotarla.
El 34% declara que su principal limitación tecnológica es la infrautilización: tienen tecnología que no están aprovechando, o no cuentan con capacidad interna para gestionarla. Solo el 13% habla de tecnología obsoleta.
Esto cambia el diagnóstico. Si el problema fuera de acceso, la solución sería comprar. Pero cuando la limitación principal es la capacidad para explotar lo que ya se tiene, invertir en más herramientas sin resolver primero esa capacidad produce el mismo resultado: tecnología que no genera valor.
El 72% de las funciones no tiene gobierno real sobre su propio roadmap tecnológico. IT decide, o HR propone sin criterio estratégico compartido. Solo el 28% lidera su roadmap con autonomía.
El modelo operativo como punto de partida
Solo el 16% opera con un modelo Ulrich evolucionado — el que libera al HRBP para ejercer un rol estratégico real. El 3% trabaja por journeys del empleado. El 1% tiene un modelo orientado a productos o plataformas. El 77% restante opera con estructuras clásicas que no están diseñadas para prestar el tipo de servicio que el negocio está pidiendo hoy.
A esto se suma que el 40% de las organizaciones no mide la efectividad de HR de ninguna forma sistemática. De las que sí miden, solo el 26% conecta esas métricas con resultados de negocio. Sin ese vínculo, HR no puede demostrar su valor de forma objetiva.
Trying to do everything makes you less successful!
Most people’s first move when they feel stuck is to add more. More habits, more goals, more systems. This video makes the case for the opposite: Less is more.
The research is clear: too many open goals running in parallel drain your cognitive resources constantly, not just when you’re working on them, but all the time. And when goals compete for the same limited attention and energy, performance on all of them drops. The people who actually execute well over time tend to have fewer priorities, not more.
Understand and hack your own system
In this video Matt Jones covers:
Why your brain keeps running unfinished goals in the background, and what that costs you cognitively
What the research shows about competing goals and performance
Why adding things feels like progress but often works against you
How to audit what you’re actually doing versus what’s moving the needle
What execution actually looks like in practice, and why it’s simpler than most people think
(Puedes poner el audio en español, si estás más cómodo.)
La persona que más te ha mentido no tu ex, ni tu jefe… Eres tú. Creemos que tomamos decisiones racionales, pero muchas veces solo estamos protegiendo una historia que nos contamos a nosotros mismos.
Hay un famoso suceso documentado en el que una secta cree que el mundo se va a acabar en un gran tsunami y sólo ellos serán salvados por los extraterrestres, quienes les recogerán en una nave. Renuncian a todo en sus vidas y se juntan a esperar el fin del mundo en la fecha señalada.
Cuando pasan las horas y nada sucede, la líder de la secta encuentra una explicación que les permite salvar sus creencias: los extraterrestres se han conmovido con su reunión y no sólo les han salvado a ellos, sino que han evitado la catástrofe para toda la humanidad. Todos vuelven a sus vidas con su fe reforzada, sin cuestionar sus creencias.
Lo triste es que esto no sólo pasa en las sectas. Cualquier conversación sobre política, fútbol, religión (o cualquier tema sobre el que las personas tengan una fuerte creencia) demuestra que las personas solemos retorcer los hechos y razones para que encajen con nuestros deseos.
Hace mucho tiempo que he constatado una triste realidad: cuando la realidad no coincide con las expectativas de las personas, lo que cambian es su percepción de la realidad con tal de no cuestionar sus creencias, deseos, su autoimagen o su frágil ego. Por eso no sirve de nada discutir con una mente parasitada por una idea, solamente genera conflictos. Es mejor empezar por uno mismo: mis ideas ¿son las más verídicas y adaptativas o son las que me han parasitado?
Disonancia cognitiva
La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico bien conocido que explica por qué justificamos errores evidentes, por qué defendemos ideas que nos perjudican y por qué cambiar de opinión puede doler más que seguir engañándonos.
En este excelente vídeo hecho por el Disonante, se explora cómo funciona este mecanismo psicológico, desde los experimentos clásicos de la psicología social hasta ejemplos cotidianos: relaciones que no funcionan, malas decisiones que defendemos a toda costa, autoengaños individuales y colectivos, y la peligrosa obsesión por la coherencia.
Todos tenemos esta tendencia. La diferencia es que algunos la conocemos y vigilamos, para tener ideas y no que las ideas nos tengan a nosotros. ¡Desparasita tu mente! Deja que la habiten las mejores ideas, no las que ya se han establecido y se protegen frente a ideas competidoras. Porque el problema no es tener contradicciones. El problema es no verlas.
🕮 LECTURAS RECOMENDADAS 🕮 (Libros y textos relacionados con el tema del vídeo)
• A Theory of Cognitive Dissonance — Leon Festinger
• When Prophecy Fails — Leon Festinger
• Mistakes Were Made (But Not by Me) — Carol Tavris & Elliot Aronson
• The Elephant in the Brain — Kevin Simler & Robin Hanson
• The Righteous Mind — Jonathan Haidt
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El misterioso (y frecuentemente defectuoso) funcionamiento de la mente humana es uno de los temas que más curiosidad nos generan, y que tratamos desde hace años:
Después, Florentino Pérez salió en una rueda de prensa lamentable, en la que echó la culpa a todos de conspirar contra él y contra el Real Madrid (mezclando ambas cosas como indisolubles) y convocando unas elecciones anticipadas (cuyos criterios para presentarse como candidato son tan limitantes que sólo él los puede cumplir) como táctica para recuperar la iniciativa en la crisis y reforzar su poder.
Aclaro que no ataco ni defiendo a ningún club ni persona. Me gusta el buen fútbol venga de donde venga, pero me dejan bastante indiferentes los juegos de poder, el tribalismo identitario, la manipulación de masas y los negocios sucios tan frecuentes en el fútbol profesional. Mi reflexión viene por otro ángulo: el peligro de cualquier sistema organizativo o persona que carecen de un bucle de retroalimentación (feedback).
Los cuentos clásicos ya nos advertían con la fábula del rey desnudo, pero las empresas se empeñan en no aprender de la tradición. Más allá del caso concreto, hagamos un análisis desde la teoría de sistemas.
Sistemas abiertos sin bucle de control
Empecemos por una analogía mecánica / biológica. Una máquina o un ser vivo no inteligentes hacen lo que están programados para hacer. Un motor gira y gira (hasta que se queda sin aceite o combustible), un robot se mueve siempre igual (aunque se descalibre), un pez siempre muerde el cebo (aunque ya haya picado el anzuelo antes), etc. Cumplen una función ciegamente, con mayor o menor acierto, hasta que no pueden hacerlo.
Y el feedback (retroalimentación) lo reciben con su persistencia o desaparición en el tiempo. La mayoría de seres vivos poco sofisticados tienen una estrategia de pervivencia que consiste en hacer múltiples copias de sí mismos (cada una un poco diferente) dejar que se mueran la mayoría y que sólo sobrevivan las más adaptadas al entorno cambiante y cruel. Es la selección natural.
El individuo no aprende, pero el linaje sí tiene un feedback y se adapta. Las máquinas ni siquiera son capaces de hacerlo sin intervención externa.
Feedback e individuos inteligentes
Los animales con más inteligencia tienen otra estrategia adicional: aprender en la vida del individuo. Los elefantes, cetáceos, cuervos, chimpancés, y algunos humanos (una minoría), son capaces de adaptar sus comportamientos cuando los resultados demuestran que son desadaptativos. Lo cual es mucho más eficiente que matar al individuo cada vez que se equivoca (al menos en el caso de animales grandes con cuerpos biológicamente caros de generar). Pero para aprender, necesitamos feedback.
No nos damos cuenta de la importancia del feedback hasta que lo perdemos. Intenta atarte los zapatos con guantes, o desplazarte por tu calle a ciegas. De hecho, hay una terrible enfermedad (analgesia congénita) que consiste en la ausencia de dolor. Parece una ventaja, pero quienes la padecen suelen morir en la infancia o sufrir todo tipo de complicaciones de salud por su incapacidad de detectar el dolor. De la misma manera, los niños malcriados a quienes nunca se ha puesto límites se convierten en adultos mal adaptados al trabajo en equipo. Esto también es aplicable a jugadores como Mbappe o Vinicius. 😉
Yendo más lejos, algunos humanos incluso son capaces de aprender de los errores y aciertos ajenos, de los aciertos no merecidos, y de los aciertos parciales pero mejorables.
Ese es nuestro superpoder: podemos generar y matar en nuestra mente mil ideas malas para quedarnos con una buena, sin morir nosotros ni nuestros hijos. Pero este nivel de aprendizaje ya queda reservado para los más inteligentes y humildes.
En definitiva, si no aprendes (ya seas un ser vivo o un sistema organizativo), estás condenado a extinguirte en cuanto cambien las circunstancias. Pero esto no es un problema, sino un metaproblema: como no aprendes no te das cuenta de que no aprendes. Tu creencia de que ya sabes todo lo que necesitas es la principal barrera a desmontar si quieres empezar a aprender.
Del aprendizaje individual al colectivo
Además, en sociedades que transmiten cultura, existe otro superpoder que potencia el aprendizaje: la cultura. Cuando somos capaces de aprender colectivamente y acumular conocimiento entre generaciones, personas y territorios de forma sistemática, el resultado es exponencial.
Con las familias, tribus y clanes de antaño, y con las organizaciones actuales (entendidas como sistemas sociales) pasa lo mismo (adaptación o extinción). A menudo me encuentro con empresas llenas de individuos inteligentes pero que, colectivamente, hacen cosas increíblemente estúpidas. Y lo peor es que no aprenden de ellas.
Si ya es difícil que una persona aprenda, los sistemas sociales son aún más difícil de comprender para un individuo, de la misma manera que una neurona no puede comprender el cerebro del que forma parte. La diferencia es que algunos humanos sí somos capaces de entender algunos patrones de nuestro sistema y ayudar a otros individuos a ser también colectivamente conscientes. Para facilitarlo, podemos usar metodologías como el coaching sistémico.
Síntomas para identificar un sistema estúpido y ejemplos futboleros
Algunas pistas para darte cuenta de que estás en esa situación:
Te encuentras una y otra vez con el mismo tipo de problemas. Resurge el mismo dolor, se repite la misma situación con pequeñas variantes en cuanto a temática o protagonistas, pero siguiendo un guion similar. Ejemplo: malos resultados deportivos, mal juego, conflictos entre jugadores.
Se atacan los síntomas pero no se comprenden ni resuelven las causas subyacentes. Se apaga el fuego pero no se comprende su origen. Ejemplos: Plaga de lesiones en los últimos años, cambio de entrenadores (Xavi, Arbeloa), convocar elecciones anticipadas.
Se siguen haciendo las mismas cosas y esperando resultados diferentes que nunca llegan. Incluso cuando los resultados son cada vez peores, se interpretan como una necesidad de dedicar aún más recursos y persistir en los mismos patrones de comportamiento. Tanto si los resultados acompañan como si no, en ambos casos se justifica la persistencia en el empeño. Ejemplo: El PSG pasó varios años comprando los mejores y más caros jugadores sin tener éxitos deportivos relevantes. Luego el Real Madrid se empeñó en comprar estrellas como Vinicius o Mbappe cuando los problemas del equipo eran otros.
Se buscan soluciones mágicas o puntuales, o se gestiona «por ocurrencias» para evitar abordar problemas sistémicos, complejos o incómodos. Ejemplo: Echar a Xavi en vez de poner orden en el vestuario, en la gestión deportiva y hacer una estrategia de equipo a largo plazo.
Culto al ego de ciertos individuos en lugar de al sistema, y se prohibe o castiga cualquier crítica constructiva. Ejemplo: Desautorizar al entrenador frente a los jugadores estrella o falta de delegación de decisiones técnicas por parte de Florentino.
Procesos de toma de decisiones no racionales. Mala búsqueda de información y comprensión del problema, ausencia de objetivos claros, de análisis de las alternativas, de planificación coherente, etc. Abundan los sesgos, las ocurrencias, las decisiones emocionales, y no hay un debate rico y diverso. Ejemplo: La falta de una estrategia deportiva a largo plazo que deriva en la caótica salida y entrada de entrenadores, preparadores físicos, jugadores, y técnicos en los últimos años.
Intereses particulares para que las cosas sigan igual, aunque sea a costa del futuro o del conjunto del sistema. Eso hace que el sistema opere en un equilibrio frágil pero que resulta más conveniente para algunos actores clave. Ejemplo: La actual directiva y los jugadores con más poder.
Se selecciona la información que respalda las decisiones previas o ya tomadas, se descarta la información que las contradice o incluso se manipula o sesgan conscientemente los datos. Si la información objetiva es tan evidente y contraria a la postura ya tomada, se desvía la conversación hacia lo emocional, se embarra mezclando otros temas, se grita más, se mezclan aspectos políticos o de poder, etc. Ante la crítica o las propuestas ajenas, surgen conductas defensivas, agresivas, echar la culpa a otros, excusas, propaganda, mentiras u ocultación de la verdad, corte de la comunicación, etc. En definitiva, no hay asunción de responsabilidades ni comprensión de la eventual verdad que puedan llevar esas críticas. No se busca la verdad incómoda para adaptar el comportamiento, sino argumentos convenientes para refrendarlo. Ejemplo: la última rueda de prensa de Florentino.
¿Qué hacer con esto?
Si eres futbolero:
Si eres antimadridista, no les digas nada. Al enemigo que se equivoca no hay que distraerle. Pero mírate al espejo, a ver si tu club también está haciendo cosas estúpidas, aunque quizás no tan notorias.
Si quieres lo mejor para el Real Madrid, difunde estos artículos con la esperanza de que pueda cambiar algo. Pero que sepas que esta información será rechazada por los fanáticos y por los principales actores que han llevado el sistema organizativo a su situación actual.
Si te da igual que gane o pierda un equipo pero te interesan las empresas y los equipos (como es mi caso), seamos suficientemente inteligentes para aprender de este caso:
A nivel individual: ¿Qué feedback estoy rechazando? ¿Qué críticas me hacen que trato de ignorar? ¿Qué problemas se me repiten una y otra vez? ¿Qué es lo que la vida me trata de enseñar pero me resisto a aprender?
A nivel colectivo: ¿Qué decisiones claramente estúpidas estamos tomando? ¿Cuáles son las causas raíz de nuestros problemas como equipo u organización? ¿Tenemos una cultura de aprendizaje sistemático y mejora continua? ¿Se toman las mejores decisiones o las de las personas con más poder?
In the The Dad Saves America Podcast, John Papola sat down with Gad Saad, author of «Suicidal Empathy,» to discuss the evolutionary psychology behind why the West is self-destructing in the name of tolerance.
Empathy is a perfectly adaptive human trait, but like any biological mechanism, it can misfire. When ideological parasites like gender ideology and critical race theory are the basis for empathy, it stops being a virtue and becomes a civilizational death wish.
They also get into why intelligent people are paradoxically the most vulnerable to bad ideas, why communism keeps coming back no matter how many times history buries it, and what it will actually take for the West to rediscover its survival instinct.
Reuniones superfluas, papeleo interminable, superiores mediocres: ¿Quién no lo conoce? Los empleos con exigencias sin sentido erosionan la salud a largo plazo. Este documental de DW muestra en clave de humor cómo malgastamos nuestra energía laboral.
El trabajo puede ser gratificante. O así debería serlo. Pero muchas personas con empleos de oficina se sienten infelices en su labor.
Obviamente, se podría decir que es un malestar relativo del mundo industrializado, que esas personas tienen un empleo seguro, físicamente poco exigente y a menudo bien remunerado, y que mucha gente en el planeta sufre una situación mucho peor. Pero, ¿el despilfarro sin precedentes de recursos humanos no es también uno de los grandes dramas de nuestro tiempo?
«Trabajo sin sentido” explora las razones por las que directivos muy bien pagados están tan dispuestos a repetir frases huecas, seguir métodos de gestión absurdos y envenenar el entorno laboral en beneficio de los y las accionistas.
Según una encuesta de Gallup, sólo el 13% de la población activa intenta hacer bien su trabajo. El 64% es indiferente a su tarea y sólo quiere cumplir razonablemente bien su jornada laboral con un mínimo de esfuerzo. Un 25% de los encuestados incluso trabaja en contra de la empresa porque odia su trabajo. Las cifras varían de un país a otro, pero la tendencia se observa en todo el mundo.
El hecho de no ver sentido a su labor enferma a muchas personas. En el reportaje, pacientes con burnout hablan de sus experiencias. Sus declaraciones son analizadas y comentadas, entre otros, por la psicóloga Christina Maslach, pionera en Berkeley de la investigación sobre el burnout.
Juan Carlos es un tipo excepcional, y en esta ocasión nos inspira contándonos cómo un jefe (otro tipo excepcional) le cambió el concepto de lo que es un líder humano. Como comentaba el mes pasado, me gustaría compartir en este blog algunos de sus relatos.
Un tipo excepcional
Durante una época de mi vida tuve un jefe distinto a los demás.
Bueno, todos han sido distintos los unos de los otros, claro. No ha habido dos iguales. Cada uno siempre ha sido peculiar a su manera.
Del que te quiero hablar hoy es de aquel que, llegadas más o menos las seis de la tarde, se pasaba por la oficina para recordarnos que teníamos que irnos.
— Venga, chicos, que seguro que tenéis casa.
Al principio yo recibía ese mensaje con cautela. De la cultura que yo venía sonaba raro, como si fuera una trampa. ¿El jefe diciendo que era hora de irnos? Seguro que era para ver cómo reaccionábamos… quedándonos.
Desde que empecé a trabajar, todos y cada uno de los jefes que tuve le habían dado mucho peso, directa o indirectamente, a aquello de «hacer horas». Identificaban aquello con compromiso directo con la empresa.
Desde aquel que frecuentemente repetía aquello de «..¡Dos turnos seguidos trabajaba yo! ¡Las rodillas se me daban la vuelta!…» como manera de instruirnos en las «buenas prácticas» en el trabajo y trasladarnos que, como él, nadie trabajaría tanto en su vida, hasta aquel que decía «Hombre, una hora más de media al día es lo normal, ahora que estás empezando ¿no?» y pasando por aquel otro que me recriminó que desde que había nacido mi primer hijo, las horas –extra, eso no lo dijo– que le echaba al trabajo habían disminuido radicalmente y que a ver si ahora que era padre no iba a trabajar más para poder darle lo mejor a mi hijo…
De ahí venía yo.
Y ahora me encontraba con un jefe que me aconsejaba tranquilamente que me fuera ya, que aprovechara las horas de luz que quedaban, que alguien seguro que me estaba esperando fuera, que seguro que aquello que tenía entre manos podía esperar a mañana…
Perplejo.
Pues no había trampa, no.
Si realmente tenías algo complicado entre manos, algún cálculo que se te resistía y estabas a punto de terminarlo, alguna reflexión que querías dejar escrita antes de irte… sin problema. No es que te obligara a irte. Simplemente te recordaba amablemente que el trabajo no lo era todo, solo una parte de tu rica vida.
Y que te fueras ya para seguir enriqueciéndola fuera de esas paredes conocidas.
Aquel jefe sí era un auténtico Ingeniero de Personas, aunque en aquella época no se le llamaba así. Era ingeniero, sí, pero sabía que lo más importante que tenía no eran proyectos que sacar adelante, eran las personas de su equipo que sacarían esos proyectos adelante. Y las cuidaba como lo más valioso.
Recuerdo con emoción cuando se jubiló. Asistimos decenas de personas a su cena de despedida. Quiso hacer un discurso improvisado y al poco de empezar se le quebró la voz con la emoción. No pudo seguir.
Así empezó (lo tengo grabado): «Queridos compañeros y amigos: ¡Cómo me alegro de veros a todos tan bien! Qué bien lo hemos pasado, coño. La cantidad de cosas que conseguimos juntos ¿os acordáis? Más, mucho más que los proyectos o los logros, me llevo conmigo todos los momentos compartidos con vosotros y con muchos otros que no están aquí. Estaréis en mi corazón para siempre…»
Y ya no pudo seguir.
Todos y cada uno de los que estuvimos allí hicimos cola y le abrazamos para despedirnos. A todos y cada uno nos preguntó por cosas personales. Se acordaba del que tenía un hijo estudiando fuera, del que le habían robado el coche, del que se le murió la madre hace unos meses…
Era un tipo excepcional.
P.D.: Un verdadero líder es el que destaca por su valor humano, por estar para ti, siempre, cada día. No olvides nunca esto.
