Si tienes 40 y no te sientes feliz, al menos no eres el único

Inquietante (para los cuarentones-cincuentones) recopilación de estudios en los que preguntan por la satisfacción vital en relación con la edad. Parece que entre los 40 y los 50 la gente se siente menos feliz.

Los peores años de nuestra vida: nunca se es tan infeliz como en la crisis de los 40

La “crisis de los 40” no es un chascarrillo, es un hecho: la mayoría de los estudios coinciden en que la felicidad tiene forma de ‘U’. Somos felices durante la adolescencia y los veintitantos, pero a medida en que pasan los años, nos volvemos cada vez más miserables (mala traducción, en inglés significaría triste) hasta que en algún momento a finales de los 40 o principios de los 50 tocamos fondo. Una vez ahí, todo tiende a mejorar. Lo último que se pierde es la esperanza.

No sabemos muy bien por quéHay algunas teorías que señalan que esa edad en que las personas se encuentran en la cima de sus carreras (con los compromisos laborales que conlleva) y las cargas familiares se vuelven más y más pesadas.

Yo añadiría que es el momento en que tomas perspectiva, te das cuenta de la diferencia respecto a las expectativas y proyectos de la juventud, y en muchos casos te replanteas la vida, tus relaciones, incluso tu identidad, antes de que sea demasiado tarde para cambiar de rumbo. Oportuna reflexión para un principio de año 2018, que esperamos sea excelente para todos los lectores del blog.

Aquí el artículo completo.

La perspectiva del fin de año

Los dos últimos años han sido una montaña rusa para mi, tanto a nivel profesional como personal. Grandes dificultades y decepciones combinadas con éxitos y disfrutes. ¿Quién dijo que la aventura sería fácil?

Y estas fechas son propicias para parar, echar la vista atrás, recuperar fuerzas, y con lo aprendido proyectarnos hacia el nuevo año.

Tenía intención de haber preparado una felicitación más convencional o elaborada, pero optaré por lo auténtico y sencillo. Para empezar, espero que no os falten la salud y las comodidades materiales, y sobre todo que tengáis mucho amor, belleza, éxito y disfrute en lo que os propongáis.

Acabo compartiendo una imagen que para mi expresa el verdadero sentido de estas fiestas, más allá del espumillón, las discusiones con los cuñados y los empachos. 😉 Independientemente de los grandes deseos y los azares del destino, ¡disfrutemos de cada momento con los que queremos!

¿Somos seres económicos racionales?

Algunos sorprendentes experimentos e ideas sobre la racionalidad limitada humana, basadas en la obra del premio Nobel Richard Thaler.

Y otra entrevista a su compañero Daniel Kahneman, también premio Nobel, que merece la pena.

Algunas ideas (fuente wikipedia):

  • “La economía tradicional no es incorrecta, pero se puede mejorar”: Los modelos tradicionales suponen que siempre tomamos la decisión mejor para nosotros, teniendo en cuenta las circunstancias y que lo único que nos hace felices es nuestro propio interés, que no tenemos problemas de autocontrol o que nuestras creencias y opiniones no están sesgadas.
  • “Supuesto de optimización plausible“: Ya que hay tareas que nos resultan más difíciles que otras, es decir, en las que cometemos más errores, y que hay personas más inteligentes que otras, es decir, que cometen menos errores que otros, si vamos a hacer prescripciones de política económica debemos antes enriquecer el modelo y entender que las fricciones existen.
  • “¿Qué puede ser la economía sino una ciencia sobre el comportamiento?”: La economía estudia comportamiento de los individuos cuando toman decisiones económicas. El problema surge cuando nuestros modelos no son todo lo realistas que debieran. Los seres humanos cometemos “errores” sistemáticos y queremos entender de dónde vienen y a qué llevan.
  • “No es un aspecto secundario de la teoría económica”: No es cierto que aunque las motivaciones de los modelos económicos sean simplificaciones, al final los sujetos se comportan “como si” esos modelos fueran ciertos. En la mayor parte de las situaciones no nos comportamos como predicen los modelos. Resulta que precisamente aquellas decisiones más difíciles, comprar una casa, contraer matrimonio, elegir una profesión…. son aquellas que decidimos pocas veces y sobre las que es difícil aprender por propia experiencia.
  • Los mercados no son perfectos“: Los modelos económicos tradicionales postulan que 1) “nada es gratis”, que quiere decir que no se puede “vencer” al mercado y por tanto poder beneficiarse del arbitraje y que 2) los precios de los activos son igual a su valor intrínseco, es decir, que realmente no existen las burbujas. La realidad nos muestra los amplios márgenes de intermediación de los que se benefician los agentes que operan en el mercado mejor informados y posicionados. Por otro lado la recurrente formación de burbujas en los mercados y sus periódicos estallidos refutan la teoría del valor tradicional.
  • “Sesgo del presente”: Tendemos a darle más peso al presente en nuestras decisiones y terminamos cometiendo errores. Preferimos comprar algo que nos satisfaga hoy frente a una ganancia futura. Estas preferencias pueden hacer que tomemos decisiones poco consistentes o irracionales.8
  • Demasiados factores supuestamente irrelevantes“: Según la economía tradicional, los llamados “costes sumergidos” (los derivados de decisiones erróneas pasadas que no podemos recuperar) no deberían afectar nuestras decisiones de inversión presentes, ni la forma de presentar un problema (“framing”) debería cambiar nuestra elección porque nos dieran una opción u otra por defecto. Sin embargo está demostrado que muchos inversores siguen invirtiendo en algo, no porque crean que vaya a rendirles más en el futuro, sino porque con lo que ya han invertido en el pasado es difícil asumir que se trata de dinero perdido. Igualmente las decisiones por defecto, como en el caso de la donación de órganos, influyen grandemente en los resultados globales efectivos de las mismas.
  • Hacia las políticas basadas en la evidencia…y la teoría basada en la evidencia“: Tomar medidas políticas sin tener evidencia empírica sobre si van a funcionar es una temeridad. Por ello el uso de experimentos de campo a pequeña escala sirve para diseñar y mejorar dichas medidas. Thaler cree que el problema viene de que usamos la teoría para dos funciones distintas: 1) encontrar  la mejor manera de resolver un problema y 2) describir cómo la gente resuelve los problemas. Desgraciadamente, dado que nos parecemos más a Homer Simpson que al consumidor tipo de la teoría tradicional, ambas funciones son distintas. En los últimos 20 años se han multiplicado las teorías económicas que incorporan aspectos psicológicos más realistas (la teoría “prospectiva”, modelos de decisión intertemporal con sesgos, modelos de preferencias sociales, de puntos de referencia, de racionalidad limitada…), y poco a poco se van incorporando a todos los campos como algo estándar.
  • “Orígenes de la Economía conductual”: Thaler recurre a algunos de los “padres” de la Economía cuando busca las raíces de la Economía del Comportamiento. Por ejemplo, cita el “otro” libro de Adam Smith, “La Teoría de los Sentimientos Morales” como la base sobre la que luego  se han construido modelos sobre exceso de confianza (“overconfidence”), aversión a la pérdida (“loss aversion”) o los problemas de autocontrol. Igualmente, nombra a John Maynard Keynes como el primero en introducir aspectos psicológicos en el campo de las finanzas (“Behavioral Fiance”) y reivindica a Vilfredo Pareto por su convicción en que los fundamentos de la Economía han de estar basados en la Psicología

Y para terminar, un resumen de las principales ideas de “pensar rápido, pensar despacio”.

Strong leader or weak leader by Richard Branson

Interesting reflection on strong and weak leadership by one of my most admired and inspiring leaders: Richard Branson.Richard Branson and the Virgin Sport team in New York

Here are some of his ideas:

  • Strong leaders must have vision, creativity and, most importantly, the ability to influence others to support them in the challenges of moving an organisation into unchartered territory. Good leadership is about taking ventures forward and finding new avenues where the business can evolve and prosper.
  • Poor leadership typically tends to be static, much more about protecting the status quo and resting on laurels. This ‘don’t rock the boat’ approach may have been a viable business model 20 years ago, but at the frenetic pace of business today it is no longer an option. To stand still today is to go backwards – quickly.
  • Some leaders are frequently guilty of shying away from anything that might result in a disagreement. They might think that this will make them more likeable to their employees; or perhaps they don’t have sufficient level of confidence in their own technical understanding of the problem to be able to stand their ground; or they’d simple prefer to turn a blind eye in the hope that by ignoring the issue it will over time somehow manage to sort itself out.
  • Unfortunately, failing to confront a problem while it’s at the smouldering stage more often than not leads to it becoming a fully fledged fire that is much harder to extinguish and can do a lot of long-term damage.
  • Another relatively common confrontation avoidance technique with weak leaders is to always have someone else on hand to take care of the dirty work on their behalf.
  • There seems to be a lot of confusion around the subtle but critical difference between delegation and relegation. Simply stated, delegation is handing on the responsibility for a situation together with the authority to resolve it. Relegation is simply pushing a problem away, but without including the power to really do anything much about it – except perhaps to shoulder the blame.

You can find his original article here.

And if you want to watch a great interview with him you can find it in this post: http://revitalent.com/cosasquepensar/los-clientes-no-son-lo-primero-y-entrevista-a-richard-branson/

El presentismo: el gran reto de la empresa española

 

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Muy oportuno artículo sobre el presentismo: estar “de cuerpo presente” en el puesto de trabajo pero sin ser productivo.

Durante la crisis el absentismo cayó a la mitad. La gente ya no se ponía enferma, ni tenía que hacer gestiones…

En realidad el miedo a perder el puesto, la legislación obsoleta y las malas prácticas de gestión de personas nos llevan a una situación mucho peor: a que los empleados estén ocupando su puesto de trabajo pero haciendo lo mínimo.

Algunos extractos:

  • El 56% de las compañías españolas reconoce que en su organización se da este fenómeno
  • El temor y la falta de motivación están detrás de esta mala práctica
  • Pese a ser los europeos que más tiempo pasamos de media en el trabajo (38 horas a la semana, ocho más que los holandeses y casi tres más que los alemanes, según datos de la OCDE), nos encontramos a la cola en los ránkings que miden la productividad laboral.
  • «El horario de trabajo es un concepto de la revolución industrial. Y es fundamental en los procesos de fabricación. Sin embargo en la era del conocimiento, los horarios presenciales pierden muchísimo sentido»
  • «En la crisis, muchos trabajadores calentaban la silla por miedo a perder su puestos de trabajo. Ahora, se da en dos supuestos: en los colectivos que se siente más vulnerables, que temen perder el trabajo y piensan erróneamente que la compañía va a valorar su presencia. Y en el caso de trabajadores que llevan mucho tiempo en la empresa y que se sienten seguros porque ya no temen procesos de reestructuración y caen en malas prácticas»

Este es un tema del que hemos hablado en repetidas ocasiones, por ejemplo:

Cultura del presentismo

¿Es el tiempo libre la mayor recompensa?

¿Y si en vez de (solo) dinero las empresas recompensaran con tiempo?

Empresas españolas, las menos preocupadas por el bienestar de sus trabajadores ‘quemados’

Aquí el artículo original de Isabel Munera en El Mundo.

Respecto a soluciones, se me ocurren varias:

  • Cambios en la legislación para permitir la sustitución de tiempo de presencia por otras medidas de desempeño.
  • Cambios en la mentalidad de control y presencia que aún tienen muchos directivos, y en el miedo y comodidad de muchos empleados.
  • Y la más práctica, cambios en los sistemas de medición y recompensa del trabajo. En esta linea, una mejor definición de los objetivos y KPIs de cada área y puesto, un buen sistema de gestión del desempeño bien aplicado, y una transparencia y feedback continuos que permitan que las personas nos enfoquemos en aportar valor, no en calentar la silla.

El poder cambia el cerebro de quienes mandan y obedecen

Inquietante entrevista a Peter Garrand, neurólogo y autor de ‘La epidemia de Hibris en el liderazgo’. ¿Conoces a alguien a quien se le haya subido el poder a la cabeza?

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Algunos extractos:

  • El poder sin límite causa daños ilimitados; para empezar, en el cerebro del poderoso y en el de quienes le obedecen sin reparos hasta ignorar juntos la realidad y provocar el caos.
  • La historia explica el síndrome de Hibris en cientos de tiranos, y neurólogos, como Garrard, la describen hoy con modelos neuronales que explican, por ejemplo, la conducta de presidentes y presidents adictos al poder que, al perderlo, intentaron sustituirlo por la atención pública. A veces, hasta caer en el ridículo.
  • Ser obedecido –o creer serlo– magnifica la ­autoconfianza del poderoso en sus propias habilidades hasta privarle de la capacidad de dudar de sí mismo y aislarle de la realidad.
  • Lo peor es que haya gente que les crea. Al creerles y aplaudirles cuando hablan de ese modo de “el pueblo” o “la nación”, como si fueran médiums, refuerzan su trastorno empeorándolo y, a la vez, agravando también el suyo en un bucle delirante que se retroalimenta.
  • Otro de los colectivos donde se observó con detalle el síndrome fue el de los brókers de Wall Street en los años de la burbuja. La testosterona que les invadía al ganar fortunas en minutos les hizo creer que el mercado siempre les iba a obedecer y les hizo más y más agresivos en sus apuestas hasta que causaron una recesión.

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En conclusión, nada que no hayan intuido otros autores, especialmente los liberales y los demócratas ilustrados que llevan 200 años abogando por la separación de poderes (con un éxito más formal que real). Lo interesante en este caso es el estudio de las transformaciones cognitivas derivadas del poder y su expresión en el lenguaje y comportamiento de los poderosos.

Para más detalles aquí el original en La Vanguardia.

Aunque en la entrevista hablan sobre todo del mundo político, creo que todos los directivos deberían leer esto.

Desde el punto de vista de la racionalidad en la toma de decisiones, hay herramientas y precauciones que se pueden tomar para evitar el síndrome de Hibris, por ejemplo el abogado del diablo, o la utilización de un guardián del proceso sinóptico ajeno al contenido. Estas herramientas se pueden utilizar para mejorar facilmente el proceso de toma de decisiones aunque suelen ser poco usadas.

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Una vez más redescubrimos lo que ya sabían nuestros ancestros. Según la tradición romana, a los generales romanos victoriosos se les daba un recibimiento, lo que se llamaba un “triunfo” . Este consistía en una gran bienvenida, llena de ciudadanos agradecidos que brindaban culto a su gran general. El general romano, acompañado de un esclavo, se daba un baño de popularidad. El trabajo del esclavo era simple: Para evitar que al general romano se le fuera la cabeza con la fama, este le repetía constantemente una frase: “Respice post te, hominem te esse memento.” (“Mira hacia atrás y recuerda, eres solo un hombre. Eres solo un hombre.”)

Pero el poderoso una vez se endiosa ya no escucha lo que no quiere oir. ¿Conoces algún jefe que tolere en su equipo a un Pepito Grillo que le cuestione sistemáticamente?

Compromiso y liderazgo

Ese es el problema de un lider. Un lider no quiere que la gente trabaje, quiere que la gente quiera trabajar. Esa es la diferencia entre un manager que pone palazos y zanahorias, y un lider, que evoca el compromiso interno de la gente porque quieren. Es mil veces más difícil. Por eso el liderazgo es tan importante.

Otra perla de mi admirado Fredy Kofman.

Compromiso y liderazgo

Aprende desde la perspectiva de un líder, como inspirar y provocar el compromiso interno de tu equipo: http://bit.ly/CBC-CBC

Posted by Conscious Business Center on Friday, October 27, 2017

Tendencias en RRHH ¿moda, tradición o eficacia?

Image result for charlatan¿Por qué en otros campos como la medicina o la ingeniería las nuevas propuestas se validan según su eficacia empírica, mientras que en RRHH parece que impera la moda o la tradición?

De repente y durante una temporada todo el mundo habla de e-learning, de diccionarios de competencias, de coaching, de HR analytics, de big data, de gamificación, de employer branding… No quiero decir que estas aproximaciones no tengan su mérito e interés. Lo que quiero decir es que a veces nos parecemos más al mundo de la moda que al de la ciencia. La última tendencia parece que es el bálsamo de Fierabras.

Otras veces se destinan presupuestos millonarios a programas de eficacia desconocida o dudosa (por ejemplo formaciones convencionales de habilidades) porque se ha convertido en una tradición o un beneficio social aceptado en el presupuesto como un gasto más.

En uno y otro caso estamos muy alejados del método científico, que tantos avances ha permitido en otros campos.

Image resultHe oído a menudo a responsables de RRHH y/o formación preguntar qué les podemos ofrecer que sea nuevo u original. En cambio no nos planteamos si lo hecho hasta ahora tiene el efecto deseado o no.

Esto ya lo constatamos en nuestro estudio transversal: “¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa? (…y seguramente nunca lo hará)“, donde abogábamos por un enfoque más integral del desarrollo, empezando y finalizando por la medición. A partir de ahí hemos realizado durante este año un innovador programa piloto: “El camino de los líderes“, de cuyos resultados informaremos dentro de poco.

Ya hace tiempo venimos abogando por filtrar las prácticas de RRHH según su eficacia constatable, siguiendo la línea de evidence-based-management de Pfeffer y otros (ver aquí una recomendación de lectura imprescindible: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management“).

Recupero estas reflexiones a raíz de la publicación de un artículo de Antonio Pamos (ver aquí el original en Equipos y Talento), con quien comparto algunas de sus reflexiones:

  • Las nuevas tendencias que se proclaman en la época de esplendor del concepto adolecen con mucha frecuencia de datos contrastados. Las presentaciones públicas y los artículos que las sustentan hacen de la nueva técnica un fin en sí misma en lugar de un instrumento y ningunean los resultados objetivos que justifiquen su uso. Parecería que el proceso es incorporar primero el concepto y luego ya veremos qué resultados da.
  • Todos sus voceros le dirán lo que usted puede llegar a hacer con esta técnica, compartirán una correcta enumeración de beneficios, alguna experiencia piloto, cómo va a evolucionar, pero nada de beneficio real con base empírica. ¿Cuánto voy a acortar mi proceso de selección? ¿Mi ahorro en euros? ¿Cuánto voy a reducir la rotación? ¿Y la gestión del talento? ¿Cómo me va ayudar en el desarrollo de carreras en comparación con los métodos anteriores?

Como contrapunto al rigor de Antonio, mi opinión es que en nuestro campo (a diferencia de la medicina) si esperáramos a tener un estudio de 10000 casos estadísticamente significativos antes de implantar una nueva práctica, seguiríamos anclados en los estudios de ergonomía y productividad del siglo XIX.

Creo que el problema no está en intentar algo nuevo basado en indicios y observaciones, sino vender y defender “tu producto” como algo científico o mágico, y después ignorar o menospreciar indicios y datos empíricos sobre su utilidad real.

Music at work: good or bad?

Is listening to music evidence that you’re just not concentrating? Or is it an essential to helping you concentrate? Does it distract? Or drown out other rival distractions? Does music really make us more productive and/or happier?

Personally I like to work with music, whenever possible. Now I understand why.

Source: https://business.linkedin.com/en-uk/marketing-solutions/blog/posts/B2B-Marketing/2017/Music-at-work-good-or-bad