¿Qué más ofrecer a los empleados que ya tienen todo para atraerlos y mantenerlos?
Hace poco tuve una interesante conversación con un amigo director de RRHH de una empresa muy avanzada en políticas de personas. Se / me preguntaba qué más podía hacer para atraer y mantener el talento dentro de la organización, en un sector especialmente competitivo por la mano de obra.
Como consultor, la pregunta era un reto, y la respuesta seguramente sería una imprudencia. Para dar recetas genéricas o mágicas ya hay mil webs y artículos que te cuentan «las 5 claves para retener el talento» o «las 10 prácticas del employer branding».
Por muy buenas ideas que pueda sugerir respecto a condiciones higiénicas y motivadoras, a salario emocional o económico, a generar vínculos sociales, a planes de carrera y desarrollo… lo más probable es que propusiera algo que ya están haciendo, o incluso si es algo nuevo, no tiene por qué tener un impacto significativo en la rotación no deseada. Es como disparar a ciegas.
Por eso prefiero compartir algunas ideas y recomendaciones que sí funcionan (las cuales comparto humildemente con el lector, por si está en un caso similar):
¿Qué es el talento y por qué no debemos «retenerlo»?
Hace tiempo, otro director de RRHH de una gran firma de abogados me dijo: «Yo no quiero retener talento, yo quiero atraer a largo plazo a las personas que elijan una relación de alto valor en los dos sentidos.» Y la frase tiene mucho más significado del que parece.
Empecemos por definir de alguna manera esta palabra tan polisémica y manoseada. El talento (entendido como el potencial o facilidad natural para hacer algo difícil y valioso) no es la habilidad ni el resultado. Un niño que tiene talento para el deporte necesitará entrenamiento y práctica antes de ganar ningún torneo. Es decir, el talento se selecciona pero también se cultiva antes de que aporte sus frutos.
El talento no es algo pasivo, cuantificable e inerte, como quien compra máquinas y luego les pone candados para que no se las roben. No se puede «atraer» con un imán ni «retener» con una cadena. Si partimos de ese paradigma, la conclusión sería: paga lo justo para que vengan a su puesto de trabajo y pónselo difícil para que les cueste irse. ¿Te suenan palabras similares de algún «empresaurio» que hayas conocido?
En mi opinión, el talento es algo vivo y misterioso. Está latente en las personas, y no se puede comprar por unidades. El talento lo aportarán las personas voluntariamente si su entorno lo permite, cultiva y desarrolla.
El talento es diverso, y tengo que saber qué tipos de talento necesita mi empresa, y cómo conseguir que las personas lo ofrezcan voluntariamente y cómo convertirlo en habilidades y acciones valiosas.
¿Las empresas escuchan a los empleados? ¿O sólo los oyen?
Hay mil factores que influyen en que las personas (no sólo son empleados) quieran iniciar y mantener una relación rica con la empresa, en la que aprovechar sus talentos.
En cada colectivo e individuo serán distintos, y es difícil acertar sobre las iniciativas más eficaces y eficientes. Unos valorarán el buen ambiente, otros los retos, otros la flexibilidad horaria, etc. Y por supuesto hay diferencias en preferencias según generaciones, sexo, edad, personalidad, etc.
Por eso mi primera recomendación fue quitarnos el «sombrero» de consultor y ponernos el de coach: Preguntémosles qué es lo que les atrae o molesta, en vez de tratar de adivinarlo.
Esto puede parecer evidente, en una época en la que desde RRHH tenemos tantas herramientas de comunicación, encuestas de clima, buzones de propuestas, etc. Pero la realidad es que sólo el 17% de los profesionales piensa que se tienen en cuenta sus opiniones (según el Informe Anual de Tendencias de Gestión de la Experiencia de los Empleados de Qualtrics, realizado entre más de 11.800 personas, empleadas a tiempo completo en 20 países diferentes, incluyendo 800 en España), resumido en Equipos y Talento.
Algún dato interesante: Los principales factores que impulsan el compromiso han cambiado: en 2019, los principales impulsores eran «la confianza en el liderazgo» y «la oportunidad de aprender y crecer» a nivel mundial. En 2020, «el sentimiento de pertenencia» y «el sentido del orgullo» en los esfuerzos de la compañía por tener un impacto positivo en el mundo se han posicionado como los principales impulsores de compromiso.
En definitiva, antes de ofrecer lo que suponemos que quieren, preguntemos a las nuevas incorporaciones, a los que no han querido incorporarse, a los veteranos, a los que se quieren ir o se han ido, a los jefes y a los becarios… Porque sólo escuchando de verdad a las personas podremos saber qué aspectos valoran más o menos, y por lo tanto, dónde enfocar nuestros recursos con el mayor resultado.
El elemento fundamental: la calidad de los líderes
En segundo lugar, recuperando el «sombrero» de consultor / desarrollador, le recordé que, aunque hay múltiples factores motivadores y desmotivadores, sigue siendo generalmente válida la vieja frase de que «el 80% de las personas que se van de una empresa se van en realidad de su jefe».
La calidad directiva (o su carencia) es el factor que más impacta en todos los demás. Por ejemplo, un buen líder defiende al equipo, resuelve conflictos entre compañeros, fomenta un entorno agradable, aporta una visión motivadora y un orgullo de pertenencia, quita obstáculos, obtiene y optimiza recursos, organiza el trabajo racionalmente, prepara planes coherentes, comunica con las personas, establece vínculos, desarrolla personas y saca lo mejor que pueden ofrecer, fomenta el mérito y la justicia, exige mucho a todos y en primer lugar a sí mismo, celebra los éxitos y utiliza los fracasos como aprendizajes, entiende y contagia las emociones que necesita el grupo, encuentra el equilibrio entre el caos y el orden, etc.
Si desde RRHH sólo pudiera enfocarme en un único factor, yo claramente apostaría por seleccionar, promover y desarrollar buenos líderes. Unas buenas condiciones de trabajo suman; un buen líder multiplica.
