El pasado viernes, con varios amigos del Club Da Vinci e invitados, hemos estrenado una nueva historia, con un nombre provocador y un contenido tan interesante como útil:
¿Por qué a veces estamos muy motivados y otras no tenemos nada de energía? ¿Cómo se explica la motivación humana desde la neurociencia y la fisiología?
¿Cuáles son nuestras “drogas” naturales y artificiales, y cómo podemos generar naturalmente experiencias que nos estimulen y equilibren?
¿Cómo consiguen los videojuegos y otras actividades tenernos enganchados y motivados? ¿Podríamos aplicar las mismas claves para motivarnos en otras actividades?
¿Cómo gestionar nuestros sistemas de recompensa instintivos para conseguir nuestros objetivos conscientes?
¿Qué implicaciones y herramientas necesita conocer alguien que quiera influir en la motivación, bienestar y desempeño de otras personas?
Los enfoques tradicionales son interesantes pero insuficientes para gestionar la motivación humana. Mucha gente recurre a planteamientos academicistas, simplistas o voluntaristas, a falta de recursos para aumentar la motivación individual o colectiva.
Por eso, en esta conferencia, descubriremos las ideas fundamentales sobre neurociencia, fisiología, emociones colectivas y psicología de la motivación. Sin entrar en un exceso de teoría, buscaremos aplicaciones y herramientas prácticas. Nos centraremos en lo que un profesional necesita para comprender y gestionar la motivación y desempeño propios y ajenos.
Complementariamente, podemos trabajar en todos estos aspectos en formato taller o proceso de mejora para tener un impacto significativo en el desempeño individual y colectivo.
En mi carrera he tenido tratos varias veces con directivos paternalistas que, sin ser conscientes de ello, se convertían en un obstáculo para el crecimiento o incluso la existencia de su empresa. Así que hoy vamos a hablar de ese tipo de directivos.
En el fondo de su sistema de creencias reside un paradigma decimonónico según el cual una empresa es una especie de familia. En esa «familia» el patrón (misma etimología que «padre», del latín «patronus», o sea, protector) está en la cúspide de una jerarquía en la que tiene poder y responsabilidad totales sobre sus subordinados.
Estos «niños», requieren disciplina y cuidados, premios y castigos, supervisión estricta, y protección a cambio de su tiempo, lealtad y obediencia, ya que son ignorantes, incapaces, irresponsables y dependientes, al menos desde la percepción del «padre».
Dependiendo de cada caso, se puede encontrar dos versiones: la del tirano absolutista o la del jefe paternalista y bienintencionado que cuida a sus empleados como si fueran hijos más o menos inmaduros. A veces la diferencia entre una u otra versión depende del humor del patrón en ese momento, y la misma persona puede mostrar ambas facetas según las circunstancias. Por poner dos ejemplos reales:
Lo mismo niega a posteriori una comisión de ventas más alta de lo que esperaba cuando la estableció, que regala un viaje personal a cargo de la empresa a la misma persona para compensarla por incumplir el contrato.
Encarga diseñar un sistema de gestión del desempeño y unos criterios para las subidas salariales, pero antes de firmar las subidas resultantes pide la hoja excel de salarios y la edita a mano el fin de semana en su casa, subiendo o bajando los salarios según su opinión subjetiva y contra todo criterio técnico o legal.
En estos casos confunde lo profesional con lo personal, y se pone como protagonista de la situación cuando lo mejor sería no entrar como elefante en una cacharrería.
En cualquiera de estas dos versiones (benéfica o tiránica), adopta la postura de ser un líder omnipotente que todo lo puede, alguien que no quiere que se vean sus debilidades y que ante todo protegerá a su equipo de cualquier peligro.
Como bien explica este artículo de César Piqueras, el líder paternalista no quiere que su equipo lo pase demasiado mal. Por este motivo al principio evita trasladarles mucha presión, siendo él o ella la persona que la acumula, y en el momento en el que esta presión es demasiado elevada, monta en cólera y utiliza expresiones del tipo «me has fallado», «cómo has podido hacerme esto a mí», «con lo que yo hago por ti»….
El principal error que comete es que no traslada la responsabilidad a las personas y, por lo tanto el equipo, siempre tendrá un punto importante de incompetencia, por no estar llegando a los estándares de lo que se le pide.
Cuando queremos proteger demasiado a las personas de nuestro equipo cometemos el error de «incapacitarlos».
El paradigma transaccional padre-niño
Desde un punto de vista psicológico, la comunicación del líder paternalista con su equipo, analizada desde la base del análisis transaccional es la del padre hacia el niño. En este gráfico se pueden ver los tres tipos de perfiles y cómo es la comunicación del líder paternalista.
Curiosamente, el paternalismo empieza como una virtud o tendencia adaptativa en un contexto (compromiso, responsabilidad y protección de equipo poco cualificado) pero, como cualquier virtud llevada al extremo o aplicada fuera de contexto, se convierte en un problema. ¿Cuántas empresas familiares (y no tan familiares) tienen un directivo paternalista que las ha ayudado a tener éxito gracias a su esfuerzo, y que ahora, paradójicamente, limita ahora su potencial humano y de negocio?
Las «asignaturas pendientes» del directivo paternalista
Este paradigma de liderazgo, que puede parecer exagerado y obsoleto, en el fondo es lo que sigue subyaciendo tras las dificultades de muchos directivos para dirigir personas cuando su liderazgo personalísimo ya no es lo que requiere la nueva situación, por ejemplo cuando los colaboradores son expertos o la empresa ha crecido y devenido más compleja de lo que el directivo paternalista puede gestionar directamente. He aquí algunas tareas difíciles para un directivo paternalista:
Fijar objetivos, delegar y dar autonomía, mirando a largo plazo y sin embarrarse en los detalles
Explicar con asertividad las expectativas previamente al colaborador, en vez de «reventar» con reproches pasivo-agresivos cuando la gente no es o hace lo que él espera
Respetar el tiempo y las prioridades de sus colaboradores (y los propios), en vez de exigirles atención inmediata e incondicional a su última ocurrencia o urgencia
Medir el valor del trabajo (suyo y ajeno) por resultados y no por horas de presencia o sacrificio personal
Diseñar «organigramas» según las necesidades estratégicas y luego buscar o desarrollar a las personas más adecuadas, en vez de hacer «personigramas» que condicionan la estrategia a las actuales personas
Definir claramente y respetar los ámbitos, criterios y procesos de toma de decisiones y responsabilidades de cada uno, especialmente de sus mandos intermedios, evitando ser cuellos de botella o cortocircuitar la autoridad de otros o una lucha política permanente por influir en el patrón
Gestionar de forma profesional y objetiva el desempeño, sin favoritismos ni arbitrariedades, favoreciendo la meritocracia impersonal
Tomar decisiones impopulares o incómodas (como despedir o corregir a alguien que se lo merece pero de quien se siente personalmente responsable o cercano, o reestructurar el negocio o la plantilla)
Rodearse de profesionales que saben más que él, o desarrollar líderes, hacerles crecer y retener a los mejores en la organización
Cohesionar equipos y hacerlos autogestionados y capaces de organizarse y gestionar conflictos sin necesidad de su intervención permanente
Compartir información con transparencia, incluso cuando comunica o recibe malas noticias
Usar el conflicto y ladiversidad cognitivos para mejorar la toma de decisiones, minimizando los conflictos emocionales con y entre sus «niños» y maximizando la variedad de puntos de vista
Permitir modelos laborales flexibles, no presencialistas, o remotos que le impiden «controlar a sus subordinados»
¿Por qué los directivos paternalistas no suelen mejorar?
Pero no hablamos de personas imbéciles, vagas o malintencionadas, sino de directivos de éxito. ¿Por qué no aprenden estas habilidades directivas? ¿Por qué rechazan el feedback directo o implícito de su entorno? Tienen razones muy humanas: necesitan representar ese papel para cubrir necesidades psicológicas conscientes o inconscientes, que en cada persona serán distintas (estatus, poder, aceptación social, compensación de otras carencias, imitación de modelos y mandatos adquiridos en la infancia, necesidad de sentirse útil e importante, etc.). Por eso, da igual cuánta formación se proporcione a este directivo. Su autoconcepto de «patrón» y las creencias asociadas le impiden gestionar de otra manera.
Pero la relación de dominio no solamente satisface el ego del patrón. También algunos «hijos» están muy cómodos eludiendo responsabilidades y conflictos, quejándose a sus espaldas o dejándose llevar desde la comodidad y la protección que les aporta el patrón. Ni unos crecen ni el otro les ayuda a crecer.
Sin embargo, nadie en su círculo se atreve a decir al patrón las verdades incómodas que le ayudarían a darse cuenta y salir de la situación actual. Nadie quiere cometer un «sincericidio». Y si se lo dicen, el patrón no va a escuchar, de la misma manera que un padre no admitirá fácilmente las críticas de un hijo.
La aclaración de un CEO
Coincidiendo con esta reflexión, recientemente un amigo (cuyo nombre no diré por si acaso su jefe se molesta con este post en vez de aprovecharlo para reflexionar), compartía conmigo un artículo en el que el CEO de Shopify aclaraba a sus empleados que su empresa no era una familia:
«Shopify, like any other for-profit company, is not a family,» Lütke wrote. «The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you. It should be massively obvious that Shopify is not a family but I see people, even leaders, causally use terms like ‘Shopifam‘ which will cause the members of our teams (especially junior ones that have never worked anywhere else) to get the wrong impression.»
«The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go. Shopify is a team, not a family,» he added.
«Shopify is also not the government. We cannot solve every societal problem here,» he wrote. «We are part of an ecosystem, of economies, of culture, and of actual countries. We also can’t take care of all your needs. We will try our best to take care of the ones that ensure you can support our mission.»
The CEO said that employees who engage «in endless Slack trolling, victimhood thinking, us-vs-them divisiveness, and zero sum thinking must be seen for the threat they are.» «Poor performance and divisiveness cannot be tolerated».
Conclusiones
Una empresa no es una familia, pero muchos directivos siguen representado un rol paternalista, caracterizado por una relación transaccional desequilibrada de tipo padre-hijo que acaba siendo limitante para el desarrollo de todos los implicados.
Este liderazgo paternalista (que tuvo sus virtudes en algún momento) es difícil de cambiar, a pesar de que ya no es adaptativo en su entorno actual, ya que no es percibido como un defecto sino como una virtud o necesidad por su protagonista.
El liderazgo «de adulto a adulto» requiere un cambio de creencias y habilidades, que no puede ser impuesto desde fuera sino que debe ser iniciado por una reflexión personal profunda del «patrón», y potenciado con ayuda de un profesional ajeno a su círculo inmediato.
Si te ha gustado el artículo y crees que le vendría bien a alguien, compártelo con cariño, no desde el reproche.
El desconocimiento y desaprovechamiento del talento en España
Una anécdota personal: El otro día me sorprendió que mi hijo de 13 años hiciera un comentario sobre «Quevedo«. Pero, como el sagaz lector imaginará, al rato me di cuenta de que no pensábamos en la misma persona. ¿El rapero o el literato? ¡Si Quevedo levantara la cabeza y escuchara a su homónimo…!
En realidad, no es raro en una cultura que presenta como modelos de éxito a influencers, tertulianos, famosos, personal shoppers, raperos, youtubers, y en cambio desprecia o maltrata a emprendedores, científicos, médicos, etc.
¿Quevedo rapero o Quevedo literato del siglo de oro?
Que España ha despreciado tradicionalmente el talento no es una novedad. Desde la nobleza medieval que se vanagloriaba de no trabajar, pasando por la mentalidad de «que inventen ellos», hasta numerosos casos actuales de amigos y familiares que ejemplifican la emigración de decenas de miles de nuestros científicos y profesionales más cualificados, parece que no hemos aprendido que la acumulación de capital humano es una de las claves del éxito de cualquier empresa y sociedad a largo plazo.
No estamos escasos de talento… habitualmente desaprovechado. Podría hacer una lista interminable de excelsos pensadores, científicos, literatos, artistas, exploradores, inventores, etc. Pero la mayoría apenas son conocidos, ni vivos ni muertos.
Por ejemplo, si nos preguntaran por un polímata, inventor, científico, ingeniero… adelantado a su tiempo y llamado «Leonardo», todos responderíamos que se trata de nuestro admirado «Da Vinci».
Torres Quevedo: El Leonardo español
Pero hoy quiero homenajear al polímata Leonardo Torres Quevedo, otro genio más cercano y desconocido.
Torres junto a un modelo de su dirigible, en 1913.
Nacido a mediados del siglo XIX en Cantabria, tuvo una carrera brillante como ingeniero de caminos, industrial y aeronáutico, pedagogo, matemático, promotor del Esperanto e inventor de múltiples avances de los que luego otros sacarían partido.
Legó a la humanidad el primer funicular para personas (aún en uso en las Cataratas del Niágara), el mando a distancia, los barcos teledirigidos, máquinas de cálculo electro-mecánico y de escribir, el primer juego de ordenador analógico, el puntero láser, atisbó la inteligencia artificial, etc. No llegó más lejos por falta de financiación y apoyo para realizar sus ideas.
El Spanish Aerocar, que atraviesa las Cataratas del Niágara. Concebido por Torres Quevedo, se inauguró en 1916 y aún hoy en día presta servicio.
Para conocer más, recomiendo este artículo en El Liberal o este en wikipedia.
Y para aterrizar este artículo en lo que nos concierne directamente en este blog (el desarrollo de personas en empresas), me pregunto:
¿Cuánta gente brillante conoces con una carrera profesional muy por debajo de su potencial?
¿Cuántos fracasan ya en el sistema educativo, tan igualitario hacia la mediocridad y frustrante para los más inteligentes pero menos adaptables?
¿Cuántos genios tenemos desaprovechados en nuestras organizaciones, sometidos a entornos, políticas, procesos, reglas y jefes que limitan su creatividad?
¿Cuánto nos está costando no gestionar sistemática y activamente el talento? ¿Cuál es el coste vs. beneficio de detectar, atraer, desarrollar, apoyar y dejar florecer a los miles de «Leonardos» ocultos?
¿Los programas corporativos de detección y desarrollo de «altos potenciales» funcionan bien o son otra iniciativa bien intencionada con escasos resultados?
¡Buena suerte para mis amigos y clientes que gestionan posibles «Leonardos»!
Recientemente he leído un libro interesante y que recomiendo: Esencialismo, de Greg McKeown.
¿Quién debería leerlo?
Todos los que tenemos la sensación de esforzarnos en avanzar un milímetro en mil direcciones sin conseguir avanzar significativamente en las pocas cosas realmente importantes en la vida y el trabajo. También las personas y organizaciones que (mal)gastan su vida y recursos apagando fuegos y tratando de conseguir mil «prioridades» al mismo tiempo, abarcando más de lo que pueden apretar.
O sea, la mayoría de mis clientes y amigos que leen este blog. 😉
Puede ser por motivos internos (exceso de curiosidad o interés por mil temas, hábitos de autogestión ineficaces, falta de claridad sobre las propias prioridades, falta de asertividad, miedo a decir NO, etc.) o por motivos externos (peticiones diversas de jefes, compañeros y clientes, puestos de trabajo que deben dar servicio o interactuar con múltiples personas, medios y recursos insuficientes, objetivos profesionales mal definidos, estímulos externos constantes en redes sociales y medios de comunicación para hacer más y más y distraer tu atención, etc.).
¿De qué va?
No se trata de hacer más cosas en menos tiempo. Se trata de obtener sólo cosas bien hechas. No es una estrategia de gestión del tiempo, o una técnica de productividad. Es una disciplina sistemática para discernir lo que es absolutamente esencial y eliminar todo lo que no es, para que podamos enfocarnos en lo que realmente importa.
Al obligarnos a aplicar un criterio más selectivo de lo que es esencial, la búsqueda disciplinada de menos nos da el poder para recuperar el control de nuestras propias decisiones sobre dónde gastar nuestro tiempo y energía, en lugar de dar a otros el permiso de elegir por nosotros.
El esencialismo se podría resumir como la disciplina de hacer muchas MENOS cosas, más conscientemente, más selectivamente, más relevantes, con menos desgaste, mejor hechas y con más impacto.
¿Mi opinión?
Es el típico best seller americano de autodesarrollo, para lo bueno y lo malo.
Me gusta:
Habla de uno de los problemas más extendidos y graves del hombre moderno, con un gran impacto en su calidad de vida y productividad
Los conceptos y estrategias son válidos y eficaces (si se aplican)
Muchos e interesantes ejemplos reales que ilustran los conceptos
Algunos esquemas visuales y argumentos generan una reflexión potente (En mi caso, voy a ser más selectivo, decir NO a ciertos proyectos y ser más disciplinado en la defensa de mis tiempos y prioridades)
Integra y vertebra muchas ideas que ya existían en una disciplina sistemática
Resulta fácil de leer (sin ser una novela)
No me gusta:
El estilo «best seller americano«, eficaz sin duda, pero que yo considero artificial, exagerado, evangelizador, marketiniano…
La fundamentación de sus conceptos es generalmente anecdótica, buscando más el impacto emocional que el análisis científico
En el fondo lo que cuenta es una colección de ideas ya existentes como si hubiera descubierto el Mediterráneo, cuando muchos conceptos podríamos encontrarlos ya en los estoicos o en la sabiduría popular (ej.: «el que mucho abarca poco aprieta»). Al final del post también verás que incluso en este blog llevamos años hablando de muchas de estas ideas.
Recomendación:
Si tu vida está abarrotada de tareas y te falta tiempo para lo esencial, merece la pena leerlo. Y después, mucho más importante, aplicar consistentemente la disciplina esencialista en nuestro día a día lleno de tareas, actividades, compromisos, distracciones, etc.
¿Cómo saber más?
Lo puedes comprar online o en tu librería favorita, o si buscas durante un minuto también hay versiones pdf en internet (no pego vínculos por si acaso).
También puedes tener una primera aproximación en este vídeo que no es un resumen perfecto pero introduce varias de sus ideas. Hay muchos más videos en youtube al respecto si quieres ampliar información. Pero mi recomendación es generarte el tiempo para leer cada semana, cómo hábito en general y para este libro en particular.
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