Estamos quemando a los mandos y managers intermedios

Cuando trabajo con managers o mandos intermedios, noto un altísimo nivel de stress. En parte se debe a las exigencias que les llueven desde arriba, abajo y los lados, y en parte se debe a su falta de habilidades y entrenamiento para su puesto.

Este artículo viene inspirado por un otro en equipos y talento, basado en un estudio de Healthy Minds. Como no citan las fuentes ni encuentro el supuesto estudio en internet (mal periodismo, más bien publicidad), no puedo verificar nada, pero algunos datos parecen chocantes y verosímiles:

«Un estudio reciente publicado por Euronews en febrero de 2025 confirma esta tendencia: el 75% se siente “abrumado, estresado o quemado”, el 61% no tiene tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades y el 77% asumió el cargo sin formación previa en liderazgo. Además, el 44% de su jornada laboral se consume en reuniones improductivas, lo que incrementa su sensación de ineficacia y agotamiento. Como consecuencia, uno de cada cuatro está activamente buscando dejar su puesto.»

Esto no sólo es preocupante por los propios managers y mandos. Su puesto es crítico, es el nexo de unión entre la dirección y los empleados, entre la estrategia y la operación, entre distintos departamentos, entre el largo y el corto plazo, entre las comunicaciones de unos y otros, entre objetivos y resultados, etc.

Sus problemas afectan enormemente y de forma multiplicativa (aunque poco evidente y sin aparecer en ninguna contabilidad) a su entorno, al ambiente y productividad y, en definitiva, a los resultados de la empresa y el bienestar de los empleados.

La historia de un fracaso anunciado

Efectivamente, las organizaciones nombran a un excelente técnico como mando, o ascienden a un mando operativo a manager, y esperan que espontáneamente sea capaz de demostrar las habilidades directivas que se le exigen desde el minuto 0. Tal vez sean expertos en la técnica de su área, pero no saben gestionar personas, ni a sí mismos. Salvo que sean autodidactas o hayan tenido modelos de los que aprender, no tienen las habilidades de influencia, persuasión, feedback, negociación, organización, toma de decisiones, etc.

(Aquí un ejemplo humorístico: Como hacer que los empleados trabajen más (humor e incentivos en The Office)

Además, muchas veces las empresas le asignan una misión imposible, sin tiempo, medios ni recursos proporcionales a la ambición del reto, quedando condenado a fracasar. Normalmente se encuentra con problemas organizativos, técnicos, estructurales, culturales, humanos, incentivos mal diseñados, etc. que escapan a las capacidades de cualquier manager, pero que tiene que gestionar. Se le asigna una gran responsabilidad, pero con un poder muy limitado.

La mayoría de managers que conozco, tras el choque de realidad, tratan de compensar estas carencias propias o ajenas con más esfuerzo, dedicación, o tirando de los mismos recursos que les valieron para tener éxito en el pasado… y que son poco relevantes para su situación actual. El stress les lleva a conductas defensivas, al «secuestro de la amígdala», a emociones contraproducentes. Muchas veces reaccionan de formas desafortunadas, que minan su autoridad frente a su equipo, su jefe o sus compañeros, y afectan a su bienestar personal, empeorando la situación.

Y lo peor es que no es un problema estático, sino dinámico, sistémico y creciente. Se exige a los managers pensar en clave estratégica, pero están atrapados en la urgencia diaria. Nunca tienen tiempo para pararse a pensar y corregir las causas raíz de su situación (ya sea mejorarse a sí mismo o las condiciones del entorno), con lo que la situación tiende a empeorar.

El resultado es un nivel de stress enorme, un gran desgaste personal y un mediocre desempeño en el puesto, seguido de una alta rotación no deseada, y vuelta a empezar. Esta situación es tremendamente ineficiente tanto para las personas como para las organizaciones.

¿Hay soluciones?

Y no es un problema que se resuelva con un cursito de formación ni varitas mágicas (ver anteriores posts):

Cuando a los formadores nos piden liderazgo, conciliación, familiar, mindfulness con la metodología Hogwarts, en 2h y barato.

Conclusiones ¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?

Trabajar en silos vs. pensamiento sistémico

Relacionigrama vs. organigrama. ¿Cómo representar la realidad de tu equipo?

Instead of a boss, become a trascendent leader – Interview with Fred Kofman

The art of leading teammates

La solución de un problema sistémico debe ser también sistémica con un enfoque integral y de largo plazo. Hay que replantear tanto el entorno en el que el manager debe desenvolverse y los medios con los que cuenta para facilitarle su labor, y paralelamente trabajar en la selección de la persona y el desarrollo de su liderazgo de forma integral.

También es clave que los directivos cambien su foco, de la exigencia al servicio. De la misma manera que un buen agricultor dedica más tiempo a sembrar, regar, abonar, etc. que a cosechar y vender. De la misma manera que un millonario dedica más tiempo a invertir que a gastar.

Los altos directivos deben dejar de fijarse tanto en los resultados de negocio a corto plazo y en la opinión de los accionistas. En cambio, su prioridad debería ser cuidar a sus managers, para que ellos cuiden a los empleados, para que ellos cuiden a los clientes, quienes estarán contentos de comprar los productos y generar futuros resultados sostenibles que satisfarán a los accionistas.

Ser manager ya es bastante difícil por tener que gestionar personas; facilitemos que tengan éxito para que todos lo podamos tener.