¿Alguna vez te ha llamado la atención cómo los perros persiguen a los coches? ¿Qué harían si alguna vez pudieran alcanzarlos? ¿Qué podemos aprender de ellos los humanos que nos creemos más listos, pero que a menudo hacemos lo mismo?
Reproduzco otro de los sabios y cautivadores relatos de nuestro amigo Juan Carlos Menéndez y sus «cosas de coaching».
Gary Lightbody, el cantante de Snow Patrol, contó una vez que cuando era niño su padre le hizo una pregunta que nunca olvidó.
Habían visto a un perro correr detrás de un coche. De esos perros que salen disparados en cuanto oyen un motor, como si en ello les fuera la vida. Corriendo con una determinación absoluta, ladrando, persiguiendo algo que en ese momento les parece importantísimo.
Entonces su padre le preguntó:
—¿Y qué crees que haría ese perro si algún día alcanzara al coche que persigue?
La pregunta se le quedó flotando a Gary. En realidad ¿qué haría?
Años después, aquella imagen acabaría inspirando el título de una canción que probablemente conoces: Chasing Cars. Perseguir coches.
¿No crees que a veces de eso va buena parte de la vida? De perseguir cosas, digo.
Recuerdo muchos momentos en los que yo también he corrido detrás de mis propios «coches». Algunos tenían forma de trabajo, de seguridad. Otros de reconocimiento, mío propio y de mi familia y conocidos. Otros de proyectos que parecían imprescindibles.
Durante meses, incluso años, atribuimos a esos «coches» un poder casi mágico. Pensamos que cuando lleguemos allí todo encajará. Que por fin sentiremos tranquilidad, seguridad o satisfacción. Que algo dentro de nosotros se colocará en su sitio.
Así que corremos detrás de ellos. Sin pensar demasiado, solo agachando la cabeza y trabajando, estudiando, renunciando a cosas para alcanzarlos.
¿Y qué ocurrirá cuando los alcancemos?
He visto personas conseguir el puesto que llevaban años persiguiendo y sentirse extrañamente vacías unas semanas después. He visto equipos lograr un objetivo espectacular y descubrir al día siguiente que ya estaban buscando nuevos retos. He visto proyectos que parecían la solución a todos los problemas convertirse simplemente en una nueva lista de problemas distintos.
Y también me ha pasado a mí. Personal y profesionalmente.
Correr tiene algo adictivo. En el mejor de los casos –que no siempre–, cuando empiezas a correr la dirección ya está decidida. Y el movimiento da sensación de propósito, la persecución da sensación de sentido.
Pero ¡ay amigo! cuando tu padre –como en el caso de Gary– o un coach o un amigo o la vida, te pregunta:
¿Para qué quieres eso?
Y vas y te quedas callado unos instantes. Como reflexionando. Pero no reflexionas de verdad, te pones a soltar todas las razones por las que te vendiste a ti mismo –si no te las vendieron otros, que es muy habitual también– que ese coche que estás persiguiendo es el que has deseado toda tu vida.
Pero si realmente paras de correr unos instantes y usas ese tiempo para realmente preguntarte y responderte honestamente… Todo esto, ¿para qué?
Puede que descubras que sigues persiguiendo un coche que deseabas hace diez años, pero que ya no encaja con la persona que eres hoy.
Puede que descubras que el coche sí merece la carrera, oye, ¿por qué no?
O puede que descubras algo todavía más importante: que nunca habías decidido conscientemente si querías perseguirlo.
Simplemente echaste a correr porque todos los demás también lo hacían.
PD:Si mañana alcanzaras aquello que más persigues ahora mismo, ¿sabrías qué hacer con ello? Merece la pena dedicarle cinco minutos a esa pregunta. A veces cambia más cosas que meses enteros de carrera.
Después, Florentino Pérez salió en una rueda de prensa lamentable, en la que echó la culpa a todos de conspirar contra él y contra el Real Madrid (mezclando ambas cosas como indisolubles) y convocando unas elecciones anticipadas (cuyos criterios para presentarse como candidato son tan limitantes que sólo él los puede cumplir) como táctica para recuperar la iniciativa en la crisis y reforzar su poder.
Aclaro que no ataco ni defiendo a ningún club ni persona. Me gusta el buen fútbol venga de donde venga, pero me dejan bastante indiferentes los juegos de poder, el tribalismo identitario, la manipulación de masas y los negocios sucios tan frecuentes en el fútbol profesional. Mi reflexión viene por otro ángulo: el peligro de cualquier sistema organizativo o persona que carecen de un bucle de retroalimentación (feedback).
Los cuentos clásicos ya nos advertían con la fábula del rey desnudo, pero las empresas se empeñan en no aprender de la tradición. Más allá del caso concreto, hagamos un análisis desde la teoría de sistemas.
Sistemas abiertos sin bucle de control
Empecemos por una analogía mecánica / biológica. Una máquina o un ser vivo no inteligentes hacen lo que están programados para hacer. Un motor gira y gira (hasta que se queda sin aceite o combustible), un robot se mueve siempre igual (aunque se descalibre), un pez siempre muerde el cebo (aunque ya haya picado el anzuelo antes), etc. Cumplen una función ciegamente, con mayor o menor acierto, hasta que no pueden hacerlo.
Y el feedback (retroalimentación) lo reciben con su persistencia o desaparición en el tiempo. La mayoría de seres vivos poco sofisticados tienen una estrategia de pervivencia que consiste en hacer múltiples copias de sí mismos (cada una un poco diferente) dejar que se mueran la mayoría y que sólo sobrevivan las más adaptadas al entorno cambiante y cruel. Es la selección natural.
El individuo no aprende, pero el linaje sí tiene un feedback y se adapta. Las máquinas ni siquiera son capaces de hacerlo sin intervención externa.
Feedback e individuos inteligentes
Los animales con más inteligencia tienen otra estrategia adicional: aprender en la vida del individuo. Los elefantes, cetáceos, cuervos, chimpancés, y algunos humanos (una minoría), son capaces de adaptar sus comportamientos cuando los resultados demuestran que son desadaptativos. Lo cual es mucho más eficiente que matar al individuo cada vez que se equivoca (al menos en el caso de animales grandes con cuerpos biológicamente caros de generar). Pero para aprender, necesitamos feedback.
No nos damos cuenta de la importancia del feedback hasta que lo perdemos. Intenta atarte los zapatos con guantes, o desplazarte por tu calle a ciegas. De hecho, hay una terrible enfermedad (analgesia congénita) que consiste en la ausencia de dolor. Parece una ventaja, pero quienes la padecen suelen morir en la infancia o sufrir todo tipo de complicaciones de salud por su incapacidad de detectar el dolor. De la misma manera, los niños malcriados a quienes nunca se ha puesto límites se convierten en adultos mal adaptados al trabajo en equipo. Esto también es aplicable a jugadores como Mbappe o Vinicius. 😉
Yendo más lejos, algunos humanos incluso son capaces de aprender de los errores y aciertos ajenos, de los aciertos no merecidos, y de los aciertos parciales pero mejorables.
Ese es nuestro superpoder: podemos generar y matar en nuestra mente mil ideas malas para quedarnos con una buena, sin morir nosotros ni nuestros hijos. Pero este nivel de aprendizaje ya queda reservado para los más inteligentes y humildes.
En definitiva, si no aprendes (ya seas un ser vivo o un sistema organizativo), estás condenado a extinguirte en cuanto cambien las circunstancias. Pero esto no es un problema, sino un metaproblema: como no aprendes no te das cuenta de que no aprendes. Tu creencia de que ya sabes todo lo que necesitas es la principal barrera a desmontar si quieres empezar a aprender.
Del aprendizaje individual al colectivo
Además, en sociedades que transmiten cultura, existe otro superpoder que potencia el aprendizaje: la cultura. Cuando somos capaces de aprender colectivamente y acumular conocimiento entre generaciones, personas y territorios de forma sistemática, el resultado es exponencial.
Con las familias, tribus y clanes de antaño, y con las organizaciones actuales (entendidas como sistemas sociales) pasa lo mismo (adaptación o extinción). A menudo me encuentro con empresas llenas de individuos inteligentes pero que, colectivamente, hacen cosas increíblemente estúpidas. Y lo peor es que no aprenden de ellas.
Si ya es difícil que una persona aprenda, los sistemas sociales son aún más difícil de comprender para un individuo, de la misma manera que una neurona no puede comprender el cerebro del que forma parte. La diferencia es que algunos humanos sí somos capaces de entender algunos patrones de nuestro sistema y ayudar a otros individuos a ser también colectivamente conscientes. Para facilitarlo, podemos usar metodologías como el coaching sistémico.
Síntomas para identificar un sistema estúpido y ejemplos futboleros
Algunas pistas para darte cuenta de que estás en esa situación:
Te encuentras una y otra vez con el mismo tipo de problemas. Resurge el mismo dolor, se repite la misma situación con pequeñas variantes en cuanto a temática o protagonistas, pero siguiendo un guion similar. Ejemplo: malos resultados deportivos, mal juego, conflictos entre jugadores.
Se atacan los síntomas pero no se comprenden ni resuelven las causas subyacentes. Se apaga el fuego pero no se comprende su origen. Ejemplos: Plaga de lesiones en los últimos años, cambio de entrenadores (Xavi, Arbeloa), convocar elecciones anticipadas.
Se siguen haciendo las mismas cosas y esperando resultados diferentes que nunca llegan. Incluso cuando los resultados son cada vez peores, se interpretan como una necesidad de dedicar aún más recursos y persistir en los mismos patrones de comportamiento. Tanto si los resultados acompañan como si no, en ambos casos se justifica la persistencia en el empeño. Ejemplo: El PSG pasó varios años comprando los mejores y más caros jugadores sin tener éxitos deportivos relevantes. Luego el Real Madrid se empeñó en comprar estrellas como Vinicius o Mbappe cuando los problemas del equipo eran otros.
Se buscan soluciones mágicas o puntuales, o se gestiona «por ocurrencias» para evitar abordar problemas sistémicos, complejos o incómodos. Ejemplo: Echar a Xavi en vez de poner orden en el vestuario, en la gestión deportiva y hacer una estrategia de equipo a largo plazo.
Culto al ego de ciertos individuos en lugar de al sistema, y se prohibe o castiga cualquier crítica constructiva. Ejemplo: Desautorizar al entrenador frente a los jugadores estrella o falta de delegación de decisiones técnicas por parte de Florentino.
Procesos de toma de decisiones no racionales. Mala búsqueda de información y comprensión del problema, ausencia de objetivos claros, de análisis de las alternativas, de planificación coherente, etc. Abundan los sesgos, las ocurrencias, las decisiones emocionales, y no hay un debate rico y diverso. Ejemplo: La falta de una estrategia deportiva a largo plazo que deriva en la caótica salida y entrada de entrenadores, preparadores físicos, jugadores, y técnicos en los últimos años.
Intereses particulares para que las cosas sigan igual, aunque sea a costa del futuro o del conjunto del sistema. Eso hace que el sistema opere en un equilibrio frágil pero que resulta más conveniente para algunos actores clave. Ejemplo: La actual directiva y los jugadores con más poder.
Se selecciona la información que respalda las decisiones previas o ya tomadas, se descarta la información que las contradice o incluso se manipula o sesgan conscientemente los datos. Si la información objetiva es tan evidente y contraria a la postura ya tomada, se desvía la conversación hacia lo emocional, se embarra mezclando otros temas, se grita más, se mezclan aspectos políticos o de poder, etc. Ante la crítica o las propuestas ajenas, surgen conductas defensivas, agresivas, echar la culpa a otros, excusas, propaganda, mentiras u ocultación de la verdad, corte de la comunicación, etc. En definitiva, no hay asunción de responsabilidades ni comprensión de la eventual verdad que puedan llevar esas críticas. No se busca la verdad incómoda para adaptar el comportamiento, sino argumentos convenientes para refrendarlo. Ejemplo: la última rueda de prensa de Florentino.
¿Qué hacer con esto?
Si eres futbolero:
Si eres antimadridista, no les digas nada. Al enemigo que se equivoca no hay que distraerle. Pero mírate al espejo, a ver si tu club también está haciendo cosas estúpidas, aunque quizás no tan notorias.
Si quieres lo mejor para el Real Madrid, difunde estos artículos con la esperanza de que pueda cambiar algo. Pero que sepas que esta información será rechazada por los fanáticos y por los principales actores que han llevado el sistema organizativo a su situación actual.
Si te da igual que gane o pierda un equipo pero te interesan las empresas y los equipos (como es mi caso), seamos suficientemente inteligentes para aprender de este caso:
A nivel individual: ¿Qué feedback estoy rechazando? ¿Qué críticas me hacen que trato de ignorar? ¿Qué problemas se me repiten una y otra vez? ¿Qué es lo que la vida me trata de enseñar pero me resisto a aprender?
A nivel colectivo: ¿Qué decisiones claramente estúpidas estamos tomando? ¿Cuáles son las causas raíz de nuestros problemas como equipo u organización? ¿Tenemos una cultura de aprendizaje sistemático y mejora continua? ¿Se toman las mejores decisiones o las de las personas con más poder?
Juan Carlos es un tipo excepcional, y en esta ocasión nos inspira contándonos cómo un jefe (otro tipo excepcional) le cambió el concepto de lo que es un líder humano. Como comentaba el mes pasado, me gustaría compartir en este blog algunos de sus relatos.
Un tipo excepcional
Durante una época de mi vida tuve un jefe distinto a los demás.
Bueno, todos han sido distintos los unos de los otros, claro. No ha habido dos iguales. Cada uno siempre ha sido peculiar a su manera.
Del que te quiero hablar hoy es de aquel que, llegadas más o menos las seis de la tarde, se pasaba por la oficina para recordarnos que teníamos que irnos.
— Venga, chicos, que seguro que tenéis casa.
Al principio yo recibía ese mensaje con cautela. De la cultura que yo venía sonaba raro, como si fuera una trampa. ¿El jefe diciendo que era hora de irnos? Seguro que era para ver cómo reaccionábamos… quedándonos.
Desde que empecé a trabajar, todos y cada uno de los jefes que tuve le habían dado mucho peso, directa o indirectamente, a aquello de «hacer horas». Identificaban aquello con compromiso directo con la empresa.
Desde aquel que frecuentemente repetía aquello de «..¡Dos turnos seguidos trabajaba yo! ¡Las rodillas se me daban la vuelta!…» como manera de instruirnos en las «buenas prácticas» en el trabajo y trasladarnos que, como él, nadie trabajaría tanto en su vida, hasta aquel que decía «Hombre, una hora más de media al día es lo normal, ahora que estás empezando ¿no?» y pasando por aquel otro que me recriminó que desde que había nacido mi primer hijo, las horas –extra, eso no lo dijo– que le echaba al trabajo habían disminuido radicalmente y que a ver si ahora que era padre no iba a trabajar más para poder darle lo mejor a mi hijo…
De ahí venía yo.
Y ahora me encontraba con un jefe que me aconsejaba tranquilamente que me fuera ya, que aprovechara las horas de luz que quedaban, que alguien seguro que me estaba esperando fuera, que seguro que aquello que tenía entre manos podía esperar a mañana…
Perplejo.
Pues no había trampa, no.
Si realmente tenías algo complicado entre manos, algún cálculo que se te resistía y estabas a punto de terminarlo, alguna reflexión que querías dejar escrita antes de irte… sin problema. No es que te obligara a irte. Simplemente te recordaba amablemente que el trabajo no lo era todo, solo una parte de tu rica vida.
Y que te fueras ya para seguir enriqueciéndola fuera de esas paredes conocidas.
Aquel jefe sí era un auténtico Ingeniero de Personas, aunque en aquella época no se le llamaba así. Era ingeniero, sí, pero sabía que lo más importante que tenía no eran proyectos que sacar adelante, eran las personas de su equipo que sacarían esos proyectos adelante. Y las cuidaba como lo más valioso.
Recuerdo con emoción cuando se jubiló. Asistimos decenas de personas a su cena de despedida. Quiso hacer un discurso improvisado y al poco de empezar se le quebró la voz con la emoción. No pudo seguir.
Así empezó (lo tengo grabado): «Queridos compañeros y amigos: ¡Cómo me alegro de veros a todos tan bien! Qué bien lo hemos pasado, coño. La cantidad de cosas que conseguimos juntos ¿os acordáis? Más, mucho más que los proyectos o los logros, me llevo conmigo todos los momentos compartidos con vosotros y con muchos otros que no están aquí. Estaréis en mi corazón para siempre…»
Y ya no pudo seguir.
Todos y cada uno de los que estuvimos allí hicimos cola y le abrazamos para despedirnos. A todos y cada uno nos preguntó por cosas personales. Se acordaba del que tenía un hijo estudiando fuera, del que le habían robado el coche, del que se le murió la madre hace unos meses…
Era un tipo excepcional.
P.D.: Un verdadero líder es el que destaca por su valor humano, por estar para ti, siempre, cada día. No olvides nunca esto.
Nuestro amigo y compañero Juan Carlos es un excelente coach y contador de historias, y viejo conocido de este blog. Últimamente se ha pasado del formato vídeo-ilustrado a escribir unos relatos cortos deliciosos y profundos en su newsletter. Con su permiso, tengo intención de compartir algunos de ellos en este blog, que también es su casa. Añado una ilustración de IA. Disfrútalo:
Yo tenía ocho o nueve años cuando en el colegio nos llevaron a la radio local, Radio Aranda. Para mí aquello era como entrar en otro planeta. El edificio olía a «trabajo de mayores». Había luces que se encendían y apagaban, todo era mucho más pequeño que en nuestro aula del cole, todo más apretado. Menos las sillas, que eran mucho más grandes que las nuestras y estaban acolchadas.
Nos pusieron cerca un micrófono con una funda amarilla enorme que ponía «SER».
A uno de mis compañeros, a José Ramón, le tuvieron que buscar un cojín para ponérselo en la silla porque no llegaba a la mesa. Había nacido en diciembre y era el más pequeño de la clase.
Íbamos a entrevistar a un naturalista —Carlos, se llamaba— y cada uno de nosotros llevaba escrita su pregunta en un papel.
Por supuesto nosotros no habíamos escrito ninguna pregunta de aquellas.
Todo estaba preparado por nuestro profe, José Luis. Habíamos ensayado en clase, cada uno tenía que leer una pregunta en voz alta.
A mí me tocó abrir la entrevista. Siempre había leído de los mejores de clase y me encantaba leer en voz alta. Para mí era todo un honor, aunque no entendiera realmente el texto.
Todavía lo recuerdo palabra por palabra: “Oye, Carlos, en primer lugar, ¿qué es la ecología?”. Lo tenía tan memorizado que no respiré hasta terminar la frase. Hacía como que lo leía, pero me la sabía de memoria. Me acerqué mucho a aquel micrófono amarillo aunque me daba algo de miedo.
Luego, tras la respuesta del naturalista, fueron cayendo una a una las preguntas. Tal y como habíamos ensayado en clase.
No escuché ninguna.
El último compañero, Ignacio, que tenía la mochila verde y su padre tenía un negocio de electrodomésticos, cerraba con: “Muchas gracias, Carlos, por este rato con nosotros”.
Al escucharlo ahora desde la memoria, me doy cuenta de que no estábamos allí para preguntar nada. Ni para saber qué era la ecología ni para nada que nos sirviera a nosotros. Estábamos allí para cumplir nuestro papel dentro de una obra de teatro que habían montado los mayores. Para no equivocarnos. Para no salirnos del papel. Las preguntas no eran nuestras, nosotros solo éramos la voz que las ejecutaba.
Y pensaba hoy cuántas veces hacemos eso mismo de mayores.
En reuniones, en conversaciones difíciles, en relaciones. Decimos lo que “toca”, lo que está escrito en el guion, lo que se espera.
Pero las preguntas, las respuestas, no son nuestras. No decimos lo que nos quema por dentro, lo que queremos saber. No lo que abriría una conversación de verdad.
Nos convertimos en locutores de un guion que no hemos escrito nosotros.
Recuerdo la sensación de aquella luz roja encendida. La tensión en el estómago. El orgullo al terminar sin equivocarme. Pero hoy, si volviera a esa radio, quizá haría otra cosa. Tal vez dejaría el papel a un lado. Respiraría. Y preguntaría lo que de verdad me interesa.
Me ha llevado años aprender a atreverme a hablar sin guion, aprender a escribir el mío propio.
Si te ha sido útil leerlo, compártelo reenviando este email. No somos conscientes nunca de hasta qué punto podemos influir positivamente en el alma de otro ser humano.
Si este email te ha llegado reenviado y quieres suscribirte a mi newsletter, apúntate aquí: Newsletter de JuanCar
Often, companies say that they want innovation, while they keep doing the same things the same way. But sometimes it is not so difficult. All it takes is having no other choice but to innovate or fail.
David Epstein shares this surprising anecdote about how the Canadian olympic skeleton team was forced to innovate, and they revolutionized their sport in 1 hour.
Some takeaways about creativity and innovation:
If you want to compete with rivals with more resources, you’d better be more ingenious
What made you successful in the past may not be enough in the future.
Scarcity, crisis or failure may be a gift in desguise, the fertile ground where you can seed innovation.
Only when we deattach from the things we’re used to, we can explore new ideas.
Try many crazy ideas, select the best ones.
A leader is key to encourage the creativity of his team.
If you ask people the right questions, they may surprise you with the rigth answers.
¡Mi primer fanzine! Os presento ✨EL PUNTO QUE QUERÍA SER LÍNEA✨ ⚫ Llevaba muchos meses queriendo hacer uno pero nunca se me ocurría nada, me decían que un fanzine no tiene que ser algo súper increíble y súper trascendental, y yo intenté no darle mucha importancia, pero al ser mi primero pues tenía esa presión que yo mismo me puse. ⚫ Un día, reflexionando en el bus, me vino esta historia a la cabeza, supongo que por lo que estaba viviendo en ese momento… por fin se me ocurrió el título y le di forma. Y todo bien sencillito, como a mí me gusta, como así lo hago😋 ⚫ Espero que de alguna manera te ayude y te recuerde que todo lo que has hecho sirve para algo (eso es algo que yo también tengo que aplicarme) Gracias por verlo🖤 #viñeta#parati#inkoherente#fanzine
Fabián Barrio nos fascina con sus alardes técnicos, en este caso con un plano secuencia de 13 minutos en el que camina, desglosa sus ideas de manera clara, emocionante y sin perder el hilo. La videografía y la narración son impresionantes.
Pero lo más importante son las ideas que transmite. En este caso nos habla sobre la emoción más poderosa (y limitante): EL MIEDO.
Resumo el contenido (aunque en este caso es mucho mejor escucharlo y verlo):
(00:05) El joven Fiódor Dostoyevski: a los 28 años fue condenado a muerte por sus ideas. Lo llevaron a fusilar, vio cómo mataban al arrestado junto a él, y justo cuando iba a morir, una orden lo salvó: todo había sido una farsa psicológica.
(00:53) Después pasó cuatro años preso en Siberia, en condiciones extremas, privado de escritura y casi de dignidad; esa experiencia marcó su transformación personal — de idealista a alguien decidido a no olvidar la “podredumbre” que conoció. A su retorno escribió obras fundamentales como Memorias del subsuelo y Crimen y Castigo — novelas que exploran la profundidad del sufrimiento humano, de la conciencia, del miedo en su forma más íntima.
(02:06–03:13) Se plantea que el miedo — aunque originalmente adaptativo, un mecanismo evolutivo de supervivencia ante depredadores o peligros físicos — hoy se ha transformado y sobreviva como un “canto de sirenas”: puede paralizarnos ante decisiones, riesgos emocionales o sociales, incluso cuando ya no hay peligro físico real.
(04:16–05:11) A través de referencias filosóficas — en concreto a Ética Nicomaquea de Aristóteles — se señala que la virtud de la valentía (o coraje) no es la ausencia del miedo, sino la capacidad de distinguir entre miedo justificado (ante un peligro real) y miedo irracional que paraliza.
(08:09–09:39) Inspirándose en enseñanzas del estoicismo (mencionados como herramientas útiles), se propone entender el miedo no como enemigo absoluto, sino como señal — algo a cuestionar. Técnica sugerida: visualizar el peor escenario posible (“premeditatio malorum”), analizarlo, y descubrir que muchas veces somos más capaces de lo que creemos.
(10:08–12:27) Concluye que resistir al “canto de sirenas del miedo” implica elegir conscientemente entre quedarse en nuestra zona de confort — limitada, cómoda, segura — o apostar por una vida auténtica, plena, con riesgos, vulnerabilidad y libertad: cada decisión valiente traza quiénes somos.
Este es un tema que nos ha interesado siempre, incluso tenemos una conferencia sobre el miedo que coincide en muchos puntos con este vídeo, y desarrolla muchos otros conceptos y herramientas para superar el miedo:
Una de las razones por las que me gusta aprender historia es porque es un reflejo de las carencias y virtudes del ser humano actual. Veamos algunos ejemplos de problemas técnicos cuya solución requería de enormes recursos… o de un poco de ingenio y pensamiento lateral.
Bolígrafos espaciales
Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad, pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.
Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300grC
Solución 😎 ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!
Cajas de jabón vacías
Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de productos en Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.
Inmediatamente las autoridades aislaron el problema de la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón, al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.
Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
Solución 😎 Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.
Calidad de servicio hotelero
Un magnate hotelero viajo dos veces en un año a una ciudad hindú, y se alojó en un hotel inferior en estrellas a los de su cadena. Al llegar al mostrador, el empleado le sonrío y lo saludo diciéndole: «Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.»
El magnate quedó sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes.
Quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. etc. con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
Solución 😎 El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que le revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: «Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar».
(Fuente: publicación en fb, autor desconocido.)
Moraleja
¡No te compliques! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
¡Párate a pensar! Nunca te quedes sólo con la primera solución que piensas o con la que te resulta más familiar. Al menos genera 3 alternativas y valóralas en igualdad de condiciones antes de elegir una.
No puedes resolver un problema pensando de la misma forma que te ha llevado a tenerlo, cuestiona las creencias y limitaciones de partida, piensa «fuera de la caja», fomenta el pensamiento lateral y la creatividad para generar alternativas radicales.
Como buenos piratas, hemos aprovechado la pausa del verano para limpiar el casco, afilar las armas y reparar el aparejo (y también para tumbarnos en la playa y tomar un buen ron, todo hay que decirlo). Pero abrimos una nueva temporada y volvemos a navegar las procelosas aguas del mar empresarial con los piratas del Caribe. Os informo de novedades:
Como sabrán los lectores del blog, el pasado junio presentamos mi libro sobre piratas y management audaz en la feria del libro de Madrid y en la web de la editorial Kolima.
Ahora también está disponible en formato físico o kindle en Amazon, por sólo 12€ en formato digital. Si podéis dejar una crítica allí, os lo agradezco enormemente. 🙂
El próximo día 23 de octubre (jueves) a las 19h estáis invitados al evento de presentación y conversación sobre piratas y management audaz. Será en la sede de la librería Kolima, en la calle Covarrubias 28, Madrid. https://maps.app.goo.gl/5QabtDfKkuhxweYK9
Además, gracias a mi amigo y profesor Antonio Montero, tendré el placer de presentar el libro en la URJC. Me hace especial ilusión porque fui estudiante de doctorado allí y profesor asociado un par de años, así que estaré encantado de seguir compartiendo ideas audaces sobre management. 🙂 Será el día 11 de noviembre, Campus de Vicálvaro, Edificio Departamental, seminario 062.
Invito especialmente a amigos, compañeros, clientes y lectores del blog a acercarse y charlar sobre piratas y empresas. Me haría mucha ilusión veros. No es obligatorio llevar un parche en el ojo, un loro en el hombro y una botella de ron, pero nadie os mirará mal por ello. Y si lo hacen, les echaremos a los tiburones del río Manzanares. 😉
Edito: Subo alguna foto de la presentación en la URJC. ¡Muchas gracias Antonio, Isabel y María!
Menciones y reseñas
También agradezco las menciones y comentarios en linkedin y blogs:
La serie The Office es un divertidísimo sarcasmo de lo peor del mundo corporativo. Hoy recuperamos un sketch que muestra la importancia de los incentivos adecuados (y el peligro de no pensarlos bien) para que los empleados rindan al 200%. 😉 Coge palomitas y echa unas risas. Y compártelo con otros managers que tengan que definir incentivos. ¡A ver si te atreves!
