Para quienes duden sobre si les puede interesar el libro, hoy comparto un podcast en el que comentamos qué puede esperar un posible lector y qué tesoros de piratas pueden encontrar.
Si vais a pasar la tarde en la feria del libro de Madrid en el Retiro, estaré encantado de saludaros el domingo 15 desde las 19h en la caseta 335 de la Editorial Kolima.
El otro día hablaba con un cliente que quiere mejorar la gestión de sus reuniones. Es un clásico de ayer, hoy y mañana, y que sin embargo sigue afectando a la mayoría de empresas. Yo le proponía, mejor que colocarle una formación típica al respecto, un programa de transformación.
En el post de hoy recomiendo algunas claves para mejorar las reuniones:
Cuantifica y calcula el coste. Haciendo un ejercicio con algunas suposiciones, calculaba que las reuniones podían costarles unos 17M€ cada año y más de 500€ / reunión. En cada caso habrá que medir y calcular su cifra real, pero todo el mundo debe ser consciente de cuánto cuesta cada reunión y todas las reuniones en un año. Sólo con mejorar un 5% su gestión podrían ahorrar 850000€ cada año.
No hagas una formación, haz una transformación. Las formaciones están muy bien, pero si no van acompañadas de cambios en los procesos, políticas, incentivos, cultura, etc. no tendrán mucho impacto. Hay que diseñar un programa de transformación, no un cursito.
Establece unos estándares claros para las reuniones, cuándo y cómo prepararlas, realizarlas, darles seguimiento, etc. Define formatos, actas, reserva de salas, etc. Pero que sean fáciles y prácticos, limita la burocracia.
Comunícalo bien. Que todo el mundo los conozca, comprenda, comparta y se comprometa.
Sé radical. No toleres reuniones o gestores de las mismas en las que se incumplan claramente los estándares acordados. No permitas reuniones innecesarias, con gente que no aporta o que está escribiendo en su pc mientras otros hablan, sin agenda, con personas que divagan o que no aportan nada, etc.
Corrige y desarrolla a quienes intenten cumplir con los estándares pero no tengan las habilidades.
Empieza por la cabeza. Si los altos directivos no dan ejemplo, los managers no seguirán.
Ten un aliado externo. Los sistemas sociales no se pueden cambiar desde dentro, necesitan un actor externo para generar cambios.
Evalúa los cambios y los resultados, y comunica los éxitos.
Y en tu empresa… ¿Cómo son las reuniones? ¿Son un mecanismo eficaz de comunicación y coordinación o una pérdida de tiempo? ¡Comparte este artículo con algún compañero, en vez de sufrir las reuniones en silencio!
¿Por qué un libro sobre los piratas del Caribe y la empresa actual?
“En la oscuridad, una vez que alguien la ha iluminado, hay descubrimiento, hay posibilidad, hay libertad…” – Capitán Flint (personaje ficticio de la serie Black Sails)
Empecemos por el origen de mi libro, conferencias y talleres sobre este tema, y por qué creo que interesan a líderes y empresas actuales.
La imagen que se nos muestra sobre los piratas del caribe en la cultura popular es atractiva pero enormemente distorsionada por la industria del entretenimiento. Se les representa como haraganes estúpidos, villanos diabólicos, o héroes románticos.
Lo que me intrigaba de las típicas caricaturas o historias de piratas es que no podían responder a una pregunta fundamental:
¿Cómo es posible que unos pocos criminales incultos, alcohólicos, marginados y sin apenas recursos pusieran en jaque a los principales imperios de la época durante 200 años?
Algo tenían que hacer bien de forma sistemática para tener éxitos repetidos y desproporcionados a sus condiciones y medios ¿no? De aquí salen más preguntas:
¿Cómo conseguían cooperar entre ellos y competir con éxito contra enemigos mucho más poderosos?
¿Qué buenas prácticas desarrollaron respecto a liderazgo, trabajo en equipo, atracción y desarrollo del talento, incentivos y motivación, toma de decisiones, cultura organizativa, gestión de cambios y riesgos, etc.?
Independientemente de juicios morales, ¿qué podemos aprender de personas y organizaciones que hacen muy bien el mal?
¿Cómo podemos aplicarlo y aprovecharlo para el bien de todos en el mundo empresarial actual?
El libro
Por eso he pasado años indagando y preparando historias de piratas, conectándolas con una visión moderna y provocadora del management, y finalmente escribiendo este libro.
Advierto de que no pretende ser un sesudo tratado de historia. Tampoco es un libro de economía, psicología o empresa, aunque son enfoques que usaré para aportar cierta profundidad al análisis, más allá de opiniones subjetivas.
Mis objetivos son otros: emocionarnos descubriendo algunas historias de piratas tan increíbles como ciertas, y reflexionar juntos sobre qué podemos aprender que sea útil en nuestras empresas aquí y ahora.
Evidentemente, cuando hablo de aprender y aplicar, no me refiero a matar, robar, torturar, intimidar, etc. Sino a rebelarnos contra organizaciones y personas depredadoras, injustas o mediocres, competir contra ellas o transformarlas desde dentro para el bien de empresas, personas y sociedades. Ya seas emprendedor, empresario, manager, profesional de RRHH o, simplemente, rebelde constructivo.
Los capítulos son independientes en contenido, aunque sigan un orden cronológico. En cada capítulo narro una situación histórica interesante, de forma novelada, pero basada en hechos reales, con algunas ilustraciones. También hago reflexiones, conceptos y análisis desde mi perspectiva personal y profesional, y propongo ideas y sugerencias disruptivas para aplicar en nuestra realidad.
He seleccionado algunos momentos y personajes especialmente emocionantes e importantes. Estos son las fechas, personajes y lugares que recorreremos en esta singladura:
Para quienes duden sobre si les puede interesar el libro, comparto un podcast en el que comentamos qué puede esperar un posible lector y qué tesoros de piratas pueden encontrar.
Firma de ejemplares en la feria del libro de Madrid
¿Cuánto hace que no das un agradable paseo por el Retiro? ¿Te apetece curiosear libros y tal vez regalar/te alguno para disfrutar este verano? El próximo 15 de junio desde las 19h invito a todos los lectores del blog a la firma de ejemplares que haremos en la caseta 335 de la editorial Kolima en el Retiro.
No es obligatorio traer parche en el ojo, loro en el hombro ni comprar nada, pero si traes un buen ron brindaremos juntos. En todo caso, ¡estaré encantado de saludaros en persona!
Para saber más
Si te interesan los piratas, tal vez te guste leer algunos posts anteriores:
Bueno, ha sucedido lo que nos habían prometido con rotundidad que era imposible. El presidente del desgobierno de España, los directivos de Red Eléctrica, la SER y otros altavoces mediáticos habían declarado enfáticamente que no había ningún riesgo. Por suerte está grabado, pero no creo que sea necesario ponerlo aquí.
Hace tiempo que se ha convertido en un patrón: 11M, Covid, Filomena, volcán de la Palma, riada de Valencia, crisis de inmigración, guerra de Ucrania, etc. Después de hacer el ridículo, nuestras autoridades nos dicen que «no se podía saber», que han previsto todo correctamente y al mismo tiempo que van a tomar medidas para remediarlo. No habrá ninguna asunción de responsabilidades, si acaso algún cabeza de turco o se culpará a los rivales políticos, Franco o a Putin, o a los divulgadores de bulos, y dentro de poco nos olvidaremos con un nuevo escándalo o catástrofe.
¿Qué puede salir mal si desmantelamos centrales nucleares, térmicas y embalses, dependemos de las energías renovables y del suministro extranjero, ponemos a amigos de los políticos en todas las empresas públicas y organismos, tomamos decisiones técnicas con criterios políticos cortoplacistas, ignoramos a los técnicos, no invertimos en infraestructuras, etc.?
Me da igual si es por un fenómeno meteorológico, por un hackeo extranjero, por un error humano, o por lo que sea. Pagamos muy caros a todos nuestros dirigentes justamente para que eviten estas situaciones si es posible, avisen si hay riesgo y gestionen y reparen eficazmente si no se puede evitar. Los buenos líderes que toman buenas decisiones generan buenos resultados, y viceversa.
En el 2006 salió «Idiocracia«, una película cómica y políticamente incorrecta que refleja un futuro distópico en que todos se han vuelto idiotas. Dos personas actualmente mediocres que han hibernado por error despiertan y son los más inteligentes del mundo. Es una sátira del gobierno, cultura y sociedad de los EEUU. Recomiendo verla para reírse un rato, pero también como advertencia. Muchas personas dicen que va camino de convertirse en un documental.
En definitiva, no aprenderemos nada sobre toma de decisiones, liderazgo, estrategia, gestión de crisis, etc. Seguiremos haciendo las mismas cosas con las mismas personas y los mismos sistemas y, por lo tanto, obtendremos los mismos resultados con las siguientes catástrofes.
Excepto los inteligentes lectores del blog, con quienes ya hace tiempo que compartimos aprendizajes y reflexiones. En este sentido, recomiendo algunos posts relacionados:
Desde hace décadas en los entornos de RRHH venimos predicando en el desierto que los profesionales no se van de sus empresas, se van de sus jefes. Otro dato más para respaldarlo es este estudio Robert de Walters denominado ‘Principales tendencias globales de talento’ y reflejado en un artículo de Foro Recursos Humanos.
Algunas ideas clave:
Dos tercios de los profesionales (63%) han admitido que una de las principales razones para dejar su anterior empleo fue la falta de «conexión» con el equipo directivo.
Además, el 68% afirmó que su salida se debió a «promesas vacías» por parte del equipo de dirección, ya que los profesionales sienten que los líderes que no cumplen lo que dicen erosionan su confianza.
Las empresas que cuentan con un enfoque organizacional centrado en las personas o people first tienen un 50% más de probabilidades de fidelizar al mejor talento, y además, multiplican por 2,6 veces las probabilidades de cumplir sus objetivos de negocio.
En el citado estudio, cuando se les preguntó cuáles son los rasgos comunes de un liderazgo deficiente o poco auténtico, los profesionales enumeraron:
Falta de transparencia (72%). Los profesionales pierden la confianza en los líderes que retienen información o no explican las decisiones tomadas.
Inconsistencia (66%). Los líderes que dicen una cosa pero hacen otra tienen dificultades para ganar respeto a largo plazo.
Evitar la responsabilidad (44%). No admitir errores o no asumir responsabilidades lleva a una cultura de culpabilización.
Ignorar el bienestar de los empleados (30%). Los líderes que priorizan el beneficio del negocio sobre las personas, crean un ambiente laboral tóxico.
Micromanagemen (28%). La falta de confianza en las habilidades de los profesionales puede afectar directamente a la innovación y la motivación.
Favoritismo (22%). Un trato desigual entre los miembros del equipo fomenta el resentimiento y la desconexión.
Pero en la mayor parte de las empresas siguen sin detectar y gestionar sistemáticamente a los malos líderes, y creyendo que invertir en las personas es malgastar el dinero. La buena noticia es que la oportunidad es evidente para aquellas empresas que sí utilicen su gestión de personas como ventaja competitivas.
According to my experience, organizations tend to do very stupid things; collectivelly they are less intelligent than most of the individuals in them. Another observation is that organizations tend to reflect the virtues and defects of their leaders.
The conclussion is clear: people tend to work without thinking much, and the responsibility lies on their leaders. Are they dumb? No, or not more than the average. In fact, they usually are more intelligent than normal employees. And they are experts in their field. But they often lack some critical thinking skills that are much needed in VUCA environments. And these skills are never tought in the education system, nor in companies.
Only a few times I’ve had the chance to train managers on thinking and decision making skills. Am I the only one who realizes that there’s a need to improve the thought process of leaders? Their ego makes them think that they are already smart enough. So I was very relieved to find this very interesting article at Harvard Business Review. Here’s a summary:
What does it mean to add value? Adding value arises not just from solving a problem, but from solving the right problem, in ways that no one expected, to arrive at an even better outcome.
These kinds of solutions don’t come from our everyday ways of thinking. They come from expert thinking, critical thinking, strategic thinking, and systems thinking—skills that consistently make it on those ubiquitous lists of things leaders at every level have to be really good at to meet the challenges of the future.
If you’re a leader looking for your company to add value for clients and customers, or a manager looking for ways your team can add value, you need to be building these skills in your people. The problem for many leaders and managers, however, is that when we use terms like expert, critical, strategic, or systems thinking, too often we don’t know when to apply or even how to define them.
The authors explore these four distinct types of thinking skills in depth, including what they mean and when they should be used, along with some tips for using AI tools as a thinking partner.
Expert thinking is rooted in deep knowledge in a particular field, developed through years of experience, training, and consistent practice. Use it when a situation requires a quick, automatic response based on a well-defined set of rules, or when prior experience and knowledge can offer a clear path forward.
Critical thinking pushes you to pause and question assumptions. Instead of reacting quickly, you stop and analyze. Use it when experts disagree on a solution, when traditional approaches fail to solve a problem, or when the symptoms of a problem keep recurring.
Strategic thinking is about taking a long-term, high-level perspective, looking beyond the immediate situation. Use it when making big decisions with long-term consequences, thinking about your team’s future, or trying to anticipate how market forces and customer needs might change.
Systems thinking is the ability to see the interconnectedness of all the problems at hand. Use it when you need to understand a complex situation or want to identify patterns and relationships within your organization or industry.
It’s just as important to recognize that thinking skills are unlikely to be honed organically, because most of these ways of thinking are not natural. We have to deliberately engage in them. In other words, they’re not what our brains do on autopilot. (And let’s not kid ourselves: Our brains are on autopilot, out of necessity, most of the time. That’s not necessarily a bad thing.)
I encourage you to read the whole article here, and think about it. Also share this article with those you consider will appretiate it. And if you want to improve the thinking skills of your leaders, let’s talk.
Uno de los retos críticos (y frecuentemente fracasados) de los directores de RRHH es posicionarse y ser valorados por otros directivos, especialmente de sus CEOs o Directores Generales. Resulta difícil dejar de ser vistos como ejecutores administrativos de tareas operativas y pasar a ser percibidos como estrategas que aportan valor.
Es cierto que muchas veces los altos directivos tienen una mentalidad cortoplacista, de silo, materialista o inhumana, pero también es cierto que muchas veces desde RRHH comunicamos muy mal o no somos capaces de posicionarnos en el comité de dirección.
Por eso me pareció interesante un gráfico que agradezco a mi amigo y cliente Paco. No parece tener una base estadística, ni venir de un informe fiable, ni encuentro la fuente, pero me parecía interesante para darnos que pensar.
A los CEOs no les importa si RRHH:
Mantienen actualizados sus archivos de personal o sus manuales de RRHH
Conocen al detalle la legislación laboral
Mandan encuestas de cultura
Planifican eventos sociales
Gestionan horarios
En cambio sí valoran si RRHH hace otras cosas:
Crean candidaturas que atraen talento, no sólo descripciones de puestos
Convierten las salidas de personas en aprendizajes valiosos
Predicen y previenen la falta de habilidades antes de que afecten al negocio
Detectan a futuros líderes antes que la competencia
Hacen que los movimientos de personas mejoren el negocio
Afrontan y gestionan rápidamente a las personas con bajo rendimiento
Construyen equipos mejores que los de los competidores
No significa que sólo haya que enfocarse en las segundas y dejar las primeras. La reflexión interesante es que a menudo nos perdemos en tareas que creemos necesarias, pero que no generan la percepción de aportación de valor para el negocio.
¿Estamos confundiendo nuestras prioridades desde RRHH? ¿Cuánto tiempo dedicamos a las mil tareas y peticiones que afrontamos? ¿El Director de RRHH es capaz de encontrar tiempo para enfocarse en tareas estratégicas y delegar las operativas? ¿Qué y cómo comunicamos hacia otros directivos? Y tú… ¿Qué opinas?
The other day I was frustrated with my adolescent son for making the same mistakes time and time again, even when warned and knowing the consequences. But he is not the only one. We all resist learning sometimes, even when it is obvious to everybody else.
Then I had a serendipitious finding: Chris Williamson discusses why we’re wired to learn our lessons the hard way.
A few quotes:
Oscar Wilde wrote «Experience is the hardest kind of teacher. It gives you the test first and the lesson afterward.»
«A man makes mistakes, a smart man learns from his mistakes, a brilliant man leans from other’s mistakes.»
«When we find the same kind of problem time and time again, it means that life is trying to teach us something that we haven’t learned.»
But there’s much more! Chris is a curious person and has learnt a thing or two in 900 episodes interviewing very intelligent people. Here’s some food for thought.
BH Bienestar ha lanzado su análisis anual sobre el uso de su Programa de Apoyo al Empleado. Los datos reflejan que la ansiedad, las dificultades familiares y la depresión están en el top 3 de los motivos más frecuentes por los que los empleados han solicitado apoyo emocional en 2024.
Algunas ideas:
La ansiedad se mantiene en el primer puesto, siendo el principal motivo de consulta de 2024 con un 25% sobre el total y, en tercer lugar, el ánimo depresivo con un 14% de consultas.
Unos datos que reflejan la creciente incidencia de los trastornos psicológicos en la población activa en España. Según el último informe de Atención Primaria publicado por el Ministerio de Sanidad, en España la ansiedad afecta ya a un 12% de la población y la depresión, a un 4,7%; convirtiéndose así en los dos trastornos psicológicos con mayor incidencia en nuestro país.
El 81% de las consultas están vinculadas a problemáticas no laborales, mientras que solo el 19% tienen relación directa con el entorno profesional. Un aspecto que se ve reflejado si prestamos atención al segundo motivo más frecuente de consulta: las dificultades familiares y de pareja (19%).
Por otro lado, el desarrollo de habilidades personales o profesionales mediante coaching (11%) y estrés laboral (10%), ocupan también puestos determinantes siendo el cuarto y quinto motivo de consulta respectivamente.
I don’t know if it is because I studied some economy or because of my experience in many organizations, but I can spot bad economic ideas from a mile, even if they are disguised in good intentions. But I don’t think I’m a genius. What surprises me is how most people accept or buy into «Troyan horse ideas«: sugar-candy proposals that will bring terrible results.
Why do politicians always seem to create more economic problems when they intervene to «solve» the previous ones?
Why can’t people understand that what seem like good ideas in the short term have bad consequences?
Why do we insist in the same recipes that sound attractive but have proven wrong several times in history?
Why don’t we understand that everything has pros and cons, and that there are no solutions, only compromises?
There many examples, like printing money, fixing prices, raising taxes and tariffs, taking money from people who work to give it to those who create nothing, doing a bad job for a customer, being dishonest, eating too much and exercicing too little, spending more than you earn, etc.
In this video we learn about the broken window fallacy and how it can help us improve our economic understanding of the world.
Some key questions that you need to ask every time you are proposed an idea:
What’s been broken? Why? (Root causes, not symthoms) Have we understood how the problem was created?
Is your proposal better or worse than the problem? Is it better or worse than other proposals? What other solutions have worked / not worked in the past? What are the pros and cons of each of them? Are you solving the problem provisionally and making it worse in the long term? What are the evident and not so evident risks?
How is this solution going to solve the problem? How are you going to measure its success? Will you change it if it doesn’t work or is counter productive?
At what cost? What are the drawbacks? What wealth is the proposal going to destroy? Will it create more problems somewhere else?
Who’s paying and who’s benefiting from it? Is it overall good for the society? Even so, is it fair and ethical? Does it break individual rights?
Is this idea yours or are you repeating someone else’s without any criticism? Do you have an emotional attachment? What are your biases and blind spots?
Are you risking something if your solution doesn’t work? Do you have a personal interest in it? Who will win or lose something if it works and if it doesn’t?
Next time you have or are proposed a «great idea», please use these questions to help other people think rationally.
