Trying to do everything makes you less successful!
Most people’s first move when they feel stuck is to add more. More habits, more goals, more systems. This video makes the case for the opposite: Less is more.
The research is clear: too many open goals running in parallel drain your cognitive resources constantly, not just when you’re working on them, but all the time. And when goals compete for the same limited attention and energy, performance on all of them drops. The people who actually execute well over time tend to have fewer priorities, not more.
Understand and hack your own system
In this video Matt Jones covers:
Why your brain keeps running unfinished goals in the background, and what that costs you cognitively
What the research shows about competing goals and performance
Why adding things feels like progress but often works against you
How to audit what you’re actually doing versus what’s moving the needle
What execution actually looks like in practice, and why it’s simpler than most people think
(Puedes poner el audio en español, si estás más cómodo.)
La persona que más te ha mentido no tu ex, ni tu jefe… Eres tú. Creemos que tomamos decisiones racionales, pero muchas veces solo estamos protegiendo una historia que nos contamos a nosotros mismos.
Hay un famoso suceso documentado en el que una secta cree que el mundo se va a acabar en un gran tsunami y sólo ellos serán salvados por los extraterrestres, quienes les recogerán en una nave. Renuncian a todo en sus vidas y se juntan a esperar el fin del mundo en la fecha señalada.
Cuando pasan las horas y nada sucede, la líder de la secta encuentra una explicación que les permite salvar sus creencias: los extraterrestres se han conmovido con su reunión y no sólo les han salvado a ellos, sino que han evitado la catástrofe para toda la humanidad. Todos vuelven a sus vidas con su fe reforzada, sin cuestionar sus creencias.
Lo triste es que esto no sólo pasa en las sectas. Cualquier conversación sobre política, fútbol, religión (o cualquier tema sobre el que las personas tengan una fuerte creencia) demuestra que las personas solemos retorcer los hechos y razones para que encajen con nuestros deseos.
Hace mucho tiempo que he constatado una triste realidad: cuando la realidad no coincide con las expectativas de las personas, lo que cambian es su percepción de la realidad con tal de no cuestionar sus creencias, deseos, su autoimagen o su frágil ego. Por eso no sirve de nada discutir con una mente parasitada por una idea, solamente genera conflictos. Es mejor empezar por uno mismo: mis ideas ¿son las más verídicas y adaptativas o son las que me han parasitado?
Disonancia cognitiva
La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico bien conocido que explica por qué justificamos errores evidentes, por qué defendemos ideas que nos perjudican y por qué cambiar de opinión puede doler más que seguir engañándonos.
En este excelente vídeo hecho por el Disonante, se explora cómo funciona este mecanismo psicológico, desde los experimentos clásicos de la psicología social hasta ejemplos cotidianos: relaciones que no funcionan, malas decisiones que defendemos a toda costa, autoengaños individuales y colectivos, y la peligrosa obsesión por la coherencia.
Todos tenemos esta tendencia. La diferencia es que algunos la conocemos y vigilamos, para tener ideas y no que las ideas nos tengan a nosotros. ¡Desparasita tu mente! Deja que la habiten las mejores ideas, no las que ya se han establecido y se protegen frente a ideas competidoras. Porque el problema no es tener contradicciones. El problema es no verlas.
🕮 LECTURAS RECOMENDADAS 🕮 (Libros y textos relacionados con el tema del vídeo)
• A Theory of Cognitive Dissonance — Leon Festinger
• When Prophecy Fails — Leon Festinger
• Mistakes Were Made (But Not by Me) — Carol Tavris & Elliot Aronson
• The Elephant in the Brain — Kevin Simler & Robin Hanson
• The Righteous Mind — Jonathan Haidt
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El misterioso (y frecuentemente defectuoso) funcionamiento de la mente humana es uno de los temas que más curiosidad nos generan, y que tratamos desde hace años:
Después, Florentino Pérez salió en una rueda de prensa lamentable, en la que echó la culpa a todos de conspirar contra él y contra el Real Madrid (mezclando ambas cosas como indisolubles) y convocando unas elecciones anticipadas (cuyos criterios para presentarse como candidato son tan limitantes que sólo él los puede cumplir) como táctica para recuperar la iniciativa en la crisis y reforzar su poder.
Aclaro que no ataco ni defiendo a ningún club ni persona. Me gusta el buen fútbol venga de donde venga, pero me dejan bastante indiferentes los juegos de poder, el tribalismo identitario, la manipulación de masas y los negocios sucios tan frecuentes en el fútbol profesional. Mi reflexión viene por otro ángulo: el peligro de cualquier sistema organizativo o persona que carecen de un bucle de retroalimentación (feedback).
Los cuentos clásicos ya nos advertían con la fábula del rey desnudo, pero las empresas se empeñan en no aprender de la tradición. Más allá del caso concreto, hagamos un análisis desde la teoría de sistemas.
Sistemas abiertos sin bucle de control
Empecemos por una analogía mecánica / biológica. Una máquina o un ser vivo no inteligentes hacen lo que están programados para hacer. Un motor gira y gira (hasta que se queda sin aceite o combustible), un robot se mueve siempre igual (aunque se descalibre), un pez siempre muerde el cebo (aunque ya haya picado el anzuelo antes), etc. Cumplen una función ciegamente, con mayor o menor acierto, hasta que no pueden hacerlo.
Y el feedback (retroalimentación) lo reciben con su persistencia o desaparición en el tiempo. La mayoría de seres vivos poco sofisticados tienen una estrategia de pervivencia que consiste en hacer múltiples copias de sí mismos (cada una un poco diferente) dejar que se mueran la mayoría y que sólo sobrevivan las más adaptadas al entorno cambiante y cruel. Es la selección natural.
El individuo no aprende, pero el linaje sí tiene un feedback y se adapta. Las máquinas ni siquiera son capaces de hacerlo sin intervención externa.
Feedback e individuos inteligentes
Los animales con más inteligencia tienen otra estrategia adicional: aprender en la vida del individuo. Los elefantes, cetáceos, cuervos, chimpancés, y algunos humanos (una minoría), son capaces de adaptar sus comportamientos cuando los resultados demuestran que son desadaptativos. Lo cual es mucho más eficiente que matar al individuo cada vez que se equivoca (al menos en el caso de animales grandes con cuerpos biológicamente caros de generar). Pero para aprender, necesitamos feedback.
No nos damos cuenta de la importancia del feedback hasta que lo perdemos. Intenta atarte los zapatos con guantes, o desplazarte por tu calle a ciegas. De hecho, hay una terrible enfermedad (analgesia congénita) que consiste en la ausencia de dolor. Parece una ventaja, pero quienes la padecen suelen morir en la infancia o sufrir todo tipo de complicaciones de salud por su incapacidad de detectar el dolor. De la misma manera, los niños malcriados a quienes nunca se ha puesto límites se convierten en adultos mal adaptados al trabajo en equipo. Esto también es aplicable a jugadores como Mbappe o Vinicius. 😉
Yendo más lejos, algunos humanos incluso son capaces de aprender de los errores y aciertos ajenos, de los aciertos no merecidos, y de los aciertos parciales pero mejorables.
Ese es nuestro superpoder: podemos generar y matar en nuestra mente mil ideas malas para quedarnos con una buena, sin morir nosotros ni nuestros hijos. Pero este nivel de aprendizaje ya queda reservado para los más inteligentes y humildes.
En definitiva, si no aprendes (ya seas un ser vivo o un sistema organizativo), estás condenado a extinguirte en cuanto cambien las circunstancias. Pero esto no es un problema, sino un metaproblema: como no aprendes no te das cuenta de que no aprendes. Tu creencia de que ya sabes todo lo que necesitas es la principal barrera a desmontar si quieres empezar a aprender.
Del aprendizaje individual al colectivo
Además, en sociedades que transmiten cultura, existe otro superpoder que potencia el aprendizaje: la cultura. Cuando somos capaces de aprender colectivamente y acumular conocimiento entre generaciones, personas y territorios de forma sistemática, el resultado es exponencial.
Con las familias, tribus y clanes de antaño, y con las organizaciones actuales (entendidas como sistemas sociales) pasa lo mismo (adaptación o extinción). A menudo me encuentro con empresas llenas de individuos inteligentes pero que, colectivamente, hacen cosas increíblemente estúpidas. Y lo peor es que no aprenden de ellas.
Si ya es difícil que una persona aprenda, los sistemas sociales son aún más difícil de comprender para un individuo, de la misma manera que una neurona no puede comprender el cerebro del que forma parte. La diferencia es que algunos humanos sí somos capaces de entender algunos patrones de nuestro sistema y ayudar a otros individuos a ser también colectivamente conscientes. Para facilitarlo, podemos usar metodologías como el coaching sistémico.
Síntomas para identificar un sistema estúpido y ejemplos futboleros
Algunas pistas para darte cuenta de que estás en esa situación:
Te encuentras una y otra vez con el mismo tipo de problemas. Resurge el mismo dolor, se repite la misma situación con pequeñas variantes en cuanto a temática o protagonistas, pero siguiendo un guion similar. Ejemplo: malos resultados deportivos, mal juego, conflictos entre jugadores.
Se atacan los síntomas pero no se comprenden ni resuelven las causas subyacentes. Se apaga el fuego pero no se comprende su origen. Ejemplos: Plaga de lesiones en los últimos años, cambio de entrenadores (Xavi, Arbeloa), convocar elecciones anticipadas.
Se siguen haciendo las mismas cosas y esperando resultados diferentes que nunca llegan. Incluso cuando los resultados son cada vez peores, se interpretan como una necesidad de dedicar aún más recursos y persistir en los mismos patrones de comportamiento. Tanto si los resultados acompañan como si no, en ambos casos se justifica la persistencia en el empeño. Ejemplo: El PSG pasó varios años comprando los mejores y más caros jugadores sin tener éxitos deportivos relevantes. Luego el Real Madrid se empeñó en comprar estrellas como Vinicius o Mbappe cuando los problemas del equipo eran otros.
Se buscan soluciones mágicas o puntuales, o se gestiona «por ocurrencias» para evitar abordar problemas sistémicos, complejos o incómodos. Ejemplo: Echar a Xavi en vez de poner orden en el vestuario, en la gestión deportiva y hacer una estrategia de equipo a largo plazo.
Culto al ego de ciertos individuos en lugar de al sistema, y se prohibe o castiga cualquier crítica constructiva. Ejemplo: Desautorizar al entrenador frente a los jugadores estrella o falta de delegación de decisiones técnicas por parte de Florentino.
Procesos de toma de decisiones no racionales. Mala búsqueda de información y comprensión del problema, ausencia de objetivos claros, de análisis de las alternativas, de planificación coherente, etc. Abundan los sesgos, las ocurrencias, las decisiones emocionales, y no hay un debate rico y diverso. Ejemplo: La falta de una estrategia deportiva a largo plazo que deriva en la caótica salida y entrada de entrenadores, preparadores físicos, jugadores, y técnicos en los últimos años.
Intereses particulares para que las cosas sigan igual, aunque sea a costa del futuro o del conjunto del sistema. Eso hace que el sistema opere en un equilibrio frágil pero que resulta más conveniente para algunos actores clave. Ejemplo: La actual directiva y los jugadores con más poder.
Se selecciona la información que respalda las decisiones previas o ya tomadas, se descarta la información que las contradice o incluso se manipula o sesgan conscientemente los datos. Si la información objetiva es tan evidente y contraria a la postura ya tomada, se desvía la conversación hacia lo emocional, se embarra mezclando otros temas, se grita más, se mezclan aspectos políticos o de poder, etc. Ante la crítica o las propuestas ajenas, surgen conductas defensivas, agresivas, echar la culpa a otros, excusas, propaganda, mentiras u ocultación de la verdad, corte de la comunicación, etc. En definitiva, no hay asunción de responsabilidades ni comprensión de la eventual verdad que puedan llevar esas críticas. No se busca la verdad incómoda para adaptar el comportamiento, sino argumentos convenientes para refrendarlo. Ejemplo: la última rueda de prensa de Florentino.
¿Qué hacer con esto?
Si eres futbolero:
Si eres antimadridista, no les digas nada. Al enemigo que se equivoca no hay que distraerle. Pero mírate al espejo, a ver si tu club también está haciendo cosas estúpidas, aunque quizás no tan notorias.
Si quieres lo mejor para el Real Madrid, difunde estos artículos con la esperanza de que pueda cambiar algo. Pero que sepas que esta información será rechazada por los fanáticos y por los principales actores que han llevado el sistema organizativo a su situación actual.
Si te da igual que gane o pierda un equipo pero te interesan las empresas y los equipos (como es mi caso), seamos suficientemente inteligentes para aprender de este caso:
A nivel individual: ¿Qué feedback estoy rechazando? ¿Qué críticas me hacen que trato de ignorar? ¿Qué problemas se me repiten una y otra vez? ¿Qué es lo que la vida me trata de enseñar pero me resisto a aprender?
A nivel colectivo: ¿Qué decisiones claramente estúpidas estamos tomando? ¿Cuáles son las causas raíz de nuestros problemas como equipo u organización? ¿Tenemos una cultura de aprendizaje sistemático y mejora continua? ¿Se toman las mejores decisiones o las de las personas con más poder?
Juan Carlos es un tipo excepcional, y en esta ocasión nos inspira contándonos cómo un jefe (otro tipo excepcional) le cambió el concepto de lo que es un líder humano. Como comentaba el mes pasado, me gustaría compartir en este blog algunos de sus relatos.
Un tipo excepcional
Durante una época de mi vida tuve un jefe distinto a los demás.
Bueno, todos han sido distintos los unos de los otros, claro. No ha habido dos iguales. Cada uno siempre ha sido peculiar a su manera.
Del que te quiero hablar hoy es de aquel que, llegadas más o menos las seis de la tarde, se pasaba por la oficina para recordarnos que teníamos que irnos.
— Venga, chicos, que seguro que tenéis casa.
Al principio yo recibía ese mensaje con cautela. De la cultura que yo venía sonaba raro, como si fuera una trampa. ¿El jefe diciendo que era hora de irnos? Seguro que era para ver cómo reaccionábamos… quedándonos.
Desde que empecé a trabajar, todos y cada uno de los jefes que tuve le habían dado mucho peso, directa o indirectamente, a aquello de «hacer horas». Identificaban aquello con compromiso directo con la empresa.
Desde aquel que frecuentemente repetía aquello de «..¡Dos turnos seguidos trabajaba yo! ¡Las rodillas se me daban la vuelta!…» como manera de instruirnos en las «buenas prácticas» en el trabajo y trasladarnos que, como él, nadie trabajaría tanto en su vida, hasta aquel que decía «Hombre, una hora más de media al día es lo normal, ahora que estás empezando ¿no?» y pasando por aquel otro que me recriminó que desde que había nacido mi primer hijo, las horas –extra, eso no lo dijo– que le echaba al trabajo habían disminuido radicalmente y que a ver si ahora que era padre no iba a trabajar más para poder darle lo mejor a mi hijo…
De ahí venía yo.
Y ahora me encontraba con un jefe que me aconsejaba tranquilamente que me fuera ya, que aprovechara las horas de luz que quedaban, que alguien seguro que me estaba esperando fuera, que seguro que aquello que tenía entre manos podía esperar a mañana…
Perplejo.
Pues no había trampa, no.
Si realmente tenías algo complicado entre manos, algún cálculo que se te resistía y estabas a punto de terminarlo, alguna reflexión que querías dejar escrita antes de irte… sin problema. No es que te obligara a irte. Simplemente te recordaba amablemente que el trabajo no lo era todo, solo una parte de tu rica vida.
Y que te fueras ya para seguir enriqueciéndola fuera de esas paredes conocidas.
Aquel jefe sí era un auténtico Ingeniero de Personas, aunque en aquella época no se le llamaba así. Era ingeniero, sí, pero sabía que lo más importante que tenía no eran proyectos que sacar adelante, eran las personas de su equipo que sacarían esos proyectos adelante. Y las cuidaba como lo más valioso.
Recuerdo con emoción cuando se jubiló. Asistimos decenas de personas a su cena de despedida. Quiso hacer un discurso improvisado y al poco de empezar se le quebró la voz con la emoción. No pudo seguir.
Así empezó (lo tengo grabado): «Queridos compañeros y amigos: ¡Cómo me alegro de veros a todos tan bien! Qué bien lo hemos pasado, coño. La cantidad de cosas que conseguimos juntos ¿os acordáis? Más, mucho más que los proyectos o los logros, me llevo conmigo todos los momentos compartidos con vosotros y con muchos otros que no están aquí. Estaréis en mi corazón para siempre…»
Y ya no pudo seguir.
Todos y cada uno de los que estuvimos allí hicimos cola y le abrazamos para despedirnos. A todos y cada uno nos preguntó por cosas personales. Se acordaba del que tenía un hijo estudiando fuera, del que le habían robado el coche, del que se le murió la madre hace unos meses…
Era un tipo excepcional.
P.D.: Un verdadero líder es el que destaca por su valor humano, por estar para ti, siempre, cada día. No olvides nunca esto.
Nuestro amigo y compañero Juan Carlos es un excelente coach y contador de historias, y viejo conocido de este blog. Últimamente se ha pasado del formato vídeo-ilustrado a escribir unos relatos cortos deliciosos y profundos en su newsletter. Con su permiso, tengo intención de compartir algunos de ellos en este blog, que también es su casa. Añado una ilustración de IA. Disfrútalo:
Yo tenía ocho o nueve años cuando en el colegio nos llevaron a la radio local, Radio Aranda. Para mí aquello era como entrar en otro planeta. El edificio olía a «trabajo de mayores». Había luces que se encendían y apagaban, todo era mucho más pequeño que en nuestro aula del cole, todo más apretado. Menos las sillas, que eran mucho más grandes que las nuestras y estaban acolchadas.
Nos pusieron cerca un micrófono con una funda amarilla enorme que ponía «SER».
A uno de mis compañeros, a José Ramón, le tuvieron que buscar un cojín para ponérselo en la silla porque no llegaba a la mesa. Había nacido en diciembre y era el más pequeño de la clase.
Íbamos a entrevistar a un naturalista —Carlos, se llamaba— y cada uno de nosotros llevaba escrita su pregunta en un papel.
Por supuesto nosotros no habíamos escrito ninguna pregunta de aquellas.
Todo estaba preparado por nuestro profe, José Luis. Habíamos ensayado en clase, cada uno tenía que leer una pregunta en voz alta.
A mí me tocó abrir la entrevista. Siempre había leído de los mejores de clase y me encantaba leer en voz alta. Para mí era todo un honor, aunque no entendiera realmente el texto.
Todavía lo recuerdo palabra por palabra: “Oye, Carlos, en primer lugar, ¿qué es la ecología?”. Lo tenía tan memorizado que no respiré hasta terminar la frase. Hacía como que lo leía, pero me la sabía de memoria. Me acerqué mucho a aquel micrófono amarillo aunque me daba algo de miedo.
Luego, tras la respuesta del naturalista, fueron cayendo una a una las preguntas. Tal y como habíamos ensayado en clase.
No escuché ninguna.
El último compañero, Ignacio, que tenía la mochila verde y su padre tenía un negocio de electrodomésticos, cerraba con: “Muchas gracias, Carlos, por este rato con nosotros”.
Al escucharlo ahora desde la memoria, me doy cuenta de que no estábamos allí para preguntar nada. Ni para saber qué era la ecología ni para nada que nos sirviera a nosotros. Estábamos allí para cumplir nuestro papel dentro de una obra de teatro que habían montado los mayores. Para no equivocarnos. Para no salirnos del papel. Las preguntas no eran nuestras, nosotros solo éramos la voz que las ejecutaba.
Y pensaba hoy cuántas veces hacemos eso mismo de mayores.
En reuniones, en conversaciones difíciles, en relaciones. Decimos lo que “toca”, lo que está escrito en el guion, lo que se espera.
Pero las preguntas, las respuestas, no son nuestras. No decimos lo que nos quema por dentro, lo que queremos saber. No lo que abriría una conversación de verdad.
Nos convertimos en locutores de un guion que no hemos escrito nosotros.
Recuerdo la sensación de aquella luz roja encendida. La tensión en el estómago. El orgullo al terminar sin equivocarme. Pero hoy, si volviera a esa radio, quizá haría otra cosa. Tal vez dejaría el papel a un lado. Respiraría. Y preguntaría lo que de verdad me interesa.
Me ha llevado años aprender a atreverme a hablar sin guion, aprender a escribir el mío propio.
Si te ha sido útil leerlo, compártelo reenviando este email. No somos conscientes nunca de hasta qué punto podemos influir positivamente en el alma de otro ser humano.
Si este email te ha llegado reenviado y quieres suscribirte a mi newsletter, apúntate aquí: Newsletter de JuanCar
Most of us have difficulties handling disagreement in a conversation, specially when they are unexpected or have to do with our beliefs and interests. We fear that disagreeing may harm the relationship. So, either we shut down or we try to convince the other person that he is wrong, hurting one or the other.
I found this simple but practical article by Teresa Easler at Linkedin. I recommend you check it, but here are some key ideas:
Central idea: You do not have to lose connection when you disagree; relationships break down not because of differing views but because of how those differences are expressed and defended.
Four practical approaches for handling disagreement:
Ask to understand, not to interrogate: Use genuine, curious questions that open dialogue rather than accusatory questions that put the other person on the defensive. “What led you to that perspective?” instead of “Do you actually believe that?”
Welcome grace first: Show restraint and humanity by pausing before reacting and signaling respect, even when you disagree. “I see this differently, and I want to understand where you’re coming from.”
Prioritize connection over conversion: Focus on maintaining the relationship instead of trying to win the other person to your side. “We don’t see this the same way, and that’s okay. I still value talking through it with you.”
Know when to step back—without shutting down: There’s a point in some conversations where nothing productive is happening anymore. You can feel it—the repetition, the tension, the subtle shift into frustration. “I think we’re starting to go in circles. Maybe we pause here and pick this up another time.”
Final note: Managing difficult conversations is a learned skill, not an innate trait.
If you want to know more about difficult conversations, you may like past posts:
La semana pasada un viejo amigo me contó una historia tremenda pero liberadora. Me contó cómo llevaba 20 años sacrificando generosamente su tiempo, su salud y su energía a una empresa. Como había hecho su padre durante otros 50 años. Lo que tantos llaman la «rueda del hamster».
En agradecimiento, no tuvieron escrúpulos en despedirle cuando se puso de baja para una operación grave que llevaba 2 años postergando.
Mientras se recuperaba física y mentalmente, tuvo ¡al fin! tiempo para pensar, para montar un pequeño negocio y para sacarse una plaza de profesor de secundaria. Además ha hecho diversas inversiones y tiene una posición financiera mucho mejor.
Ahora es dueño de su tiempo y su vida, disfruta más de su familia y amigos, tiene mucho menos estrés, horarios más razonables y flexibles, y es más feliz. Como sabe que yo llevo muchos años siendo mi propio jefe, su reflexión era: ¿Por qué no me habré dado cuenta antes?
Vivimos en Matrix
No es culpa suya. Toda nuestra vida, nuestros padres, profesores, jefes y medios de infoxicación nos amaestran para ser dóciles hamsters que no paran de correr en la rueda de otros. Saca buenas notas, trabaja duro, busca aceptación social, sigue las modas, repite consignas, vota a uno u otro títere, obedece, paga impuestos, hipotécate, consume, atóntate con adicciones… no pienses por ti mismo.
En el fondo sabemos que hay algo profundamente mal. Algunos nos dimos cuenta hace décadas y dejamos los caminos cómodos y convencionales para crear el nuestro propio.
Aún recuerdo con asombro «Matrix», porque de repente no me sentí el único loco en un mundo de cuerdos. No era una película de acción; era un documental metafórico, un espejo en el que mirarnos, una actualización del mito de la caverna de Platón, una denuncia de nuestra inconsciencia y estupidez, una invitación a despertarnos y cambiar.
¿Pastilla azul o roja?
Por suerte, cada vez hay más consciencia de que no nos podemos creer lo que nos cuentan, de que el modelo social está roto, y de que tenemos que buscar nuestra propia perspectiva para orientarnos y navegar la vida.
Pero la mayoría sólo reaccionamos cuando llegamos al agotamiento, la enfermedad o la depresión, a crisis personales, profesionales o de la mediana edad, o cuando ya es demasiado tarde para cambiar de vida. Tenemos responsabilidades, tal vez un divorcio caro, hijos que mantener, una hipoteca, ciertas comodidades, miedos, etc. y no nos atrevemos a arriesgarnos. Y aunque queramos reaccionar, el sistema está diseñado para dificultar que podamos hacer algo significativo al respecto. Estamos disconformes pero sin alternativas prácticas.
Así, algunos tratan de medrar, otros cuentan los minutos hasta la hora de salida y los días hasta la jubilación como los presos su condena, otros tratan de seguir las reglas dócilmente y contentar a sus amos con la esperanza de que algo mejore, otros de salirse totalmente del sistema con un perro y una flauta, de aprovecharse de él en política, de conformarse con unas pocas cervezas y menos días de vacaciones, de deprimirse, de buscar culpables lejanos y salvadores con revoluciones o ideologías milagrosas, de cultivar tomates en una cabaña aislada, de evadirse o atontarse… pero nada de eso funciona.
Tampoco tenemos a un Morfeo que nos guíe, ni somos superhéroes. Nuestros padres y amigos pueden tener buenas intenciones pero tampoco nos saben ayudar. Estamos solos y perdidos. Y somos derrotados definitivamente cuando nos desesperamos y dejamos de luchar. Nos resignamos y somos dominados como el poderoso elefante que ni siquiera intenta romper la cuerda que le había atado cuando era cachorro.
Hackeando el sistema
Pero, en realidad, sí podemos hacer algo. Podemos aprender de historia, antropología, economía, psicología, sistemas sociales, etc., ya que esto no es la primera vez que las sociedades humanas degeneran y decaen. Podemos descubrir los aciertos y fallos de quienes tienen éxito (el de verdad, no el que nos venden) y de otros compañeros inconformistas. Podemos entender la estructura y funcionamiento de este sistema depredador. Ser más conscientes de nuestra participación en el mismo. Y, siendo prácticos, aprender a evitar las trampas que nos pone, a vivir lo más libre y mejor posible, y a gestionar mejor nuestra relación con él.
Tal vez nosotros no logremos una situación ideal, pero da igual si estamos muy bien, muy mal, o si nos hemos despertado tarde, mal posicionados o con poca capacidad de reaccionar. Lo que importa es dejar a nuestros hijos y seres queridos mejor informados y preparados para navegar este mar peligroso.
En mi caso, como Neo en la película, tuve que cuestionar mis creencias, mi educación, mis miedos, mi entorno familiar y social, renunciar a trabajos bien pagados y considerados socialmente, saltar al vacío sin saber si había agua o tiburones, equivocarme, pagar precios, hacer y rechazar tratos con el diablo, aprender de muchas fuentes y personas, y finalmente encontrar mi propio camino.
A diferencia de Neo, no pude cambiar el sistema ni adquirir superpoderes. Pero aprendí a entender y relacionarme con nuestra sociedad de una manera mucho más interesante que la que me enseñaron.
Falsa modestia aparte, creo que no me va mal. Trabajo para mi mismo haciendo lo que quiero (Ikigai), me llevo bien con quienes quiero, tengo más vacaciones y tiempo libre que la mayoría, comodidades materiales, una buena posición financiera con ingresos diversificados, muchos juguetes y aficiones, una familia maravillosa… Aún no soy libre del todo ni soy modelo de nada, pero me va mejor que el 90% de la gente en el 90% de las facetas de la vida. Y creo que puedo ayudar a otros a mejorar su juego, o al menos intentarlo.
Por eso he sintetizado una vida de estudio y hackeo de nuestra Matrix en una conferencia-taller, que me gustaría compartir con mis amigos, lectores, y clientes.
Cómo ser libre y vivir bien en un sistema depredador
En estas sesiones, trataremos:
Cómo y por qué somos esclavos de un sistema que generó una gran abundancia pero que se ha vuelto disfuncional y ha degenerado en depredación
Qué reacciones no funcionan e incluso empeoran las cosas
Qué estrategias y tácticas SI pueden funcionar para vivir más libres y mejor.
No tengo remedios mágicos, motos que vender, ni recetas rápidas, fáciles y sin esfuerzo. No te voy a hacer más rico, joven, inteligente, guapo y famoso. Sí puedo ofrecer, desde mi perspectiva y experiencia:
Mapa y brújula: Orientación honesta, tras 4 décadas de estudio y hackeo del sistema
85 preguntas incómodas para que reflexiones y encuentres tus propias respuestas
10 reacciones inútiles o contraproducentes (pero frecuentes) a evitar
29 estrategias, consejos y buenas prácticas eficaces a elegir
Un (tu propio) camino que diseñar y recorrer
La primera edición será de 2+2h, online, en colaboración con IEC.
Alternativamente, puedes esperar a que te llegue una crisis laboral o de salud, como a mi amigo, para pararte y empezar a reflexionar. O tomar la pastilla azul y seguir corriendo en la rueda del hamster. 😉
En el coaching sistémico a veces usamos herramientas que vienen de las constelaciones organizacionales o familiares. En entornos de empresa, simplemente lo usamos como una herramienta para tomar perspectiva y comprender las interacciones complejas y dinámicas con su entorno, pero las constelaciones y el psicodrama son herramientas poderosas en terapia.
La verdad es que es un tema misterioso, que explora los límites de la ciencia actual, y a veces surgen revelaciones y tomas de consciencia sorprendentes, casi mágicas. Yo, siendo bastante racional y empírico, pero al mismo tiempo curioso, no puedo menos que reconocer que hay fenómenos psicológicos colectivos en empresas y familias cuyo funcionamiento aún no entendemos.
Pero mejor que explicarlo yo, dejo que lo haga un experto: nuestro amigo y compañero Ovidio Peñalver, experto constelador entre otras facetas. ¡Gracias por compartirlo con el Club Da Vinci y con los lectores de este blog. Ovidio!
En cuanto a la psicogenealogía es un enfoque terapéutico y científico que estudia cómo la historia familiar (especialmente las heridas no resueltas, secretos, duelos, traumas, repeticiones y lealtades invisibles) influye en la vida emocional, mental, física y relacional de una persona, aunque no sea consciente de ello.
Pero ¿es posible que la memoria se herede entre generaciones? No podemos afirmarlo científicamente, al menos en humanos. Sin embargo, es sugerente este experimento en el que se demuestra cómo las mariposas sí son capaces de heredar el aprendizaje. A partir de ahí, hay mucho que investigar y descubrir.
Otra posible explicación de la herencia de patrones e ideas viene del análisis transaccional, de Eric Berne y Claude Steiner. Seguramente, unas u otras explicaciones no son excluyentes. Lo único cierto es que todavía nos queda mucho que aprender sobre la psicología de los sistemas sociales humanos.
Often, companies say that they want innovation, while they keep doing the same things the same way. But sometimes it is not so difficult. All it takes is having no other choice but to innovate or fail.
David Epstein shares this surprising anecdote about how the Canadian olympic skeleton team was forced to innovate, and they revolutionized their sport in 1 hour.
Some takeaways about creativity and innovation:
If you want to compete with rivals with more resources, you’d better be more ingenious
What made you successful in the past may not be enough in the future.
Scarcity, crisis or failure may be a gift in desguise, the fertile ground where you can seed innovation.
Only when we deattach from the things we’re used to, we can explore new ideas.
Try many crazy ideas, select the best ones.
A leader is key to encourage the creativity of his team.
If you ask people the right questions, they may surprise you with the rigth answers.
¡Mi primer fanzine! Os presento ✨EL PUNTO QUE QUERÍA SER LÍNEA✨ ⚫ Llevaba muchos meses queriendo hacer uno pero nunca se me ocurría nada, me decían que un fanzine no tiene que ser algo súper increíble y súper trascendental, y yo intenté no darle mucha importancia, pero al ser mi primero pues tenía esa presión que yo mismo me puse. ⚫ Un día, reflexionando en el bus, me vino esta historia a la cabeza, supongo que por lo que estaba viviendo en ese momento… por fin se me ocurrió el título y le di forma. Y todo bien sencillito, como a mí me gusta, como así lo hago😋 ⚫ Espero que de alguna manera te ayude y te recuerde que todo lo que has hecho sirve para algo (eso es algo que yo también tengo que aplicarme) Gracias por verlo🖤 #viñeta#parati#inkoherente#fanzine
