¿Alguna vez has dudado de ti mismo o sentido ansiedad ante un reto profesional (una presentación en público, un nuevo puesto para el que quizás no estás muy preparado, crear una nueva empresa, afrontar una crisis…)?
En tal caso, crear un ‘alter ego’ al que recurrir en situaciones de estrés y ansiedad puede ayudarte para superar estos temores. ¿Qué haría Batman (o cualquier otro superhéroe o personaje admirado) en esta situación?
El llamado “efecto Batman” ha sido muy estudiado en psicología infantil, pero según recientes estudios en el campo de la psicología, este recurso puede aplicarse al ámbito laboral con excelentes resultados.
Elisa Sánchez, psicóloga laboral, colaboradora de ReviTalent y directora de Idein, afirma que estas técnicas de externalización pueden darnos un poco de espacio extra para afrontar una situación de manera racional y ayudarnos así a controlar la ansiedad, a cambiar la relación con nuestras emociones o a incrementar nuestro autocontrol haciendo que los problemas sean más manejables.
Cuando estamos inmersos en un problema, estamos tan enfocados en él que es difícil tener una perspectiva amplia. Por este motivo, usar técnicas de autodistanciamiento (como la que propone el efecto Batman) puede hacer que los niveles de estrés bajen, al tiempo que se incrementa la capacidad de resolver problemas y conflictos.
Si el alter ego se construye de manera consciente y con propósitos saludables, puede convertirse en un buen recurso para evolucionar y conseguir metas profesionales.
En coaching se usa mucho el cambio de posición (abordar la situación desde otro punto de vista, ya sea otra persona, uno mismo en otra edad, alguien a quien se admira, etc.) como técnica para desbloquear al cliente, ver nuevas perspectivas y «tomar prestados» recursos.
En cualquier caso, Elisa puntualiza que hay que tener en cuenta que el alter ego debería tener un plazo de vida limitado y que es recomendable despedirse de él en cuanto se haya superado el periodo de ansiedad o angustia, ya que, a su juicio, “a la larga resulta más efectivo aprender a gestionar las emociones con la ayuda de otras herramientas”.
He aquí el artículo completo de Olga Tamarit en «welcome to the jungle».
De minimizar sueldos a maximizar la relación con los empleados
Cada vez hay más ejemplos interesantes de políticas de RRHH que desafían los paradigmas convencionales pero que funcionan sorprendentemente bien. Incluso hemos publicado un post ¿Es el tiempo libre la mayor recompensa?
Hace tiempo ya recomendamos el libro Radical de Ricardo Semler, en el que explica cómo le dio la vuelta a una empresa tradicional.
También hemos publicado alguna iniciativa de Richard Branson respecto a mayor libertad de los empleados para tomar vacaciones y su filosofía respecto a sus colaboradores.
¿Por qué las empresas capitalistas podrían querer aportar mejores condiciones de vida y trabajo a sus empleados? Para entenderlo, necesitamos romper el obsoleto paradigma marxista de suma cero, que lo que gana el empresario es porque se lo arrebata al trabajador. En realidad las empresas son relaciones complejas en las que varias partes interactúan de forma sinérgica. Todos pueden salir ganando.
El ejemplo de Citigroup
Pero esto supone un cambio de mentalidad. Cada vez más empresas piensan en la relación con sus empleados desde una perspectiva de stakeholders. No como meros costes a minimizar para optimizar los beneficios (mentalidad de shareholders), sino como un grupo con el que hay que equilibrar y aumentar tanto su aportación (no sólo mano de obra, sino también ideas, capital humano, motivación, etc.) y su retribución (no sólo dineraria).
Recojo un artículo publicado en Libertad Digital sobre las nuevas y atractivas condiciones que Citigroup, la mayor empresa de servicios financieros del mundo, ofrece a sus empleados en 2021:
En un momento en el que las empresas se están planteando reorganizar y cambiar el funcionamiento interno para fomentar el teletrabajo, entre otras cosas, el banco estadounidense ha dado un paso más allá.
Según informa Bloomberg, la entidad quiere ofrecer diferentes opciones a los empleados que lleven en la compañía más de cinco años. Entre estas ventajas se encuentra la de poder acogerse a un periodo de tres meses sabáticos, con un límite de dos periodos por trabajador, cobrando un 25% del sueldo. Pero esta no es la única ventaja. También ofrecerán la compra de hasta cinco días extra de vacaciones al año.
Otra de las medidas más llamativas que prepara este banco es la posibilidad de que sus trabajadores se vayan durante un mes a prestar servicios a una organización benéfica manteniendo el 100% de su sueldo.
Estas medidas han sido anunciadas por el responsable de Recursos Humanos del banco, Diane Arber. Según Arber han decidido introducir estas ventajas para sus empleados porque este año han entendido que los trabajadores «a veces necesitan hacer un descanso en su carrera sin frenarla o abandonarla». «Las personas pueden necesitar un descanso para centrarse en intereses personales o en educación, pueden tener una situación familiar concreta; o puede que solo necesiten tomar un descanso para cuidar su bienestar», asegura Arber. Por todo ello, desde el banco americano se han puesto manos a la obra ofreciendo ventajas llamativas que no existen en otras compañías similares.
Y en tu empresa… ¿qué ofrecéis de especial (aparte de recompensas materiales) para atraer el talento? ¿Cómo fidelizáis a las nuevas generaciones que se mueven por otros valores y prioridades? ¿Por qué una persona brillante querría trabajar con vosotros?
Pero muchas empresas están volviendo a exigir la presencia de sus empleados, incluso cuando es peligroso o innecesario. ¿Por qué? Resulta que el principal obstáculo para el teletrabajo (en las profesiones en las que tiene sentido) no son los medios técnicos o informáticos, ni la falta de compromiso o resultados de los profesionales, ni sus problemas domésticos o capacidad de auto-organización, ni siquiera la contraproducente legislación al respecto, sino los propios jefes.
Ya me han contado varios casos en los que los altos directivos han exigido a RRHH volver a traer a los empleados a la oficina, sin otro motivo que su incomodidad por no poder «controlar» lo que hacen.
El problema no es que no tengan las habilidades para fijar objetivos y delegar (que también) sino sobre todo es actitudinal. Siguen entendiendo su rol como una supervisión desconfiada de empleados irresponsables y desmotivados que se escaquean si tienen oportunidad. Esta visión puede ser cierta en ocasiones, pero un buen jefe sabe si su gente está trabajando aunque no les vea todo el tiempo, y lo gestiona si es necesario.
Pigmalión y Galatea, por Angelo Bronzino (1530)
El problema de este paradigma es que tiende a ser una profecía autocumplida, es un claro caso del efecto Pigmalión (o Golem en este caso). Si confías o desconfías de tus colaboradores, en ambos casos las personas tienden a responder a estas expectativas.
Es cierto que siempre habrá personas extremadamente responsables o irresponsables, pero la mayoría suelen estar a la altura cuando cuentan con un buen liderazgo y hay una cultura colectiva con los valores adecuados. Enséñame cómo trabajan los colaboradores cuando el jefe no está y te diré cómo es él.
En este sentido, me ha gustado un artículo de M. Victoria S. Nadal en El País, en el que entrevista a nuestra amiga y colaboradora Elisa Sánchez. Extraigo algunas ideas y te recomiendo su lectura completa:
Teletrabajar no es solo trasladar la oficina a casa: requiere algunas habilidades distintas a las habituales, como ser más autosuficiente y tener un sentido de la responsabilidad adecuado: lo necesario para cumplir con el trabajo pero no tanto como para alargar la jornada sin límite.
Lo mismo sucede con las funciones de los jefes que, al haberse encontrado de repente liderando un equipo en la distancia, encuentran que su puesto les exige algunas habilidades que antes no eran tan obvias, como la confianza en que sus empleados están trabajando cuando nadie los mira.
Un estudio reciente de la Universidad Curtin, en Australia, señala que aproximadamente el 40% de los supervisores está de acuerdo en que los empleados en remoto generalmente trabajan peor que los que están en una oficina, y el 22% no está seguro.
¿Qué hace que los jefes no confíen en sus empleados durante el teletrabajo? Hay varios aspectos culturales y personales que pueden explicarlo. Sánchez lo tiene claro: “En España, uno de los males que seguimos teniendo es el presentismo, que es básicamente una forma de control: solamente estás trabajando cuando estás en la oficina”. “Cuando una persona es insegura necesita tenerlo todo bajo control. También cuando tiene poca tolerancia a la incertidumbre y necesita sentir que maneja la situación”, cuenta Sánchez.
El estudio sobre el teletrabajo llevado a cabo por la Universidad Curtin también analiza la percepción de los trabajadores. Casi la mitad de ellos, el 43%, notó niveles altos de vigilancia e informó de que su supervisor evaluaba constantemente su trabajo.
Los trabajadores se sienten más desmotivados y menos productivos cuando notan que su responsable no confía en ellos e intenta controlarlos.
El jefe desconfía, intenta controlar a su equipo, ellos notan la desconfianza, se desmotivan y son menos productivos. En este caso, es la actitud del jefe la que provoca los malos resultados, no la falta de responsabilidad de los trabajadores.
Por todo ello, en vez de poner software espía, fichaje electrónico, medir el tiempo que el empleado pasa en el cuarto de baño o hacer llamadas de control, resulta más necesario desarrollar en los líderes las actitudes y habilidades que necesitan para liderar equipos remotos, tema que cada vez nos solicitan más nuestros clientes.
Pero no nos volvamos locos. Realmente hablamos del liderazgo de toda la vida. Durante siglos lo normal es que los líderes (mejores o peores) estuvieran muy lejos de sus colaboradores. Lo excepcional es la supervisión directa propia de la era industrial.
Los emperadores romanos tampoco podían controlar directamente el trabajo de su gente, pero algunos de ellos consiguieron resultados impresionantes a pesar de las distancias y las dificultades de organización y comunicación.
En este caso habrá que añadir habilidades tecnológicas y poner más énfasis y algunos matices en habilidades críticas en este contexto como la delegación, la gestión del desempeño y la comunicación.
Y tu organización y sus líderes ¿liberan o controlan?
