Archivo de la etiqueta: ReviTalent

Ninguna buena acción queda sin… castigo

Castigado por dar servicio a los clientes

Estos días salía en prensa y TV un caso escandaloso: El SEPE castiga a un trabajador por atender a ciudadanos sin cita previa. Un funcionario se enfrenta a seis meses de suspensión de empleo y sueldo por atender sin cita previa y no quedarse «de brazos cruzados».

Es un ejemplo perfecto del viejo dicho: «ninguna buena acción queda sin castigo». O como decía Maquiavelo: «Quien introduce cambios en beneficio del sistema suele ganarse enemigos entre quienes se benefician del sistema actual.»

La tradición española de castigar a sus héroes

Tampoco es una novedad que el estado español castigue a sus mejores súbditos. Por poner algunos casos notorios:

  • Blas de Lezo: salva Cartagena de Indias, sacrifica medio cuerpo por el imperio, derrota a los ingleses y queda postergado su enfrentamiento con el virrey Sebastián de Eslava
  • Hernán Cortés: entrega a Carlos V un territorio gigantesco y decisivo para la Monarquía Hispánica y la Corona le abre juicio
  • Gonzalo Fernández de Córdoba («el gran capitán») gana prestigio inmenso en Italia y consolida el dominio español en Nápoles. Después, Fernando el Católico desconfía de él, le exige cuentas y lo aparta progresivamente del poder efectivo en Italia.
  • Ana Garrido Ramos, empleada pública en el Ayuntamiento de Boadilla del Monte. Sus denuncias ayudaron a activar el caso Gürtel, una de las mayores tramas de corrupción política en España. Después sufrió represalias laborales y personales.
  • Durante los últimos años en España, también abundan los casos de funcionarios represaliados o perseguidos por el actual gobierno por hacer bien su trabajo, como el Director de la UCO Antonio Balas, el coronel Diego Pérez de los Cobos, el vigilante que denunció el escándalo de Delcy en Barajas, o los jueces y fiscales que investigan la corrupción. Por no hablar de policías y militares que tienen que hacer su trabajo en condiciones insalubres, peligrosas, sin medios y mal pagados.

¿Qué pueden aprender las organizaciones inteligentes?

En definitiva, este es un caso muy llamativo, pero no excepcional. Muchas organizaciones están llenas de ejemplos en los que las personas que intentan hacer bien su trabajo perciben cómo se les ignora o incluso se les castiga por ello. ¿Se te ocurre algún ejemplo en tu experiencia?

Esas mismas organizaciones luego se sorprenden por el absentismo o la rotación no deseada, y contratan carísimos e inútiles programas para fomentar el compromiso y mejorar el ambiente.

Más allá de la anécdota chocante, me gustaría tomarlo como ejemplo para reflexionar sobre algunos aspectos de los que las organizaciones inteligentes podrían aprender. Podría estar hablando horas de todo lo que está mal para llegar a esta situación. Para no repetirme, vinculo algunos posts anteriores, y te animo a curiosearlos:

Incentivos y objetivos desalineados

La importancia de los incentivos, y cómo el 99% de la gente (incluidos los directivos) no los entiende

El «efecto cobra» o el peligro de los incentivos bienintencionados pero contraproducentes

Como hacer que los empleados trabajen más (humor e incentivos en The Office)

Los incentivos ayudan al desempeño… ¿o no? ¿Qué dice la ciencia?

Falta de feedback y de aprendizaje

La crisis del Real Madrid y la tragedia de los sistemas sin bucle de feedback

The Painful Reality Of Unteachable Lessons

La estupidez como maldición de la humanidad

La paradoja de la estupidez

La estupidez, cómo reconocerla y qué hacer con ella

Why Intelligent People Become Stupid? | Bonhoeffer’s Theory

Racionalidad y calidad en la toma de decisiones

¿Qué tienen que ver Djokovic, la racionalidad al tomar decisiones, la manipulación de masas y el maltrato doméstico?

Covid y ¿racionalidad? en la toma de decisiones estratégicas

Irracionalidad en la toma de decisiones, el día de la marmota y el Covid – Entrevista a Antonio Montero

Las inundaciones de Valencia: el precio de las malas decisiones, liderazgo y sistemas organizativos

Irracionalidad en la toma de decisiones pública

Los incendios forestales no son mala suerte, son un patrón de malas decisiones por malos decisores

Las inundaciones de Valencia: el precio de las malas decisiones, liderazgo y sistemas organizativos

Covid y ¿racionalidad? en la toma de decisiones estratégicas

Irracionalidad en la toma de decisiones, el día de la marmota y el Covid – Entrevista a Antonio Montero

Trabajos y líderes tóxicos

El gran apagón e «idiocracia» como documental

Trabajo tóxico ¿Cuándo pierde sentido el trabajo?

El 83% de los empleados afirma que podría trabajar sin sus jefes.

El coste invisible del fracaso de los mandos intermedios

4 de cada 10 jefes son tóxicos

Jefes tóxicos en España

¿Se puede despedir a un manager tóxico?

Aprendizaje de situaciones históricas

Podcast y venta online: Management audaz. ¿Qué podemos aprender las mejores empresas de los peores piratas?

La crisis de los misiles de Kennedy – Toma de decisiones estratégicas en incertidumbre

Liderazgo en la expedición Magallanes – Elcano. ¿Acierto o desastre?

Nueva conversación con directivos: Cómo perder una guerra mundial… o una empresa actual. Errores estratégicos de ayer, hoy y… ¿mañana en tu empresa?

La crisis del Real Madrid, explicada desde las ciencias sociales

La irracionalidad en el fútbol

Reconozco que me gusta el buen fútbol. Me parece un deporte que puede ser muy bello y del que podemos aprender mucho. Es un mundo metafórico en el que podemos aprender técnica, táctica, estrategia, trabajo en equipo, liderazgo, autogestión, toma de decisiones, etc. Además, tengo intereses profesionales y familiares en este deporte. Pero no soy un fanático, ni seguidor de ningún equipo (salvo de aquel en que juegue mi hijo) ;-).

Sin embargo, como profesional del desarrollo de personas, equipos y organizaciones, siempre me ha decepcionado cómo se gestionan los equipos de fútbol, desde chupetines hasta primera división, desde los entrenadores hasta los directores de club.

  • Empezando por la faceta moral, es un entorno que presume de los valores pero demuestra todo lo contrario. La realidad es que mueve mucho dinero, fama, egos, corrupción, amiguismos y enemistades, conflictos de intereses, negocios sucios, mentiras, etc. Los comportamientos que veo y las historias que me cuentan sobre el fútbol, tanto infantil como profesional, en jugadores, entrenadores, árbitros, directivos… a menudo son todo lo contrario de los valores deportivos. Y se considera normal (incluso astuto) hacer trampas, engañar, fingir, lesionar, insultar, coaccionar, sobornar, etc.
  • Desde el punto de vista de liderazgo y toma de decisiones, los responsables deportivos y gestores (incluso de equipos muy reputados) demuestran una falta de profesionalidad, habilidades y preparación escandalosas. Si fueran empresas normales con clientes y empleados normales, habrían quebrado hace tiempo.
  • Y a los aficionados nos va la marcha y toleramos (incluso aplaudimos) todo eso. Los argumentos emocionales e identitarios pueden ser divertidos para chinchar a los amigos (o degenerar en conflictos tribales), pero casi siempre anulan cualquier análisis profundo y objetivo. Por no hablar de la «prensa deportiva», que es un patio de marujas gritonas y mal avenidas buscando audiencia como sea.
  • Incluso cuando el análisis es deportivo y no partidista, casi siempre se centra en un jugador, un entrenador, un presidente, una decisión concreta, una alineación, un fichaje, una táctica en un partido… Nos fijamos en un resultado y no en cómo se ha jugado, en un individuo y no en el equipo, en un penalti fallado en la final y no en toda la temporada, en el primer equipo y no en toda la empresa que hay detrás. nos quedamos en lo anecdótico y no en lo esencial, vemos los árboles pero no el bosque.

En definitiva, sobra pasión y presión pero hay muy poca profesionalidad e inteligencia. El fútbol es un terreno hostil a la racionalidad y a los valores deportivos. Por todo eso no sigo la actualidad del fútbol y me deja frío si a un equipo le va bien o mal.

En el caso del Real Madrid, llevan meses (¿años?) obteniendo unos resultados muy inferiores al presupuesto y recursos con los que cuentan. Y poniendo soluciones al azar sin haber entendido sus problemas. Algunos llevamos años diciendo que fichar o despedir a Vinicius, Mbappe, Alonso, Arbeloa o quien sea no es la solución, porque el problema no es una persona sino un sistema. Y el tiempo nos da la razón.

Entendiendo la crisis de resultados del Real Madrid desde las ciencias sociales

Así que me resultó refrescante e interesante este análisis de Santiago Navajas en Libertad Digital, utilizando conceptos de economía, empresa, psicología, teoría de sistemas, etc. Algunas ideas clave:

1. Crisis de liderazgo y pérdida de autoridad institucional
El artículo destaca cómo la gestión del presidente Florentino Pérez ha generado una crisis de liderazgo al ceder autoridad del entrenador (Xabi Alonso) frente a la presión mediática y la influencia de una figura clave (Vinicius). Esto refleja un fallo en la cadena de mando y en la estructura jerárquica, donde la autoridad formal se ve socavada por factores externos y emocionales.

2. Conflicto entre lógica empresarial y cultura organizacional
Florentino Pérez, con experiencia en gestión empresarial (ACS), debería aplicar una disciplina estricta y una toma de decisiones racional basada en resultados y orden. Sin embargo, en el club, ha cedido ante la presión simbólica y emocional que representa Vinícius, lo que genera incoherencia entre la cultura organizacional y la estrategia de liderazgo, afectando la coherencia sistémica del equipo.

3. Sesgos cognitivos en la toma de decisiones
Se aplican conceptos de psicología organizacional y económica (Kahneman y Tversky) para explicar cómo la aversión a la pérdida y la falacia del coste hundido influyen en la resistencia a vender a Vinícius, a pesar de que la decisión racional sería hacerlo para recuperar orden y optimizar recursos. Esto evidencia cómo los sesgos afectan la gestión estratégica y la asignación eficiente de activos.

4. Impacto en la disciplina y cultura interna
La falta de respaldo al entrenador y la permisividad hacia comportamientos indisciplinados crean un precedente peligroso que puede erosionar la cultura de responsabilidad y compromiso dentro de la organización. Esto puede derivar en un ambiente donde las estrellas mediáticas imponen su voluntad, debilitando la cohesión y el rendimiento colectivo.

5. Propuesta de reestructuración y liderazgo transformacional
El autor sugiere una reestructuración que incluya la venta de activos sobrevalorados para financiar fichajes que aporten hambre y compromiso, y la recuperación de un liderazgo fuerte y respetado (incluso Xabi Alonso) para restablecer la autoridad y la disciplina. Esto apunta a un liderazgo transformacional que priorice la visión a largo plazo y la salud organizativa sobre intereses individuales o simbólicos.

Conclusiones

En este caso puedo criticar al Real Madrid porque no tengo ningún vínculo con ellos. Pero no son la excepción, más bien un ejemplo que confirma la regla. La mayoría de equipos de fútbol (tanto modestos o infantiles como profesionales y famosos) suelen fallar en su estrategia, toma de decisiones, liderazgo, estructura, cultura, gestión del desempeño, desarrollo del talento, etc. Por cierto… ¿Qué tal está tu empresa en estos temas? 😉

Esto es más grave cuanto mayor sea el club. No se pueden gestionar organizaciones complejas, con miles de empleados, proveedores y clientes, con los mismos planteamientos que gestionamos un equipo de fútbol de barrio. Saber de fútbol está bien, pero es insuficiente para tener éxito gestionando personas y sistemas organizativos complejos.

Más cosas que pensar

Si te interesa la relación entre deporte y desarrollo de personas y organizaciones, seguro que te gustarán otros posts anteriores:

Conflicto entre la selección femenina de fútbol y su entrenador. ¿Qué podemos aprender los líderes en empresas?

The art of leading teammates

Lecciones para el tenis y la vida de Roger Federer

¿El talento no existe? Talento vs. habilidad vs. éxito.

La charla de desarrollo de Modric

El éxito de la selección de baloncesto como equipo y el liderazgo de Scariolo

Ejemplo de Coaching de equipos aplicado al deporte

Un modelo de excelencia: entrevista con Rafa Nadal

El valor del esfuerzo, por Toni Nadal

50 sesgos cognitivos que pueden perjudicar la toma de decisiones (de otros, claro, no la tuya)

Los sesgos cognitivos más frecuentes

Sesgos cognitivos

Why the majority is always wrong

Los incendios forestales no son mala suerte, son un patrón de malas decisiones por malos decisores

The Thinking Skills That Will Set You Apart as a Leader

Every psychological trap explained in 13 minutes

Cómo ser libre y vivir bien en un sistema depredador

Un viejo amigo y una crisis liberadora

La semana pasada un viejo amigo me contó una historia tremenda pero liberadora. Me contó cómo llevaba 20 años sacrificando generosamente su tiempo, su salud y su energía a una empresa. Como había hecho su padre durante otros 50 años. Lo que tantos llaman la «rueda del hamster».

En agradecimiento, no tuvieron escrúpulos en despedirle cuando se puso de baja para una operación grave que llevaba 2 años postergando.

Mientras se recuperaba física y mentalmente, tuvo ¡al fin! tiempo para pensar, para montar un pequeño negocio y para sacarse una plaza de profesor de secundaria. Además ha hecho diversas inversiones y tiene una posición financiera mucho mejor.

Ahora es dueño de su tiempo y su vida, disfruta más de su familia y amigos, tiene mucho menos estrés, horarios más razonables y flexibles, y es más feliz. Como sabe que yo llevo muchos años siendo mi propio jefe, su reflexión era: ¿Por qué no me habré dado cuenta antes?

Vivimos en Matrix

No es culpa suya. Toda nuestra vida, nuestros padres, profesores, jefes y medios de infoxicación nos amaestran para ser dóciles hamsters que no paran de correr en la rueda de otros. Saca buenas notas, trabaja duro, busca aceptación social, sigue las modas, repite consignas, vota a uno u otro títere, obedece, paga impuestos, hipotécate, consume, atóntate con adicciones… no pienses por ti mismo.

En el fondo sabemos que hay algo profundamente mal. Algunos nos dimos cuenta hace décadas y dejamos los caminos cómodos y convencionales para crear el nuestro propio.

Aún recuerdo con asombro «Matrix», porque de repente no me sentí el único loco en un mundo de cuerdos. No era una película de acción; era un documental metafórico, un espejo en el que mirarnos, una actualización del mito de la caverna de Platón, una denuncia de nuestra inconsciencia y estupidez, una invitación a despertarnos y cambiar.

¿Pastilla azul o roja?

Por suerte, cada vez hay más consciencia de que no nos podemos creer lo que nos cuentan, de que el modelo social está roto, y de que tenemos que buscar nuestra propia perspectiva para orientarnos y navegar la vida.

Pero la mayoría sólo reaccionamos cuando llegamos al agotamiento, la enfermedad o la depresión, a crisis personales, profesionales o de la mediana edad, o cuando ya es demasiado tarde para cambiar de vida. Tenemos responsabilidades, tal vez un divorcio caro, hijos que mantener, una hipoteca, ciertas comodidades, miedos, etc. y no nos atrevemos a arriesgarnos. Y aunque queramos reaccionar, el sistema está diseñado para dificultar que podamos hacer algo significativo al respecto. Estamos disconformes pero sin alternativas prácticas.

Así, algunos tratan de medrar, otros cuentan los minutos hasta la hora de salida y los días hasta la jubilación como los presos su condena, otros tratan de seguir las reglas dócilmente y contentar a sus amos con la esperanza de que algo mejore, otros de salirse totalmente del sistema con un perro y una flauta, de aprovecharse de él en política, de conformarse con unas pocas cervezas y menos días de vacaciones, de deprimirse, de buscar culpables lejanos y salvadores con revoluciones o ideologías milagrosas, de cultivar tomates en una cabaña aislada, de evadirse o atontarse… pero nada de eso funciona.

Tampoco tenemos a un Morfeo que nos guíe, ni somos superhéroes. Nuestros padres y amigos pueden tener buenas intenciones pero tampoco nos saben ayudar. Estamos solos y perdidos. Y somos derrotados definitivamente cuando nos desesperamos y dejamos de luchar. Nos resignamos y somos dominados como el poderoso elefante que ni siquiera intenta romper la cuerda que le había atado cuando era cachorro.

Hackeando el sistema

Pero, en realidad, sí podemos hacer algo. Podemos aprender de historia, antropología, economía, psicología, sistemas sociales, etc., ya que esto no es la primera vez que las sociedades humanas degeneran y decaen. Podemos descubrir los aciertos y fallos de quienes tienen éxito (el de verdad, no el que nos venden) y de otros compañeros inconformistas. Podemos entender la estructura y funcionamiento de este sistema depredador. Ser más conscientes de nuestra participación en el mismo. Y, siendo prácticos, aprender a evitar las trampas que nos pone, a vivir lo más libre y mejor posible, y a gestionar mejor nuestra relación con él.

Tal vez nosotros no logremos una situación ideal, pero da igual si estamos muy bien, muy mal, o si nos hemos despertado tarde, mal posicionados o con poca capacidad de reaccionar. Lo que importa es dejar a nuestros hijos y seres queridos mejor informados y preparados para navegar este mar peligroso.

En mi caso, como Neo en la película, tuve que cuestionar mis creencias, mi educación, mis miedos, mi entorno familiar y social, renunciar a trabajos bien pagados y considerados socialmente, saltar al vacío sin saber si había agua o tiburones, equivocarme, pagar precios, hacer y rechazar tratos con el diablo, aprender de muchas fuentes y personas, y finalmente encontrar mi propio camino.

A diferencia de Neo, no pude cambiar el sistema ni adquirir superpoderes. Pero aprendí a entender y relacionarme con nuestra sociedad de una manera mucho más interesante que la que me enseñaron.

Falsa modestia aparte, creo que no me va mal. Trabajo para mi mismo haciendo lo que quiero (Ikigai), me llevo bien con quienes quiero, tengo más vacaciones y tiempo libre que la mayoría, comodidades materiales, una buena posición financiera con ingresos diversificados, muchos juguetes y aficiones, una familia maravillosa… Aún no soy libre del todo ni soy modelo de nada, pero me va mejor que el 90% de la gente en el 90% de las facetas de la vida. Y creo que puedo ayudar a otros a mejorar su juego, o al menos intentarlo.

Por eso he sintetizado una vida de estudio y hackeo de nuestra Matrix en una conferencia-taller, que me gustaría compartir con mis amigos, lectores, y clientes.

Cómo ser libre y vivir bien en un sistema depredador

En estas sesiones, trataremos:

  • Cómo y por qué somos esclavos de un sistema que generó una gran abundancia pero que se ha vuelto disfuncional y ha degenerado en depredación
  • Qué reacciones no funcionan e incluso empeoran las cosas
  • Qué estrategias y tácticas SI pueden funcionar para vivir más libres y mejor.

No tengo remedios mágicos, motos que vender, ni recetas rápidas, fáciles y sin esfuerzo. No te voy a hacer más rico, joven, inteligente, guapo y famoso. Sí puedo ofrecer, desde mi perspectiva y experiencia:

  • Mapa y brújula: Orientación honesta, tras 4 décadas de estudio y hackeo del sistema
  • 85 preguntas incómodas para que reflexiones y encuentres tus propias respuestas
  • 10 reacciones inútiles o contraproducentes (pero frecuentes) a evitar
  • 29 estrategias, consejos y buenas prácticas eficaces a elegir
  • Un (tu propio) camino que diseñar y recorrer

La primera edición será de 2+2h, online, en colaboración con IEC.

Si quieres más información, contáctame en info@revitalent.com

Alternativamente, puedes esperar a que te llegue una crisis laboral o de salud, como a mi amigo, para pararte y empezar a reflexionar. O tomar la pastilla azul y seguir corriendo en la rueda del hamster. 😉

Otros posts que tal vez te resuenen

La rotura de la confianza: ¿Una sociedad quebrada?

Ovejas, pastores y lobos

Expolio fiscal en España vs. liberalización en Argentina

Expaña y la resbaladiza pendiente hacia el totalitarismo

El estado como mafia dominante

¿Somos tigres o somos ovejas?

Getting lost to find yourself

Discurso de la servidumbre voluntaria

Un poco de humor para una sociedad desganada y desilusionada

Y como extra, una canción excelente con una letra muy poderosa. Golpe maestro, de Vetusta Morla. Te animo a escucharla hasta el final.

¿Cosechar o cazar talento? Buenas prácticas en Michelin

La escasez de talento no es un fallo del sistema, es un resultado natural del mismo

Muchas empresas se quejan de que no consiguen encontrar o renovar el talento que necesitan. Gastan mucho dinero perdiendo y captando talento en el mercado cuando les falta, cuando ya es demasiado tarde y les impacta en el negocio. O convierten a excelentes técnicos en pésimos managers sin las habilidades necesarias. O racanean en remuneración y desarrollo, pero hacen vistosos power points y caras campañas de comunicación sobre la marca de empleador y la responsabilidad social.

Por otra parte, las universidades sacan cientos de graduados con grandes conocimientos teóricos y ninguna experiencia práctica ni habilidades interpersonales. Y eso en carreras con demanda en el mercado. Ni siquiera hablemos de todos los titulados cuya demanda en el mercado es nula. O de carreras con unas notas de corte completamente absurdas mientras faltan profesionales.

Entre unos y otros (sistemas educativos y empresariales), el desajuste en el suministro de talento (el «talent pipeline» que diría un consultor presuntuoso ;-)) es brutal. Y eso tiene serias repercusiones económicas, sociales y vitales para todos los implicados.

¿Amenaza o ventaja competitiva? El caso de Michelin

Como no podemos cambiar un sistema social complejo de golpe, lo inteligente es usar sus carencias como ventaja competitiva. Pero pocas empresas asumen la responsabilidad y el compromiso para cultivar el talento que necesitarán en los próximos años.

Por suerte, hay excepciones que nos muestran el camino. Desde hace muchos años tengo el placer de trabajar desarrollando personas en Michelin, con distintos programas de formación, entrenamiento, coaching, mentoring, etc.

Y una cosa que valoro es que no es flor de un día, sino una estrategia de largo plazo. Durante la vida profesional de los empleados de Michelin, su desarrollo y bienestar son inversiones permanentes. Además, son muy competitivos salarialmente y en beneficios sociales.

Todas estas políticas de inversión en las personas, mantenidas durante décadas, les permite tener unas tasas de rotación bajísimas y un grado de compromiso que la mayoría de empresas envidian. Por no hablar de la calidad y valor de sus productos, que también consumo como cliente.

Cambio de paradigma: de la caza y consumo al cultivo

Y es que la mayoría de empresas españolas han vivido décadas en un mercado laboral desequilibrado y disfuncional (gracias a los políticos) en el que la mano de obra era un coste y un incordio que minimizar. Se contrataba mano de obra poco valiosa y mal pagada (para el empleado) aunque cara (para el empleador) cuando realmente era imprescindible. Y siempre había gente desesperada y lista para aceptar bajos salarios en trabajos poco productivos. Así, la inversión en el talento a largo plazo ha sido más la excepción que la norma.

Pero los tiempos y las generaciones han cambiado. Los profesionales valiosos son escasos, y su atracción, desarrollo y fidelización exigen un cambio de paradigma. Como sucedió entre el paleolítico y el neolítico, ya no basta con salir a cazar en el mercado cuando tienes hambre; hay que sembrar, cultivar y cuidar el talento si quieres recoger una buena cosecha.

Muchos directores de RRHH estarán de acuerdo con estas ideas. Y (con gran frustración para ellos) muchas de sus empresas no estarán dispuestas a pagar el precio de invertir en su capital humano. Prefieren ponerse en una desventaja competitiva estratégica y seguir con el viejo paradigma.

Formando a los futuros ingenieros con Michelin y la UVa

Sin embargo, Michelin y la UVa tienen un convenio para formar a algunos jóvenes ingenieros en habilidades blandas que necesitarán en el trabajo y en la vida.

Durante 5 días, reciben el mismo entrenamiento que los propios empleados de Michelin en varias habilidades de comunicación, presentaciones, reuniones y trabajo en equipo. Sin ningún compromiso, deuda u obligación por los estudiantes.

Esto es practicar lo que se predica por convicción, no por paripé. El retorno a la inversión en términos de talento y reputación será lento, intangible y no saldrá en los resultados contables a corto plazo, pero cierto.

Es un privilegio participar y compartir tiempo e ideas con los futuros profesionales y líderes. Muchas gracias a todos los organizadores por hacerlo posible, y a los alumnos por participar y publicarlo en linkedin.

Otros posts relacionados

España: suspenso en atracción del talento

Un tercio de tus empleados piensa irse en 6 meses. ¿Cómo atraer y fidelizar al talento?

People at Work 2022 por APD. Algunas sorpresas y claves para gestionar el talento hoy en día.

El salto improbable del talento al éxito

Día de la carrera y gestión del talento en grandes empresas – Entrevista con Ricardo Rodríguez

El (preocupante) mapa del talento en España y la solución Estonia

Recetas mágicas para atraer talento vs. recomendaciones que funcionan

Las mentiras de las empresas para captar talento

Opciones de carrera, buen liderazgo, flexibilidad y conciliación laboral, claves en la atracción de talento

Las vanguardistas políticas de personas de ING, contadas por su Director de RRHH, José Amoretti

Políticas vanguardistas de RRHH – Entrevista a José Amoretti ING (parte 1)

Políticas vanguardistas de RRHH – Entrevista a José Amoretti ING (parte 2)

8 habilidades blandas como ventaja competitiva, según el Foro Económico Mundial

8 habilidades clave, según el WEF

Me ha parecido interesante este post en linkedin de Silvia Escribano, en el que desgrana algunas de las habilidades blandas que serán una ventaja competitiva en el futuro. Te recomiendo leer el post original, pero resumo los principales conceptos:

1) Pensamiento analítico: separar señal de ruido (y decidir con calma)

  • Qué es: La capacidad de descomponer problemas complejos, ver causas y efectos y elegir dónde colocar la energía.
  • Por qué importa: Sin análisis, la agenda se llena de urgencias

2) Pensamiento creativo: crear opciones cuando parece que no hay

  • Qué es: Generar posibilidades útiles fuera del patrón habitual.
  • Por qué importa: La saturación de mercado convierte la diferenciación en un deporte mental.

3) Aprender, desaprender y reaprender:

  • Qué es: Actualizar modelos mentales a la velocidad del cambio.
  • Por qué importa: Lo que te trajo aquí no te llevará allí.

4) Autorregulación emocional y resiliencia:

  • Qué es: Reconocer tu estado y regularte para responder y no reaccionar.
  • Por qué importa: Un líder desregulado contagia ruido y acelera el desgaste del equipo.

5) Empatía e influencia:

  • Qué es: Entender al otro y movilizar sin imponer.
  • Por qué importa: Sin confianza, no hay velocidad. Sin velocidad, no hay ventaja.

6) Curiosidad y mentalidad de crecimiento

  • Qué es: Aproximarse a lo desconocido con interés, no con defensa.
  • Por qué importa: La curiosidad detecta oportunidades.

7) Fluidez digital y con IA

  • Qué es: Alfabetización práctica en datos, automatización y copilots de IA.
  • Por qué importa: Si el comité no entiende el potencial, decide con mapas viejos.

8) Colaboración y liderazgo adaptativo

  • Qué es: Ajustar el estilo según contexto y capacidades del equipo.
  • Por qué importa: Un único estilo mata la velocidad; la adaptación la acelera.

Mi reflexión (crítica)

En la lista no está el pensamiento crítico, aunque yo lo añadiría, ya que creo que cada vez es más necesario en un mundo lleno de infoxicación y ruido. Apliquémoslo a esta lista.

Empecemos reconociendo que estas habilidades son deseables y seguramente serán importantes para el futuro. Ojalá los managers pudieran aprenderlas y, quienes nos dedicamos a esto, ayudarles en el proceso.

Respecto a la originalidad, nada nuevo que no llevemos décadas proponiendo (con éxito desigual) a los directivos de las empresas. Pero si lo dice el WEF, a lo mejor le hacen caso. Ya sabemos que muchas veces las políticas de gestión van por modas.

En cuanto a la formulación, es bastante discutible y arbitraria. Hay «habilidades» que van separadas cuando podrían ir juntas y otras que van juntas cuando tocan temas distintos. Hay una habilidad (fluidez digital y con la IA) que es técnica, no soft. Faltan otras importantes. Las definiciones y justificaciones son mejorables. En definitiva, la típica lista bien intencionada pero con poco fundamento.

En cuanto al desarrollo de estas habilidades, en ese post se sugiere algunas ideas para entrenarlas. La realidad, como en toda habilidad humana, es más compleja. Una habilidad no se adquiere (menos aún a nivel sistémico) con un par de tips o de iniciativas, ni siquiera con formación.

Si te interesa el tema y quieres una conversación más rica al respecto, encantado de atenderte en info@revitalent.com

Mientras tanto, te dejo algunos posts anteriores:

Conclusiones ¿Por qué la formación en liderazgo no funciona en tu empresa?

Caso de éxito: Mejora medible de habilidades de liderazgo

¿Hasta los webinars de videoconferencias y de e-learning? ¿Cómo crees que será el futuro del desarrollo de habilidades.

¿Qué es el liderazgo? (Desconfía de quien tenga LA respuesta)

Diccionario de habilidades directivas y profesionales ReviTalent 2015

Nueva conversación con directivos: Cómo perder una guerra mundial… o una empresa actual. Errores estratégicos de ayer, hoy y… ¿mañana en tu empresa?

Quien no aprende de los errores pasados está condenado a repetirlos

¿Qué tienen todas estas empresas en común? Aparte de haber sido muy exitosas, todas ellas estaban dirigidas por personas muy inteligentes y capaces que creían tomar muy buenas decisiones, y todas ellas cometieron algún error estratégico crítico con graves consecuencias… que habría sido fácilmente previsible y evitable si sus directivos conocieran un poco de estrategia bélica.

Efectivamente, si hay algo que aprendemos de la historia, es que raramente aprendemos algo de la historia. Como decía Churchill, las guerras (y las empresas) se pierden por acumulación de errores estratégicos, y los hombres tienden a repetirlos y no aprender de ellos.

Pero excepcionalmente hay alguien que aprende de los errores ajenos pasados y se beneficia de ello. Por eso, dentro de nuestra línea de talleres y conferencias históricas, queremos compartir que hemos preparado una nueva historia apasionante de la que aprender con formato conferencia-conversación para directivos.

La conferencia-conversación

El evento histórico que ha dado forma a nuestro mundo actual es la segunda guerra mundial. En este caso no vamos a hacer una narración histórica de todas las batallas, personajes y hechos bélicos, ya que nos llevaría semanas y no sería de interés para la mayoría de directivos de empresa.

En su lugar, el enfoque consiste en comprender los principales errores estratégicos de sus protagonistas antes, durante y después de la guerra, en los distintos frentes. Analizaremos los metaerrores, errores sistémicos, estratégicos, colectivos e individuales, etc.

Además, nos daremos cuenta de cómo esos errores se repiten hoy en día en las empresas (con ejemplos reales).

Desde el punto de vista visual, no sólo contaremos con fotografías históricas impresionantes

…también compartiremos algunas anécdotas e imágenes actuales de los escenarios clave de la guerra propias de Luis González, aficionado a la historia bélica.

Y lo más importante: debatiremos con los directivos sobre su realidad actual, obtendremos conclusiones aplicables en la dirección de la empresa y evitaremos repetir los mismos errores de antaño.

Para saber más

Si te parece interesante que tus directivos se vacunen contra los errores del pasado para evitarlos en el futuro, no dudes en preguntarnos por teléfono o en info@revitalent.com

Otras conferencias y talleres históricos:

  • Magallanes y Elcano – Liderazgo y gestión del cambio
  • Piratas del Caribe – Management Audaz
  • Shackleton en la Antártida– Liderazgo en situaciones críticas
  • EEUU en la 2ª guerra mundial – Cómo ganar cuando todos pierden
  • Rommel ¿un buen líder? – Reflexiones críticas sobre liderazgo, decisiones y valores
  • Crisis de los misiles de Kennedy – Toma de decisiones estratégicas
  • Chernobyl – Análisis y resolución de problemas
  • Chernobyl – Mentiras y sistemas estúpidos

Seguridad psicológica y organizaciones inteligentes

Dicen que no hay nada más peligroso que un tonto motivado. Yo creo que es mucho más peligrosa una organización estúpida, que hace colectivamente grandes cagadas aunque muchas personas involucradas se den cuenta de ello… pero no digan nada o sean castigados o purgados por ello.

A menudo afirmo que hay muchas organizaciones estúpidas compuestas de personas inteligentes. Y en todos los foros en los que lo digo, la gente está de acuerdo. La estupidez colectiva es un fenómeno muy extendido, aún más que la individual, y aún más peligroso.

Amy Edmondson, profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School, con más de 20 años de experiencia en investigación para grandes corporaciones, ha acuñado el término «seguridad psicológica«.

Ella define la seguridad psicológica como «la creencia en que no vamos a ser castigados ni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacer preguntas o transmitir errores.»

Si esto te suena a «oler nubes y pintar flores», tal vez te interese saber que la seguridad psicológica hacer crecer los errores reportados en hospitales… y reduce los errores médicos reales a largo plazo, ya que permite la discusión abierta y el aprendizaje colectivo. Lo mismo en ambientes como la aviación o los negocios.

(El vídeo está subtitulado en español. Gracias, Ángela, por pasármelo.)

Por cierto, la seguridad psicológica no es contrapuesta con el rendimiento, la excelencia y la responsabilidad. Son dimensiones independientes. ¿Cómo está tu equipo en este cuadrante?

Algunas claves para generar un ambiente de seguridad psicológica y poner a las personas en la zona de aprendizaje de forma sistemática:

  • Enmarcar los problemas como cuestiones de aprendizaje, no de ejecución. ¿Qué podemos aprender todos de este problema para el futuro?
  • Reconoce tu falibilidad, que no sabes todo. ¿Qué es lo que no sabemos? ¿Qué es lo que no sabemos que no sabemos?
  • Genera curiosidad, haz preguntas. No para juzgar, sino para entender y generar debate.

Si te ha interesado, tal vez también te gusten otros posts anteriores:

Why the majority is always wrong

No te compliques la vida: soluciones costosas vs. ingeniosas

Descifrando nuestro mayor enemigo: la estupidez

La estupidez, cómo reconocerla y qué hacer con ella

El gran apagón e «idiocracia» como documental

The Painful Reality Of Unteachable Lessons

Las inundaciones de Valencia: el precio de las malas decisiones, liderazgo y sistemas organizativos

Claves para recibir feedback

Do you learn by pain or by light?

Franqueza radical y liderazgo

Regalo para clientes y amigos: 10 eventos «Management Audaz» in-company

Todos los años por estas fechas intento regalar algo especial a los lectores del blog. Ya sea una canción, una reflexión, una invitación o algo además de los contenidos habituales.

Este año, tras las presentaciones oficiales del libro «Management Audaz» y visto que algunos me han pedido hacer algo similar en sus empresas, he pensado que podía ser interesante regalar esa experiencia a 10 de vosotros.

La propuesta es hacer un evento in-company breve (en torno a 1h) consistente en una conferencia – debate interactivos, dejando al público elegir dos o tres historias de piratas con sus temáticas de empresa relacionadas:

  • 1662 Los piratas somos gente honrada. Reglas, cultura y valores.
  • 1669 El saqueo de Maracaibo. Estrategia, astucia y determinación.
  • 1694 La tripulación, el pirata y el gobernador. Equipos de alto rendimiento.
  • 1700 El tesoro pirata. Objetivos, incentivos y motivación.
  • 1716 La república pirata. De emprendedores a empresarios.
  • 1717 El Robin Hood de los mares. Delincuentes vs. estados vs. ciudadanos.
  • 1718 Capitanes piratas. Liderazgo, meritocracia y decisiones.
  • 1718 ¡Todos a bordo! Atracción y gestión del talento y la diversidad.
  • 1721. El cazador de piratas. Una mirada sistémica.
  • 1724. Mala hierba ¿nunca muere? Liderazgo tóxico, eficacia, adaptabilidad, salud mental y bienestar.

Al fin y al cabo todos ganamos; mi cliente queda bien con sus clientes internos, ellos disfrutan una actividad original de la que sacan reflexiones útiles para dirigir su organización, y yo tal vez capte algún lector que quiera saber más.

Si te suena bien, no dudes en llamarnos o preguntar al respecto en info@revitalent.com

(Regalo limitado a los primeros 10 clientes o lectores del blog que lo reserven, sujeto a disponibilidad de tiempo. Costes de desplazamiento o alojamiento fuera de Madrid aparte.)

¡Felices fiestas! Disfruta como un pirata del mejor tesoro: tus seres queridos.

No te compliques la vida: soluciones costosas vs. ingeniosas

Una de las razones por las que me gusta aprender historia es porque es un reflejo de las carencias y virtudes del ser humano actual. Veamos algunos ejemplos de problemas técnicos cuya solución requería de enormes recursos… o de un poco de ingenio y pensamiento lateral.

Bolígrafos espaciales

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad, pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

  • Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300grC
  • Solución 😎 ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

Cajas de jabón vacías

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de productos en Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.

Inmediatamente las autoridades aislaron el problema de la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón, al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

  • Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
  • Solución 😎 Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje.
    Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Calidad de servicio hotelero

Un magnate hotelero viajo dos veces en un año a una ciudad hindú, y se alojó en un hotel inferior en estrellas a los de su cadena. Al llegar al mostrador, el empleado le sonrío y lo saludo diciéndole: «Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.»

El magnate quedó sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gustaba el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes.

Quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles, ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

  • Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. etc. con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
  • Solución 😎 El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que le revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: «Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo están trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar».

(Fuente: publicación en fb, autor desconocido.)

Moraleja

  • ¡No te compliques! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
  • ¡Párate a pensar! Nunca te quedes sólo con la primera solución que piensas o con la que te resulta más familiar. Al menos genera 3 alternativas y valóralas en igualdad de condiciones antes de elegir una.
  • No puedes resolver un problema pensando de la misma forma que te ha llevado a tenerlo, cuestiona las creencias y limitaciones de partida, piensa «fuera de la caja», fomenta el pensamiento lateral y la creatividad para generar alternativas radicales.

Si te gusta este post, te pueden interesar otros:

La crisis de los misiles de Kennedy – Toma de decisiones estratégicas en incertidumbre

La crisis de los misiles USA-Cuba 1962 – Lecciones para la toma de decisiones estratégicas

The Thinking Skills That Will Set You Apart as a Leader

Las inundaciones de Valencia: el precio de las malas decisiones, liderazgo y sistemas organizativos

Irracionalidad en la toma de decisiones, el día de la marmota y el Covid – Entrevista a Antonio Montero

The broken window fallacy, Troyan horse ideas, and how to avoid making terrible economic decisions

La estupidez, cómo reconocerla y qué hacer con ella

Nuevo taller de música para la creatividad y el trabajo en equipo

¡Bienvenidos al concierto! Empresas y rock

El «Leonardo» español

Trabajadores rebeldes ¿problema o ventaja estratégica?

El «efecto cobra» o el peligro de los incentivos bienintencionados pero contraproducentes

Tal vez quienes hemos estudiado algo de economía tenemos una mente distinta de la mayoría de personas, pero sigue sorprendiéndome cómo la mayoría de la gente ignora el poder de los incentivos en el comportamiento humano (y el peligro de definirlos sin pensar qué puede salir mal).

De hecho, (permitidme la cuña publicitaria) dedico al tema incentivos y motivación un capítulo en Mi nuevo libro: Management audaz. ¿Qué podemos aprender las mejores empresas de los peores piratas?.

En este vídeo se explican, de forma muy didáctica, algunos ejemplos chocantes al respecto, desde la India colonial, pasando por la Unión Soviética y llegando a la actual industria médica. De nuevo, se comprueba que la historia nos enseña que el ser humano no aprende de la historia y repite los mismos errores. También se proponen algunas alternativas.

En mi opinión, debería ser obligatorio verlo antes de permitir a la gente ser adultos, votar, ser votados, o dirigir equipos y empresas.

No es la primera vez que tocamos este tema. Para saber más:

Como hacer que los empleados trabajen más (humor e incentivos en The Office)

La importancia de los incentivos, y cómo el 99% de la gente (incluidos los directivos) no los entiende

Los incentivos ayudan al desempeño… ¿o no? ¿Qué dice la ciencia?

The broken window fallacy, Troyan horse ideas, and how to avoid making terrible economic decisions

Las empresas de servicios profesionales y la asfixia de la gallina de los huevos de oro