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Vacaciones que generan rentabilidad

¿Quién no se ha lamentado de los escasos días de vacaciones que tenemos? ¿Y de la dificultad de conciliar la vida personal (vacaciones escolares incluidas) con el trabajo? ¿Quién no ha soñado con tomar un año sabático? Parece que la escasez de tiempo libre es la maldición de nuestra época.

Os invito a un video menos infantil de lo que parece, para saborear al lado de la piscina:


Esto viene a raíz de un refrescante artículo de Ramón Oliver en El País que cuestiona el modelo tradicional de vacaciones. Algunas ideas:

  • La legislación, con la buena intención de evitar la explotación del trabajador, fija unos días rígidos de vacaciones pagadas, cuando no todo el mundo tiene las mismas necesidades.
  • Además, establece tiempos máximos de la jornada laboral y descansos interjornadas, intrajornada y semanales. Una legislación tasada y regulada del tiempo de trabajo que no es precisamente un ejemplo de flexibilidad.
  • Algunas empresas ya dejan flexibilidad para que los empleados tomen sus vacaciones cuando y en la medida que quieran, de manera responsable y coordinada con sus compañeros para mantener el servicio y las operaciones.
  • También se extiende cada vez más el tele-trabajo y los horarios flexibles.
  • Otras empresas tratan de disminuir el tiempo gastado y el stress por las tareas cotidianas, ayudando a los empleados por ejemplo a hacer la declaración de la renta, comprar en Ikea, llevar el traje a la tintorería, etc. Un empleado pendiente de mil temas personales rendirá menos que uno concentrado.

Lo que en mi opinión falta es entrar a varias ideas propias del siglo XIX que están en el fondo de la cuestión:

  • La medición del valor generado por el empleado en función del tiempo de presencia (lo cual tiene sentido en ciertos trabajos pero cada vez en menos)
  • La creencia de que el trabajador es incapaz de negociar sus condiciones de trabajo, y de que en ausencia de una ferrea legislación el empresario le hará trabajar hasta su extenuación porque es lo más rentable
  • La ilusión infantil de que las vacaciones pagadas las paga el empresario. Como si el empresario no calculara el coste salarial anual teniendo eso en cuenta. Lo que hace es pagar menos el resto del año para poder permitirse el pago de vacaciones. Y como las vacaciones son pagadas, el empresario actualmente tiene el incentivo a no conceder más días u horas de lo imprescindible.
  • El resultado de todo ello es la funesta cultura de “presentismo”, en la que no se valora la calidad o valor del trabajo realizado, sino las horas pasadas calentando la silla.

Algunas propuestas provocadoras para reflexionar en los 15 días de vacaciones reglamentarios:

  • Que se reparta el dinero de las vacaciones pagadas entre las otras pagas, y que las vacaciones no supongan un coste directo para el empresario (más allá de buscar sustituto).
  • Que se busquen en cada puesto cuáles son los indicadores de aportación de valor, cuestionando que el tiempo de presencia sea el único o más importante, y se remunere por ellos.
  • A partir de ahí, que el empleado tenga amplia libertad para negociar si quiere parar de trabajar (y de cobrar) un mes, dos meses, 15 días o 6 meses, con fines de semana de tres días o no, según sus necesidades y las de la empresa, cambiantes entre individuos y en el tiempo.
  • Que el empleado pueda optar entre mejoras en su recompensa económica (variables, subidas de sueldo, comisiones, etc.) o más tiempo libre (reducción de jornada, días de vacaciones, etc.) Esto es especialmente importante para motivar a las nuevas generaciones para las cuales la carrera profesional es una faceta más de la vida.
  • Que cada empleado dedique un % de su tiempo a iniciativas no directamente relacionadas con su trabajo actual, pero que puedan acabar beneficiando a la empresa, como ya hacen en empresas como 3M.

Antes de que alguien argumente que esto no es realista, permitidme que os comente que escribo ésto un sábado después de salir de la piscina y jugar un rato con mis hijos, en medio de mi mes y pico de vacaciones de verano, aparte de las vacaciones de Navidad, puentes, etc. Tiene inconvenientes, como todo (otras semanas de 60h reales, no cobrar en verano), pero es posible.

Evidentemente esto son simples ideas a desarrollar y mejorar, pero el resultado de todo esto sería un cambio radical del modelo de relaciones laborales. Así, los empresarios se darían cuenta que el camino a los beneficios no pasa por exprimir cada hora de presencia, y los empleados, más libres, responsables, y productivos, podrían conciliar su vida profesional con la personal.

¿Eres un “original”?

Estupenda conferencia de Adam Grant: The surprising habits of original thinkers.

Dedicada a los originales, creativos, innovadores, emprendedores, exploradores, librepensadores… es decir, a los que tienen muchas malas ideas, a los que procrastinan, a los que se equivocan más a menudo, a los rebeldes, a los que sospechan de lo establecido, a los inconformistas, a los divergentes, a los que no encajan…

Las cuatro etapas de contribución del profesional

Interesante modelo que permite clarificar y gestionar el desarrollo y la aportación de las personas en su organización (Gracias por la aportación, Noelia, quien está haciendo un brillante trabajo de desarrollo de potenciales en PMG).

Se propone que la aportación de valor a la organización va evolucionando con el tiempo y la madurez profesional. Sin embargo pueden surgir desajustes, por ejemplo dos de los más frecuentes:

  • Un empleado que tras un tiempo de aprendizaje sigue siendo incapaz de trabajar de forma independiente
  • Un manager que sigue consiguiendo sus resultados mediante su técnica o su esfuerzo personal en vez de a través de desarrollar y motivar a su equipo

En diversas empresas se está utilizando este modelo para clarificar y gestionar el talento y la contribución esperada y real de las diferentes personas. Esto no tiene aplicación sólo en el ascenso vertical en la organización, sino que se aplica a cualquier puesto, y permite aportar caminos de desarrollo no necesariamente jerárquicos.

Este modelo fue originalmente desarrollado desde las investigaciones de Gene Dalton y Paul Thompson, y difundido por Global Novations (Four Stages® of Contribution) y Korn Ferry.

Hay mucha más información por ejemplo en la web de Korn Ferry

El expediente académico ¿sirve para algo?

Según Laszlo Bock, senior vice president of people operations de Google, el expediente académico o las notas en pruebas de selección no sirven para predecir el desempeño profesional. En cambio las entrevistas de incidentes críticos sí funcionan. También enfatiza la importancia de evaluar y dar feedback periodicamente a los managers para mejorar su calidad y el ambiente de trabajo.

Algunos extractos:

  • Years ago, we did a study to determine whether anyone at Google is particularly good at hiring. We looked at tens of thousands of interviews, and everyone who had done the interviews and what they scored the candidate, and how that person ultimately performed in their job. We found zero relationship.
  • Instead, what works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
  • Behavioral interviewing also works — where you’re not giving someone a hypothetical, bu
    t you’re starting with a question like, “Give me an example of a time when you solved an analytically difficult problem.” The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.
  • Part of the challenge with leadership is that it’s very driven by gut instinct in most cases — and even worse, everyone thinks they’re really good at it. The reality is that very few people are.
  • We found that, for leaders, it’s important that people know you are consistent and fair in how you think about making decisions and that there’s an element of predictability. If a leader is consistent, people on their teams experience tremendous freedom, because then they know that within certain parameters, they can do whatever they want. If your manager is all over the place, you’re never going to know what you can do, and you’re going to experience it as very restrictive.
  • We’ve actually made it harder to be a bad manager. If you go back to somebody and say, “Look, you’re an eighth-percentile people manager at Google. This is what people say.” They might say, “Well, you know, I’m actually better than that.” And then I’ll say, “That’s how you feel. But these are the facts that people are reporting about how they experience you.”

Puedes ver un extracto bastante simplista en El Confidencial, o más recomendable, leer la entrevista original en The New York Times.