El CEO que no me dejaba hacer lo mejor para su empresa
Empezaré con una anécdota. En una empresa en la que trabajé hace mucho tiempo teníamos un CEO al cual había que consultar todas las decisiones. Me exigía explicaciones minuciosas de temas menores, tomaba decisiones sobre temas en los que no era experto, muchas veces puenteando a sus directivos, postergaba decisiones que eran urgentes para la organización y luego decidía deprisa y mal… Todo ello retrasaba muchísimo el trabajo de quienes dependíamos de él, y muchas veces hacía que se tomaran decisiones técnicamente incorrectas no sólo respecto a RRHH sino respecto a finanzas, producción, logística, etc.
Pero el problema no es que se retrasaran unos plazos previstos o el trabajo de unos colaboradores una vez. Esta persona estaba «en todas las salsas», tenía un número excesivo de reportes directos, no delegaba lo suficiente, tomaba decisiones saltándose a sus directivos, retrasaba otras, dedicaba demasiado tiempo a urgencias y poco a estrategias, etc. Es el típico perfil de persona muy trabajadora y comprometida con la organización, pero que paradójicamente resulta contraproducente para la misma porque supone un «cuello de botella» en los procesos de toma de decisiones.
Este perfil lo he encontrado múltiples veces en mi carrera profesional, tanto en jefes directos como en directivos de empresas clientes. Es el típico profesional que tuvo éxito a base de duro trabajo y de los resultados que era capaz de producir, y que ha ido ascendiendo hasta puestos directivos, donde cree que la clave sigue siendo su duro trabajo y su aportación individual. Pero una virtud llevada al extremo o en otro contexto puede convertirse en un defecto. En empresas, muchas veces se habla del famoso principio de Peter. Pero respecto al problema del cuello de botella no hace falta que el directivo sea incompetente. Muchas veces es extremadamente competente pero centraliza en exceso todo lo que pasa alrededor.
El concepto de cuello de botella no es nuevo en la gestión de empresas. Hace ya décadas que existe la teoría de las limitaciones (theory of constraints) como metodología de optimización de procesos productivos. ¿Qué tal si hacemos una analogía y nos damos cuenta que también es aplicable en el proceso de gestión?
Las causas pueden ser amplias y variadas: miedo a perder el control, desconfianza en su equipo, necesidad de alimentar el ego, luchas de poder, adicción al trabajo, cultura directiva predominante, etc. Cada caso seguramente sea distinto, pero las consecuencias siempre son las mismas.
Impacto en las decisiones de la empresa
Este tipo de directivos perjudica a la organización de diversas maneras, pero hoy me quiero centrar en cómo estos directivos «cuello de botella» afectan a los procesos de toma de decisiones:
- Tardanza: Al centralizar un número excesivo de decisiones, inevitablemente se producen retrasos, los cuales pueden tener consecuencias banales, pero también otras muy serias. Muchas veces el retrasar una decisión hace perder alternativas y nos aboca a la peor de ellas, o condiciona la realización de los planes. La acumulación de estas tardanzas es invisible, pero muy real. En teoría de toma de decisiones existe el concepto «timeliness», que se refiere al momento en que se toman las decisiones. A menudo es mejor una decisión aproximada a tiempo que una decisión perfecta fuera de plazo. Por otra parte, cuando se toman ciertas decisiones que se habían postergado es cuando se han convertido en crisis o urgencias, y entonces se toman de forma precipitada y poco racional, sin dedicar el tiempo que necesitan al proceso de análisis y decisión.
- Saturación cognitiva y temporal: Ni el más listo y trabajador de los humanos puede estar fresco para asimilar y procesar toda la información de todas las decisiones de toda la organización. Mucho menos tener todos los conocimientos necesarios para interpretar y calcular cada una de estas decisiones. Eso lleva a jornadas de trabajo infinitas, mentes cansadas, y decisiones probablemente erróneas.
- Agotamiento, estrés y desequilibrio personal-profesional del directivo: Al tener que tomar tantas decisiones, lo fácil es caer en prolongar los horarios y hacerse adicto a gestionar en modo crisis. Si tus colaboradores no pueden vivir sin ti, quizás estás haciendo mal tu trabajo, que consiste en tomar buenas decisiones y facilitar que ellos puedan hacer el suyo, no en hacerlo en su lugar. El cuello de botella en una organización no debería estar en sus directivos.
- Pérdida o deterioro de la información: Cualquiera que haya jugado al «teléfono estropeado» de niño sabe que la información se pierde y distorsiona con cada interlocutor por el que pasa. La información que llega a los altos directivos normalmente ha pasado 4 o 5 personas o niveles jerárquicos, se ha filtrado según los sesgos y prioridades de cada uno de ellos, se ha planteado junto con otras muchas decisiones, se ha suavizado para no resultar inconveniente, y se ha entendido condicionado al filtro del directivo que la recibe. Es muy costoso y difícil que ese directivo tome la decisión con toda la información adecuada, fiable y precisa para la misma.
- Falta de foco en lo estratégico: Seleccionar qué decisiones tomar también es una decisión. Si no se selecciona conscientemente, al final se abordarán aquellas más urgentes, o prioritarias para el círculo inmediato de interlocución, o que gusten más al directivo, o en las que sea más experto, o que resuelvan crisis. A costa de desenfocar o dedicar menos tiempo y recursos a decisiones estratégicas, a oportunidades, al futuro, a las decisiones que requieren visión global.
- Impacto en las decisiones de otras personas e incoherencias entre decisiones: Las decisiones que toman o dejan de tomar los directivos suelen tener ramificaciones y consecuencias directas e indirectas en muchas personas, y condicionan futuras decisiones tácticas y operativas. Si estas implicaciones no se han tenido en cuenta, muchas veces llevan a decisiones de bajo nivel incoherentes con las de alto nivel. Por otra parte, al tomar decisiones aisladas y de forma desordenada, en vez de fijar marcos y criterios para la toma de las mismas, es inevitable caer en incoherencias incluso para cada decisor. Esto genera agravios comparativos, confusión, bandazos, y contradicciones.
- Desordenación e irracionalidad en los procesos de toma de decisiones: Este tipo de directivos suelen saltarse los procesos y criterios previamente establecidos para tomar decisiones en la organización, anulando todo el trabajo de formalización y racionalización de dichas decisiones. Por ejemplo, tras negociar un proceso y sistema de evaluación del desempeño y retribución objetivo y homogéneo con todos los implicados durante meses, mi CEO me pidió llevarse la «sábana» (tabla en la que se mostraban las subidas salariales propuestas para el año siguiente en función del desempeño y las políticas de RRHH aprobadas) para modificarla a su antojo. En algunos casos incumpliendo la ley, en otros generando agravios comparativos, y en todos anulando las decisiones previas de todos los que teníamos algún criterio sobre el tema. Evidentemente, en cuanto sucede esto una vez, a partir de entonces nadie da ninguna credibilidad a todos los sistemas y políticas de RRHH, ya que lo que cuenta es el criterio subjetivo del jefazo.
- Desautorización a sus colaboradores y falta de iniciativa: Mi CEO que me preguntaba por qué el headcount de una fábrica a 1500km de distancia de la central había subido una persona ese mes, y me decía que había que despedir al nuevo contratado. Esto supone saltarse tres niveles jerárquicos. El HRBP de la fábrica y el director de la misma habrán tomado esa decisión por buenas razones. Si en una empresa de 2000 personas no se puede firmar un contrato sin consultar a «las altas esferas», al final seremos todos «mandados» sin ninguna iniciativa.
- Fomento del juego político: Cuando todas las decisiones dependen de una persona, los datos, procesos y criterios racionales no importan, lo que importa es tener conexión directa y capacidad de influencia con el decisor. El mensaje es muy claro: no importa la calidad de las decisiones, sino quién y cómo influir. El resultado es un permanente juego político más o menos soterrado, pero que siempre socaba la racionalidad de las decisiones y la cohesión del equipo.
- Pérdida de potencial humano: Se mina el desarrollo, la autonomía y el liderazgo de los colaboradores, al hacerles meros ejecutores sin criterio propio. Esto también tiene implicaciones en cuanto a delegación, motivación, compromiso, etc.
- Falta de feedback y aprendizaje: Cuanto más alto en la jerarquía esté el decisor, menos probable es que alguien le lleve la contraria, le haga ver las consecuencias indeseadas de sus alternativas preferidas, o pueda mostrarle a posteriori que se equivocó. Lo cual lleva a la repetición y continuación de malas decisiones sin aprendizaje al respecto.
- Peor calidad de las decisiones: Por todo lo anterior, lo normal es que el directivo «cuello de botella» tome malas decisiones con frecuencia. Es cierto que tiene más visión global, pero en decisiones complejas, múltiples o que requieren un conocimiento especializado, suele equivocarse y perjudicar a su organización sin ser consciente de ello.
Soluciones
En mi caso, he encontrado que la navegación es una magnífica metáfora para entender y vivir estas cuestiones. Cuando navegas con alguien, sobre todo cuando hace de patrón, sabes perfectamente cómo tomará decisiones en el trabajo y en la vida.
En cuanto a lo que podemos hacer desde RRHH para evitar que los directivos se conviertan en cuellos de botella, no hay una receta mágica, pero sí hay varias pautas que nos pueden ayudar:
- A nivel individual, asegurarse de que los directivos tienen buenas habilidades de toma de decisiones, muy por encima de sus conocimientos técnicos. No basta con darles el típico cursito sobre toma de decisiones, me refiero a garantizar que efectivamente tienen y usan las habilidades directivas necesarias a lo largo y ancho de sus procesos de toma de decisiones y gestión. ¿Son conscientes de sus sesgos y limitaciones como decisores? ¿Y como metadecisores (decidir el marco en el que se tomarán otras decisiones)? ¿Hemos seleccionado a directivos por su cv o por su potencial? ¿Hemos visto cómo toman decisiones en situaciones de estrés o incertidumbre? ¿Les hemos visto diseñar y estructurar el flujo de información y poder de su departamento para que tomen pocas decisiones importantes bien tomadas y a tiempo, en lugar de querer abarcar mucho y apretar poco? ¿Son capaces de enfocarse en las decisiones estratégicas y delegar las operativas? Desgraciadamente, las herramientas de selección, desarrollo, evaluación y promoción en RRHH no suelen abordar estas cuestiones.
- A nivel colectivo, mejorar la racionalidad de los procesos de decisiones, sobre todo los estratégicos. Esto suele requerir una intervención externa, ya que una vez instalados en un patrón de pensamiento colectivo es muy difícil cambiarlo desde dentro del sistema. Revisar el «metapatrón» de toma de decisiones (¿cómo decidimos sobre la forma en que tomamos decisiones?) no es fácil porque forma parte del insconsciente colectivo, de la cultura de liderazgo de la empresa, con todo lo que ello implica. También requiere revisar los incentivos, estructura, etc. de la organización, ya que con frecuencia el marco determina el proceso y el contenido de la decisión.
- Para cada tipo de decisión, sobre todo si no corresponde a un patrón o criterio predefinido, se debería valorar si es mejor o más costoso distribuir el poder de tomarla y la responsabilidad de la misma o subir la información en la jerarquía. Esto tiene implicaciones en cuanto a procesos, incentivos, etc. ¿Quién tiene que tomar cierto tipo de decisiones? ¿Qué tipo de decisiones NO deben tomar los directivos? ¿Cómo se deben tomar? ¿Con qué información? ¿Qué incentivos tiene el decisor? ¿La persona que toma esta decisión sabe, quiere y puede tomarla mejor que todos los demás?
Como metodología, tal vez se podrían usar los mismos pasos que en la teoría de las limitaciones para gestionar los cuellos de botella del sistema. ¿Qué opinas?
Y tú… ¿Has tenido experiencias con directivos «cuello de botella»? ¿Tal vez conozcas alguno en riesgo de llegar a serlo? ¿Tal vez tú mismo? Comparte con él este artículo, tal vez le venga bien, a él y sobre todo a su organización.
