Cuando trabajo con equipos y managers o formo a coaches, siempre me fascina lo que nos cuesta ampliar la mirada y comprender los sistemas sociales en los que estamos inmersos. Somos como células que no comprenden el cuerpo del que forman parte, como animales que no entienden cómo su manada les influye, como enfermedades que matan a su huesped, como gladiadores que se enfadan con el gladiador de enfrente y no entienden el circo del que ambos forman parte.
Y no es una cuestión metafísica, sino muy práctica. A menudo veo a personas muy inteligentes que toman malas decisiones y se frustran fracasando repetidamente contra sistemas familiares, económicos o empresariales en los que están inmersos y que no comprenden, managers que intentan cambiar infructuosamente la cultura de su equipo u organización, empresas que se fusionan destruyendo valor, etc.
Por eso me parece interesante este vídeo de Sandeep Swadia que introduce algunas ideas fundamentales para entender y gestionar los sistemas (especialmente los complejos o caóticos).
El vídeo se puede ver en inglés o traducido automáticamente al español, si prefieres.
Resumen
In this episode, I break down the fundamentals of systems thinking and share a practical framework for understanding the hidden forces that drive outcomes in business, careers, relationships, and life.
You’ll learn how to:
Identify the four types of systems: Clear, Complicated, Complex, and Chaotic
Understand delayed feedback loops before they compound
Apply the DART framework to make better decisions under uncertainty
I also explain why experts are essential in some systems but useless in others, how small changes can create unintended consequences, and why many of life’s biggest mistakes come from treating one type of system like another.
Para saber más
El contenido del vídeo no es perfecto ni exhaustivo. Hay comentarios en el vídeo de youtube que lo puntualizan y complementan, por si quieres ampliar más información.
Miguel Valdivieso es un pionero de la IA en RRHH, y ha compartido en su linkedin un análisis del HR Transformation Survey. Los resultados son muy preocupantes y arrojan una conclusión clara: en la mayoría de empresas, RRHH se supone que debe ser estratégico, pero en realidad está sumergido en tareas operativas. Recomiendo que leas su análisis completo, pero extraeré algunas ideas clave para este post.
Aunque Miguel arrima el ascua a su sardinIA ;-), la lectura es más amplia que la mera implantacion tecnológica, y tiene que ver con procesos, estrategia, recursos, mentalidades, etc. Los datos son muy interesantes, ponen el dedo en la llaga y señalan al rey desnudo. Justamente por eso, temo que los implicados (muchos bienqueda, postureadores y funcionarios de los RRHH y muchos altos directivos que siguen sin creer en las personas) no harán mucho al respecto. Pero siempre queda la esperanza de que remueva alguna conciencia.
El HR Transformation Survey es un estudio propio realizado entre 160 profesionales de HR — CHROs, directores de área, HRBPs — de organizaciones de todos los tamaños y sectores. El 83% ocupa posiciones de liderazgo HR senior. Más que de opinión, es un diagnóstico directo de quienes están dentro.
Lo que los datos muestran de forma consistente, en prácticamente todos los epígrafes, es que existe una distancia significativa entre el rol que el negocio espera de HR y el estadio en el que la función opera hoy. Esa distancia tiene causas concretas. Y tiene consecuencias.
El 75% del tiempo en operaciones
El punto de partida es este: el 75% de los equipos HR dedica más de la mitad de su tiempo a trabajo operativo. Para el 20%, esa carga supera el 75% del tiempo total. Solo el 5% opera por debajo del 25%.
Intención declarada…. pero sin infraestructura.
El 40% de las organizaciones tiene un mandato formal del CEO para transformar HR, con recursos asignados. Es un dato positivo. El problema es lo que viene a continuación.
El 56% no tiene plan formal de transformación HR. El 91% no tiene presupuesto alineado con su ambición. El 37% no tiene IA integrada en ningún proceso. Y solo el 9% cuenta con medios reales para ejecutar lo que dice necesitar.
La madurez proceso a proceso
El HR Maturity Index del survey analiza nueve procesos. El patrón es constante: en todos ellos, aproximadamente el 75% de las organizaciones opera en estadio operacional. No hay excepciones.
La IA: adopción individual, integración pendiente
El 44% usa herramientas de IA para productividad personal — Copilot, GPTs, Gemini. El dato es real, pero hay que leerlo bien: productividad personal significa que el individuo trabaja más rápido, pero el proceso no ha cambiado. El servicio no ha cambiado.
Solo el 4% está en lo que el survey llama transformación real: IA integrada en procesos con resultados contrastables. El 37% no ha incorporado IA en ningún proceso de manera formal. El 1% tiene agentes autónomos activos.
Solo el 14% trabaja en el rediseño del trabajo humano-IA. Solo el 1% tiene agentes activos. Solo el 3% tiene una estructura organizada por journeys o dominios de valor. Solo el 5% es reconocido como socio estratégico por el negocio.
El problema no es la herramienta. Es la capacidad para explotarla.
El 34% declara que su principal limitación tecnológica es la infrautilización: tienen tecnología que no están aprovechando, o no cuentan con capacidad interna para gestionarla. Solo el 13% habla de tecnología obsoleta.
Esto cambia el diagnóstico. Si el problema fuera de acceso, la solución sería comprar. Pero cuando la limitación principal es la capacidad para explotar lo que ya se tiene, invertir en más herramientas sin resolver primero esa capacidad produce el mismo resultado: tecnología que no genera valor.
El 72% de las funciones no tiene gobierno real sobre su propio roadmap tecnológico. IT decide, o HR propone sin criterio estratégico compartido. Solo el 28% lidera su roadmap con autonomía.
El modelo operativo como punto de partida
Solo el 16% opera con un modelo Ulrich evolucionado — el que libera al HRBP para ejercer un rol estratégico real. El 3% trabaja por journeys del empleado. El 1% tiene un modelo orientado a productos o plataformas. El 77% restante opera con estructuras clásicas que no están diseñadas para prestar el tipo de servicio que el negocio está pidiendo hoy.
A esto se suma que el 40% de las organizaciones no mide la efectividad de HR de ninguna forma sistemática. De las que sí miden, solo el 26% conecta esas métricas con resultados de negocio. Sin ese vínculo, HR no puede demostrar su valor de forma objetiva.
La persona que más te ha mentido no tu ex, ni tu jefe… Eres tú. Creemos que tomamos decisiones racionales, pero muchas veces solo estamos protegiendo una historia que nos contamos a nosotros mismos.
Hay un famoso suceso documentado en el que una secta cree que el mundo se va a acabar en un gran tsunami y sólo ellos serán salvados por los extraterrestres, quienes les recogerán en una nave. Renuncian a todo en sus vidas y se juntan a esperar el fin del mundo en la fecha señalada.
Cuando pasan las horas y nada sucede, la líder de la secta encuentra una explicación que les permite salvar sus creencias: los extraterrestres se han conmovido con su reunión y no sólo les han salvado a ellos, sino que han evitado la catástrofe para toda la humanidad. Todos vuelven a sus vidas con su fe reforzada, sin cuestionar sus creencias.
Lo triste es que esto no sólo pasa en las sectas. Cualquier conversación sobre política, fútbol, religión (o cualquier tema sobre el que las personas tengan una fuerte creencia) demuestra que las personas solemos retorcer los hechos y razones para que encajen con nuestros deseos.
Hace mucho tiempo que he constatado una triste realidad: cuando la realidad no coincide con las expectativas de las personas, lo que cambian es su percepción de la realidad con tal de no cuestionar sus creencias, deseos, su autoimagen o su frágil ego. Por eso no sirve de nada discutir con una mente parasitada por una idea, solamente genera conflictos. Es mejor empezar por uno mismo: mis ideas ¿son las más verídicas y adaptativas o son las que me han parasitado?
Disonancia cognitiva
La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico bien conocido que explica por qué justificamos errores evidentes, por qué defendemos ideas que nos perjudican y por qué cambiar de opinión puede doler más que seguir engañándonos.
En este excelente vídeo hecho por el Disonante, se explora cómo funciona este mecanismo psicológico, desde los experimentos clásicos de la psicología social hasta ejemplos cotidianos: relaciones que no funcionan, malas decisiones que defendemos a toda costa, autoengaños individuales y colectivos, y la peligrosa obsesión por la coherencia.
Todos tenemos esta tendencia. La diferencia es que algunos la conocemos y vigilamos, para tener ideas y no que las ideas nos tengan a nosotros. ¡Desparasita tu mente! Deja que la habiten las mejores ideas, no las que ya se han establecido y se protegen frente a ideas competidoras. Porque el problema no es tener contradicciones. El problema es no verlas.
🕮 LECTURAS RECOMENDADAS 🕮 (Libros y textos relacionados con el tema del vídeo)
• A Theory of Cognitive Dissonance — Leon Festinger
• When Prophecy Fails — Leon Festinger
• Mistakes Were Made (But Not by Me) — Carol Tavris & Elliot Aronson
• The Elephant in the Brain — Kevin Simler & Robin Hanson
• The Righteous Mind — Jonathan Haidt
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El misterioso (y frecuentemente defectuoso) funcionamiento de la mente humana es uno de los temas que más curiosidad nos generan, y que tratamos desde hace años:
Después, Florentino Pérez salió en una rueda de prensa lamentable, en la que echó la culpa a todos de conspirar contra él y contra el Real Madrid (mezclando ambas cosas como indisolubles) y convocando unas elecciones anticipadas (cuyos criterios para presentarse como candidato son tan limitantes que sólo él los puede cumplir) como táctica para recuperar la iniciativa en la crisis y reforzar su poder.
Aclaro que no ataco ni defiendo a ningún club ni persona. Me gusta el buen fútbol venga de donde venga, pero me dejan bastante indiferentes los juegos de poder, el tribalismo identitario, la manipulación de masas y los negocios sucios tan frecuentes en el fútbol profesional. Mi reflexión viene por otro ángulo: el peligro de cualquier sistema organizativo o persona que carecen de un bucle de retroalimentación (feedback).
Los cuentos clásicos ya nos advertían con la fábula del rey desnudo, pero las empresas se empeñan en no aprender de la tradición. Más allá del caso concreto, hagamos un análisis desde la teoría de sistemas.
Sistemas abiertos sin bucle de control
Empecemos por una analogía mecánica / biológica. Una máquina o un ser vivo no inteligentes hacen lo que están programados para hacer. Un motor gira y gira (hasta que se queda sin aceite o combustible), un robot se mueve siempre igual (aunque se descalibre), un pez siempre muerde el cebo (aunque ya haya picado el anzuelo antes), etc. Cumplen una función ciegamente, con mayor o menor acierto, hasta que no pueden hacerlo.
Y el feedback (retroalimentación) lo reciben con su persistencia o desaparición en el tiempo. La mayoría de seres vivos poco sofisticados tienen una estrategia de pervivencia que consiste en hacer múltiples copias de sí mismos (cada una un poco diferente) dejar que se mueran la mayoría y que sólo sobrevivan las más adaptadas al entorno cambiante y cruel. Es la selección natural.
El individuo no aprende, pero el linaje sí tiene un feedback y se adapta. Las máquinas ni siquiera son capaces de hacerlo sin intervención externa.
Feedback e individuos inteligentes
Los animales con más inteligencia tienen otra estrategia adicional: aprender en la vida del individuo. Los elefantes, cetáceos, cuervos, chimpancés, y algunos humanos (una minoría), son capaces de adaptar sus comportamientos cuando los resultados demuestran que son desadaptativos. Lo cual es mucho más eficiente que matar al individuo cada vez que se equivoca (al menos en el caso de animales grandes con cuerpos biológicamente caros de generar). Pero para aprender, necesitamos feedback.
No nos damos cuenta de la importancia del feedback hasta que lo perdemos. Intenta atarte los zapatos con guantes, o desplazarte por tu calle a ciegas. De hecho, hay una terrible enfermedad (analgesia congénita) que consiste en la ausencia de dolor. Parece una ventaja, pero quienes la padecen suelen morir en la infancia o sufrir todo tipo de complicaciones de salud por su incapacidad de detectar el dolor. De la misma manera, los niños malcriados a quienes nunca se ha puesto límites se convierten en adultos mal adaptados al trabajo en equipo. Esto también es aplicable a jugadores como Mbappe o Vinicius. 😉
Yendo más lejos, algunos humanos incluso son capaces de aprender de los errores y aciertos ajenos, de los aciertos no merecidos, y de los aciertos parciales pero mejorables.
Ese es nuestro superpoder: podemos generar y matar en nuestra mente mil ideas malas para quedarnos con una buena, sin morir nosotros ni nuestros hijos. Pero este nivel de aprendizaje ya queda reservado para los más inteligentes y humildes.
En definitiva, si no aprendes (ya seas un ser vivo o un sistema organizativo), estás condenado a extinguirte en cuanto cambien las circunstancias. Pero esto no es un problema, sino un metaproblema: como no aprendes no te das cuenta de que no aprendes. Tu creencia de que ya sabes todo lo que necesitas es la principal barrera a desmontar si quieres empezar a aprender.
Del aprendizaje individual al colectivo
Además, en sociedades que transmiten cultura, existe otro superpoder que potencia el aprendizaje: la cultura. Cuando somos capaces de aprender colectivamente y acumular conocimiento entre generaciones, personas y territorios de forma sistemática, el resultado es exponencial.
Con las familias, tribus y clanes de antaño, y con las organizaciones actuales (entendidas como sistemas sociales) pasa lo mismo (adaptación o extinción). A menudo me encuentro con empresas llenas de individuos inteligentes pero que, colectivamente, hacen cosas increíblemente estúpidas. Y lo peor es que no aprenden de ellas.
Si ya es difícil que una persona aprenda, los sistemas sociales son aún más difícil de comprender para un individuo, de la misma manera que una neurona no puede comprender el cerebro del que forma parte. La diferencia es que algunos humanos sí somos capaces de entender algunos patrones de nuestro sistema y ayudar a otros individuos a ser también colectivamente conscientes. Para facilitarlo, podemos usar metodologías como el coaching sistémico.
Síntomas para identificar un sistema estúpido y ejemplos futboleros
Algunas pistas para darte cuenta de que estás en esa situación:
Te encuentras una y otra vez con el mismo tipo de problemas. Resurge el mismo dolor, se repite la misma situación con pequeñas variantes en cuanto a temática o protagonistas, pero siguiendo un guion similar. Ejemplo: malos resultados deportivos, mal juego, conflictos entre jugadores.
Se atacan los síntomas pero no se comprenden ni resuelven las causas subyacentes. Se apaga el fuego pero no se comprende su origen. Ejemplos: Plaga de lesiones en los últimos años, cambio de entrenadores (Xavi, Arbeloa), convocar elecciones anticipadas.
Se siguen haciendo las mismas cosas y esperando resultados diferentes que nunca llegan. Incluso cuando los resultados son cada vez peores, se interpretan como una necesidad de dedicar aún más recursos y persistir en los mismos patrones de comportamiento. Tanto si los resultados acompañan como si no, en ambos casos se justifica la persistencia en el empeño. Ejemplo: El PSG pasó varios años comprando los mejores y más caros jugadores sin tener éxitos deportivos relevantes. Luego el Real Madrid se empeñó en comprar estrellas como Vinicius o Mbappe cuando los problemas del equipo eran otros.
Se buscan soluciones mágicas o puntuales, o se gestiona «por ocurrencias» para evitar abordar problemas sistémicos, complejos o incómodos. Ejemplo: Echar a Xavi en vez de poner orden en el vestuario, en la gestión deportiva y hacer una estrategia de equipo a largo plazo.
Culto al ego de ciertos individuos en lugar de al sistema, y se prohibe o castiga cualquier crítica constructiva. Ejemplo: Desautorizar al entrenador frente a los jugadores estrella o falta de delegación de decisiones técnicas por parte de Florentino.
Procesos de toma de decisiones no racionales. Mala búsqueda de información y comprensión del problema, ausencia de objetivos claros, de análisis de las alternativas, de planificación coherente, etc. Abundan los sesgos, las ocurrencias, las decisiones emocionales, y no hay un debate rico y diverso. Ejemplo: La falta de una estrategia deportiva a largo plazo que deriva en la caótica salida y entrada de entrenadores, preparadores físicos, jugadores, y técnicos en los últimos años.
Intereses particulares para que las cosas sigan igual, aunque sea a costa del futuro o del conjunto del sistema. Eso hace que el sistema opere en un equilibrio frágil pero que resulta más conveniente para algunos actores clave. Ejemplo: La actual directiva y los jugadores con más poder.
Se selecciona la información que respalda las decisiones previas o ya tomadas, se descarta la información que las contradice o incluso se manipula o sesgan conscientemente los datos. Si la información objetiva es tan evidente y contraria a la postura ya tomada, se desvía la conversación hacia lo emocional, se embarra mezclando otros temas, se grita más, se mezclan aspectos políticos o de poder, etc. Ante la crítica o las propuestas ajenas, surgen conductas defensivas, agresivas, echar la culpa a otros, excusas, propaganda, mentiras u ocultación de la verdad, corte de la comunicación, etc. En definitiva, no hay asunción de responsabilidades ni comprensión de la eventual verdad que puedan llevar esas críticas. No se busca la verdad incómoda para adaptar el comportamiento, sino argumentos convenientes para refrendarlo. Ejemplo: la última rueda de prensa de Florentino.
¿Qué hacer con esto?
Si eres futbolero:
Si eres antimadridista, no les digas nada. Al enemigo que se equivoca no hay que distraerle. Pero mírate al espejo, a ver si tu club también está haciendo cosas estúpidas, aunque quizás no tan notorias.
Si quieres lo mejor para el Real Madrid, difunde estos artículos con la esperanza de que pueda cambiar algo. Pero que sepas que esta información será rechazada por los fanáticos y por los principales actores que han llevado el sistema organizativo a su situación actual.
Si te da igual que gane o pierda un equipo pero te interesan las empresas y los equipos (como es mi caso), seamos suficientemente inteligentes para aprender de este caso:
A nivel individual: ¿Qué feedback estoy rechazando? ¿Qué críticas me hacen que trato de ignorar? ¿Qué problemas se me repiten una y otra vez? ¿Qué es lo que la vida me trata de enseñar pero me resisto a aprender?
A nivel colectivo: ¿Qué decisiones claramente estúpidas estamos tomando? ¿Cuáles son las causas raíz de nuestros problemas como equipo u organización? ¿Tenemos una cultura de aprendizaje sistemático y mejora continua? ¿Se toman las mejores decisiones o las de las personas con más poder?
Reconozco que me gusta el buen fútbol. Me parece un deporte que puede ser muy bello y del que podemos aprender mucho. Es un mundo metafórico en el que podemos aprender técnica, táctica, estrategia, trabajo en equipo, liderazgo, autogestión, toma de decisiones, etc. Además, tengo intereses profesionales y familiares en este deporte. Pero no soy un fanático, ni seguidor de ningún equipo (salvo de aquel en que juegue mi hijo) ;-).
Sin embargo, como profesional del desarrollo de personas, equipos y organizaciones, siempre me ha decepcionado cómo se gestionan los equipos de fútbol, desde chupetines hasta primera división, desde los entrenadores hasta los directores de club.
Empezando por la faceta moral, es un entorno que presume de los valores pero demuestra todo lo contrario. La realidad es que mueve mucho dinero, fama, egos, corrupción, amiguismos y enemistades, conflictos de intereses, negocios sucios, mentiras, etc. Los comportamientos que veo y las historias que me cuentan sobre el fútbol, tanto infantil como profesional, en jugadores, entrenadores, árbitros, directivos… a menudo son todo lo contrario de los valores deportivos. Y se considera normal (incluso astuto) hacer trampas, engañar, fingir, lesionar, insultar, coaccionar, sobornar, etc.
Desde el punto de vista de liderazgo y toma de decisiones, los responsables deportivos y gestores (incluso de equipos muy reputados) demuestran una falta de profesionalidad, habilidades y preparación escandalosas. Si fueran empresas normales con clientes y empleados normales, habrían quebrado hace tiempo.
Y a los aficionados nos va la marcha y toleramos (incluso aplaudimos) todo eso. Los argumentos emocionales e identitarios pueden ser divertidos para chinchar a los amigos (o degenerar en conflictos tribales), pero casi siempre anulan cualquier análisis profundo y objetivo. Por no hablar de la «prensa deportiva», que es un patio de marujas gritonas y mal avenidas buscando audiencia como sea.
Incluso cuando el análisis es deportivo y no partidista, casi siempre se centra en un jugador, un entrenador, un presidente, una decisión concreta, una alineación, un fichaje, una táctica en un partido… Nos fijamos en un resultado y no en cómo se ha jugado, en un individuo y no en el equipo, en un penalti fallado en la final y no en toda la temporada, en el primer equipo y no en toda la empresa que hay detrás. nos quedamos en lo anecdótico y no en lo esencial, vemos los árboles pero no el bosque.
En definitiva, sobra pasión y presión pero hay muy poca profesionalidad e inteligencia. El fútbol es un terreno hostil a la racionalidady a los valores deportivos. Por todo eso no sigo la actualidad del fútbol y me deja frío si a un equipo le va bien o mal.
En el caso del Real Madrid, llevan meses (¿años?) obteniendo unos resultados muy inferiores al presupuesto y recursos con los que cuentan. Y poniendo soluciones al azar sin haber entendido sus problemas. Algunos llevamos años diciendo que fichar o despedir a Vinicius, Mbappe, Alonso, Arbeloa o quien sea no es la solución, porque el problema no es una persona sino un sistema. Y el tiempo nos da la razón.
Entendiendo la crisis de resultados del Real Madrid desde las ciencias sociales
Así que me resultó refrescante e interesante este análisis de Santiago Navajas en Libertad Digital, utilizando conceptos de economía, empresa, psicología, teoría de sistemas, etc. Algunas ideas clave:
1. Crisis de liderazgo y pérdida de autoridad institucional El artículo destaca cómo la gestión del presidente Florentino Pérez ha generado una crisis de liderazgo al ceder autoridad del entrenador (Xabi Alonso) frente a la presión mediática y la influencia de una figura clave (Vinicius). Esto refleja un fallo en la cadena de mando y en la estructura jerárquica, donde la autoridad formal se ve socavada por factores externos y emocionales.
2. Conflicto entre lógica empresarial y cultura organizacional Florentino Pérez, con experiencia en gestión empresarial (ACS), debería aplicar una disciplina estricta y una toma de decisiones racional basada en resultados y orden. Sin embargo, en el club, ha cedido ante la presión simbólica y emocional que representa Vinícius, lo que genera incoherencia entre la cultura organizacional y la estrategia de liderazgo, afectando la coherencia sistémica del equipo.
3. Sesgos cognitivos en la toma de decisiones Se aplican conceptos de psicología organizacional y económica (Kahneman y Tversky) para explicar cómo la aversión a la pérdida y la falacia del coste hundido influyen en la resistencia a vender a Vinícius, a pesar de que la decisión racional sería hacerlo para recuperar orden y optimizar recursos. Esto evidencia cómo los sesgos afectan la gestión estratégica y la asignación eficiente de activos.
4. Impacto en la disciplina y cultura interna La falta de respaldo al entrenador y la permisividad hacia comportamientos indisciplinados crean un precedente peligroso que puede erosionar la cultura de responsabilidad y compromiso dentro de la organización. Esto puede derivar en un ambiente donde las estrellas mediáticas imponen su voluntad, debilitando la cohesión y el rendimiento colectivo.
5. Propuesta de reestructuración y liderazgo transformacional El autor sugiere una reestructuración que incluya la venta de activos sobrevalorados para financiar fichajes que aporten hambre y compromiso, y la recuperación de un liderazgo fuerte y respetado (incluso Xabi Alonso) para restablecer la autoridad y la disciplina. Esto apunta a un liderazgo transformacional que priorice la visión a largo plazo y la salud organizativa sobre intereses individuales o simbólicos.
Conclusiones
En este caso puedo criticar al Real Madrid porque no tengo ningún vínculo con ellos. Pero no son la excepción, más bien un ejemplo que confirma la regla. La mayoría de equipos de fútbol (tanto modestos o infantiles como profesionales y famosos) suelen fallar en su estrategia, toma de decisiones, liderazgo, estructura, cultura, gestión del desempeño, desarrollo del talento, etc. Por cierto… ¿Qué tal está tu empresa en estos temas? 😉
Esto es más grave cuanto mayor sea el club. No se pueden gestionar organizaciones complejas, con miles de empleados, proveedores y clientes, con los mismos planteamientos que gestionamos un equipo de fútbol de barrio. Saber de fútbol está bien, pero es insuficiente para tener éxito gestionando personas y sistemas organizativos complejos.
Más cosas que pensar
Si te interesa la relación entre deporte y desarrollo de personas y organizaciones, seguro que te gustarán otros posts anteriores:
La escasez de talento no es un fallo del sistema, es un resultado natural del mismo
Muchas empresas se quejan de que no consiguen encontrar o renovar el talento que necesitan. Gastan mucho dinero perdiendo y captando talento en el mercado cuando les falta, cuando ya es demasiado tarde y les impacta en el negocio. O convierten a excelentes técnicos en pésimos managers sin las habilidades necesarias. O racanean en remuneración y desarrollo, pero hacen vistosos power points y caras campañas de comunicación sobre la marca de empleador y la responsabilidad social.
Por otra parte, las universidades sacan cientos de graduados con grandes conocimientos teóricos y ninguna experiencia práctica ni habilidades interpersonales. Y eso en carreras con demanda en el mercado. Ni siquiera hablemos de todos los titulados cuya demanda en el mercado es nula. O de carreras con unas notas de corte completamente absurdas mientras faltan profesionales.
Entre unos y otros (sistemas educativos y empresariales), el desajuste en el suministro de talento (el «talent pipeline» que diría un consultor presuntuoso ;-)) es brutal. Y eso tiene serias repercusiones económicas, sociales y vitales para todos los implicados.
¿Amenaza o ventaja competitiva? El caso de Michelin
Como no podemos cambiar un sistema social complejo de golpe, lo inteligente es usar sus carencias como ventaja competitiva. Pero pocas empresas asumen la responsabilidad y el compromiso para cultivar el talento que necesitarán en los próximos años.
Por suerte, hay excepciones que nos muestran el camino. Desde hace muchos años tengo el placer de trabajar desarrollando personas en Michelin, con distintos programas de formación, entrenamiento, coaching, mentoring, etc.
Y una cosa que valoro es que no es flor de un día, sino una estrategia de largo plazo. Durante la vida profesional de los empleados de Michelin, su desarrollo y bienestar son inversiones permanentes. Además, son muy competitivos salarialmente y en beneficios sociales.
Todas estas políticas de inversión en las personas, mantenidas durante décadas, les permite tener unas tasas de rotación bajísimas y un grado de compromiso que la mayoría de empresas envidian. Por no hablar de la calidad y valor de sus productos, que también consumo como cliente.
Cambio de paradigma: de la caza y consumo al cultivo
Y es que la mayoría de empresas españolas han vivido décadas en un mercado laboral desequilibrado y disfuncional (gracias a los políticos) en el que la mano de obra era un coste y un incordio que minimizar. Se contrataba mano de obra poco valiosa y mal pagada (para el empleado) aunque cara (para el empleador) cuando realmente era imprescindible. Y siempre había gente desesperada y lista para aceptar bajos salarios en trabajos poco productivos. Así, la inversión en el talento a largo plazo ha sido más la excepción que la norma.
Pero los tiempos y las generaciones han cambiado. Los profesionales valiosos son escasos, y su atracción, desarrollo y fidelización exigen un cambio de paradigma. Como sucedió entre el paleolítico y el neolítico, ya no basta con salir a cazar en el mercado cuando tienes hambre; hay que sembrar, cultivar y cuidar el talento si quieres recoger una buena cosecha.
Muchos directores de RRHH estarán de acuerdo con estas ideas. Y (con gran frustración para ellos) muchas de sus empresas no estarán dispuestas a pagar el precio de invertir en su capital humano. Prefieren ponerse en una desventaja competitiva estratégica y seguir con el viejo paradigma.
Formando a los futuros ingenieros con Michelin y la UVa
Sin embargo, Michelin y la UVa tienen un convenio para formar a algunos jóvenes ingenieros en habilidades blandas que necesitarán en el trabajo y en la vida.
Durante 5 días, reciben el mismo entrenamiento que los propios empleados de Michelin en varias habilidades de comunicación, presentaciones, reuniones y trabajo en equipo. Sin ningún compromiso, deuda u obligación por los estudiantes.
Esto es practicar lo que se predica por convicción, no por paripé. El retorno a la inversión en términos de talento y reputación será lento, intangible y no saldrá en los resultados contables a corto plazo, pero cierto.
Es un privilegio participar y compartir tiempo e ideas con los futuros profesionales y líderes. Muchas gracias a todos los organizadores por hacerlo posible, y a los alumnos por participar y publicarlo en linkedin.
Let’s start with an anecdote: About a year ago, a friend of mine become the regional HR director in an industrial company with several factories, countries, thousands of employees, and millions of urgent and important problems to deal with. Only after a few months later, when he was still trying to control the situation, he had a request from his boss, the corporate HR director.
Among the many priorities and problems (salaries, talent attraction and retention, HR policies, internal organization, communication, etc), she asked him what was his plan to celebrate the LGTBIQ pride. She didn’t care if there were many other HR issues that could affect business, but she insisted that this was her priority, and therefore also his. So he had to waste his precious time and improvise some events, rainbow flags and pollitically correct communications (that noone cared about) to make her happy and allow him to focus on real HR issues.
(Before I get lynched, I must clarify that neither him nor myself defend any discrimination at the workplace. That’s the usual accusation and stigmatization that is used to erradicate any critical thinking.)
Another anecdote: My bank, ING, around those dates, thought that it was a good idea to send me a message celebrating my sexual diversity and pride. I formally complained that my sexual tendencies were none of their business. As a customer, I expect my bank to be ideologically and politically neutral. Of course, they answered with the usual nonsense disguised in good intentions.
But this are not exceptions, but rather the norm. In the ideological warfield that our society has become, wokeism has conquered not only the public institutions, but also many of the private ones. Wokeism is the troyan horse that allows totalitarian ideologies to conquer power in institutions and organizations from within.
In fact, most HR departments and trade unions are led by left-wing activists, creating an authoritarian and single minded environment.
There’s group thinking, censorship, «equality and inclusion» policies that actually discriminate normal people who don’t fit into certain (allegedly victimized but in fact privileged) collectives, virtue signalling, hypocresy, lack of individual accountability and meritocracy, etc. Any discrepancy is labeled as fascism or worse, and severely punished. And the result is that the interests of shareholders, customers and workers get left behind, putting the whole company in danger.
Go woke, go broke
Several companies have already paid the price of putting their woke ideology before their business: Disney, Gillette, Starbucks, Bud Light, Jaguar… Customers, shareholders and workers have left them woke and broke.
Trade unionists start waking up from the woke nightmare
But trade unions usually support these woke policies. They have betrayed those who they were supossed to represent: the workers.
Many workers are realizing that betrayal, and the union’s reputations are worse than ever. And within the unions, very few have the courage to speak up. Paul Embery, a traditional trade unionist, argues that this trend — especially as manifested through the adoption of structured diversity, equity and inclusion (DEI) policies — risks dividing workers along identity lines rather than uniting them around shared class or job-related interests.
I find it refreshing and gives me hope that we can still find reasonable allies to rebuild a humane but reasonable workplace and labour relations.
Even more interesting than the speech are the reactions, that show a strong backlash.
Dicen que no hay nada más peligroso que un tonto motivado. Yo creo que es mucho más peligrosa una organización estúpida, que hace colectivamente grandes cagadas aunque muchas personas involucradas se den cuenta de ello… pero no digan nada o sean castigados o purgados por ello.
A menudo afirmo que hay muchas organizaciones estúpidas compuestas de personas inteligentes. Y en todos los foros en los que lo digo, la gente está de acuerdo. La estupidez colectiva es un fenómeno muy extendido, aún más que la individual, y aún más peligroso.
Amy Edmondson, profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School, con más de 20 años de experiencia en investigación para grandes corporaciones, ha acuñado el término «seguridad psicológica«.
Ella define la seguridad psicológica como «la creencia en que no vamos a ser castigados ni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacer preguntas o transmitir errores.»
Si esto te suena a «oler nubes y pintar flores», tal vez te interese saber que la seguridad psicológica hacer crecer los errores reportados en hospitales… y reduce los errores médicos reales a largo plazo, ya que permite la discusión abierta y el aprendizaje colectivo. Lo mismo en ambientes como la aviación o los negocios.
(El vídeo está subtitulado en español. Gracias, Ángela, por pasármelo.)
Por cierto, la seguridad psicológica no es contrapuesta con el rendimiento, la excelencia y la responsabilidad. Son dimensiones independientes. ¿Cómo está tu equipo en este cuadrante?
Algunas claves para generar un ambiente de seguridad psicológica y poner a las personas en la zona de aprendizaje de forma sistemática:
Enmarcar los problemas como cuestiones de aprendizaje, no de ejecución. ¿Qué podemos aprender todos de este problema para el futuro?
Reconoce tu falibilidad, que no sabes todo. ¿Qué es lo que no sabemos? ¿Qué es lo que no sabemos que no sabemos?
Genera curiosidad, haz preguntas. No para juzgar, sino para entender y generar debate.
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Todos los años por estas fechas intento regalar algo especial a los lectores del blog. Ya sea una canción, una reflexión, una invitación o algo además de los contenidos habituales.
Este año, tras las presentaciones oficiales del libro «Management Audaz» y visto que algunos me han pedido hacer algo similar en sus empresas, he pensado que podía ser interesante regalar esa experiencia a 10 de vosotros.
La propuesta es hacer un evento in-company breve (en torno a 1h) consistente en una conferencia – debate interactivos, dejando al público elegir dos o tres historias de piratas con sus temáticas de empresa relacionadas:
1662 Los piratas somos gente honrada. Reglas, cultura y valores.
1669 El saqueo de Maracaibo. Estrategia, astucia y determinación.
1694 La tripulación, el pirata y el gobernador. Equipos de alto rendimiento.
1700 El tesoro pirata. Objetivos, incentivos y motivación.
1716 La república pirata. De emprendedores a empresarios.
1717 El Robin Hood de los mares. Delincuentes vs. estados vs. ciudadanos.
1718 Capitanes piratas. Liderazgo, meritocracia y decisiones.
1718 ¡Todos a bordo! Atracción y gestión del talento y la diversidad.
1721. El cazador de piratas. Una mirada sistémica.
1724. Mala hierba ¿nunca muere? Liderazgo tóxico, eficacia, adaptabilidad, salud mental y bienestar.
Al fin y al cabo todos ganamos; mi cliente queda bien con sus clientes internos, ellos disfrutan una actividad original de la que sacan reflexiones útiles para dirigir su organización, y yo tal vez capte algún lector que quiera saber más.
Si te suena bien, no dudes en llamarnos o preguntar al respecto en info@revitalent.com
(Regalo limitado a los primeros 10 clientes o lectores del blog que lo reserven, sujeto a disponibilidad de tiempo. Costes de desplazamiento o alojamiento fuera de Madrid aparte.)
¡Felices fiestas! Disfruta como un pirata del mejor tesoro: tus seres queridos.
Most people stay stuck in predictable patterns because they keep doing what’s “normal” — what everyone else in their industry is already doing.
Paul Rulkens argues that extraordinary success doesn’t come from working harder, but from thinking differently and deliberately breaking outdated norms. Only about 3% of people are willing to do this — and they are the ones who achieve breakthrough results, while the rest end up working for them.
Ask yourself:
Are you achieving normal results because you’re following normal rules?
What if the biggest obstacle to your success is not outside you, but inside your thinking box?
If the majority is always wrong when it comes to high performance — are you willing to be in the minority?
What industry rule would you dare to break if you knew success depended on it?
Are you working toward innovation or just working harder at what already isn’t working?
This talk is very interesting and well delivered with, humour and skill, but we could argue that doing things completely different can lead to great success… or great failure. Watch out for the survivor bias!
The point here is to think originally, but then assess your ideas critically before you commit to them.
