Las empresas, sus directivos y sus departamentos de RRHH tienen una relación complicada con su «cultura» corporativa. Se dan cuenta (o no) de su importancia, pero escapa a las reglas, estrategias, procesos, y campañas de comunicación interna definidas por la jerarquía.
Abundan los programas de «cambio cultural o de valores» como si fuera algo que se pudiera cambiar de arriba abajo. También abunda su fracaso. No lo digo yo, lo dice Peter Drucker.
(El cómo hacer un programa cultural para que tenga éxito es un tema extremadamente complejo que dejaremos para otro día. Baste decir que no hay varitas mágicas y que hay claves como el ejemplo de la alta dirección, la involucración de toda la jerarquía, la coherencia de las políticas de RRHH, etc.)
He aquí un interesante artículo al respecto por Santiago García, basado en un estudio When It Comes to Culture, ¿Does Your Company Walk the Talk? por de Donald Sull, Stefano Turconi, y Charles Sull publicado en la MIT Sloan Management Review.
Algunas ideas:
- La cultura organizativa es un “patrón” que orienta las acciones, decisiones y comportamientos de las personas que integran la organización, ayuda a la empresa a diferenciarse de su competencia, determina algunas de las cualidades que busca en sus nuevos empleados y genera confianza entre sus grupos de interés (clientes, proveedores, comunidad…), que gracias a ese patrón saben qué pueden esperar cuando se relacionan con las personas de la empresa.
- Además, que las personas que integran una organización compartan una serie de creencias y valores resulta útil en un contexto en el que las empresas necesitan agilidad, ya que permite que las personas actúen con un mayor nivel de autonomía, sin tener que esperar a que su jefe les diga cual es el modo correcto de hacer las cosas. De ahí que muchas empresas incluyan el alineamiento de su gente con sus valores organizativos entre las cuestiones que examinan en sus procesos de evaluación y feedback.
- De las 689 grandes empresas que los autores analizaron en la investigación a la que se refiere este artículo, solo 127 (18%) no disponían de una lista de valores corporativos oficiales.
- Sin embargo, aunque la gran mayoría de empresas declara públicamente cuáles son sus valores, el problema que los autores evidencian en este artículo es que, a menudo, estas declaraciones oficiales de valores no se corresponden con la cultura que realmente se vive en las organizaciones.
- Para llegar a esta conclusión, los autores compararon los valores organizativos que declaran oficialmente cientos de empresas, en su gran mayoría estadounidenses, con los resultados que ofrece la aplicación Culture 500, una herramienta que cuantifica con qué frecuencia y qué tan favorablemente los usuarios de Glassdoor opinan acerca de nueve dimensiones de la cultura de las empresas: colaboración, integridad, agilidad, diversidad, orientación al cliente, ejecución, innovación, resultados y respeto.
- Todas las correlaciones entre los valores oficiales y las percepciones de los empleados sobre estos valores son muy débiles. Además, para cuatro de los nueve valores analizados (colaboración, orientación al cliente, ejecución y diversidad) las correlaciones son negativas. Es decir, cuanto más énfasis ponen las empresas en estos valores, más negativas tienden a ser las percepciones de sus trabajadores sobre los mismos.
- El riesgo para las empresas es que esta disonancia entre lo que se dice y lo que se hace puede generar desorientación, escepticismo o desconfianza respecto a la capacidad o a las verdaderas intenciones de sus líderes y afectar negativamente a su credibilidad, además de absorber tiempo y energía de los miembros de la organización que dedican a resolver esas disonancias en lugar de aplicarlos a otros fines más productivos.
- Si decidimos hacer una declaración oficial de cuales son (o deberían ser) los valores de nuestra empresa debemos hacerlo bien. Para empezar, es necesario dedicar un cierto esfuerzo a destilar cuales son esas suposiciones compartidas que nos ayudan (o deberían ayudarnos) a resolver en los problemas de integración interna y adaptación externa a los que nos enfrentamos. Y una vez que los hemos identificado tenemos que ver cómo los expresamos. No nos quedemos en un simple titular. Para que las personas de la organización interpreten de la misma manera a qué nos referimos es bueno traducir esos valores a comportamientos concretos.
- Sobre esta cuestión de como se crea la cultura de una organización, Schein argumenta que surge de tres fuentes principales: las creencias, valores y suposiciones de los fundadores de la compañía, la experiencia y el aprendizaje de las personas que forman la organización, y las nuevas creencias que introducen los nuevos miembros y líderes que se incorporan a la empresa.
