Una cosa buena de la actual crisis es que se ha roto el tabú del teletrabajo. Hemos avanzado más en unos meses en este sentido que en 20 años de dar la lata desde RRHH. Las empresas en general han visto que funcionaba razonablemente bien (a pesar de tener que improvisarlo sin preparación alguna), y los empleados lo han recibido con buena actitud (ver El 84% de hombres y mujeres quieren teletrabajar dos o tres días a la semana) aunque con ciertos problemas (ver Padres al borde de un ataque de nervios: queríamos teletrabajo, no esclavitud).
Pero muchas empresas están volviendo a exigir la presencia de sus empleados, incluso cuando es peligroso o innecesario. ¿Por qué? Resulta que el principal obstáculo para el teletrabajo (en las profesiones en las que tiene sentido) no son los medios técnicos o informáticos, ni la falta de compromiso o resultados de los profesionales, ni sus problemas domésticos o capacidad de auto-organización, ni siquiera la contraproducente legislación al respecto, sino los propios jefes.
Ya me han contado varios casos en los que los altos directivos han exigido a RRHH volver a traer a los empleados a la oficina, sin otro motivo que su incomodidad por no poder «controlar» lo que hacen.
Muchos de ellos siguen instalados en el paradigma de control, no saben gestionar desde la claridad, la libertad, la responsabilidad, la confianza… es decir, no han desarrollado su «liberazgo» (ver post al respecto y este bonito vídeo sobre la ilusión de control).
El problema no es que no tengan las habilidades para fijar objetivos y delegar (que también) sino sobre todo es actitudinal. Siguen entendiendo su rol como una supervisión desconfiada de empleados irresponsables y desmotivados que se escaquean si tienen oportunidad. Esta visión puede ser cierta en ocasiones, pero un buen jefe sabe si su gente está trabajando aunque no les vea todo el tiempo, y lo gestiona si es necesario.
El problema de este paradigma es que tiende a ser una profecía autocumplida, es un claro caso del efecto Pigmalión (o Golem en este caso). Si confías o desconfías de tus colaboradores, en ambos casos las personas tienden a responder a estas expectativas.
Es cierto que siempre habrá personas extremadamente responsables o irresponsables, pero la mayoría suelen estar a la altura cuando cuentan con un buen liderazgo y hay una cultura colectiva con los valores adecuados. Enséñame cómo trabajan los colaboradores cuando el jefe no está y te diré cómo es él.
En este sentido, me ha gustado un artículo de M. Victoria S. Nadal en El País, en el que entrevista a nuestra amiga y colaboradora Elisa Sánchez. Extraigo algunas ideas y te recomiendo su lectura completa:
- Teletrabajar no es solo trasladar la oficina a casa: requiere algunas habilidades distintas a las habituales, como ser más autosuficiente y tener un sentido de la responsabilidad adecuado: lo necesario para cumplir con el trabajo pero no tanto como para alargar la jornada sin límite.
- Lo mismo sucede con las funciones de los jefes que, al haberse encontrado de repente liderando un equipo en la distancia, encuentran que su puesto les exige algunas habilidades que antes no eran tan obvias, como la confianza en que sus empleados están trabajando cuando nadie los mira.
- Un estudio reciente de la Universidad Curtin, en Australia, señala que aproximadamente el 40% de los supervisores está de acuerdo en que los empleados en remoto generalmente trabajan peor que los que están en una oficina, y el 22% no está seguro.
- ¿Qué hace que los jefes no confíen en sus empleados durante el teletrabajo? Hay varios aspectos culturales y personales que pueden explicarlo. Sánchez lo tiene claro: “En España, uno de los males que seguimos teniendo es el presentismo, que es básicamente una forma de control: solamente estás trabajando cuando estás en la oficina”. “Cuando una persona es insegura necesita tenerlo todo bajo control. También cuando tiene poca tolerancia a la incertidumbre y necesita sentir que maneja la situación”, cuenta Sánchez.
- El estudio sobre el teletrabajo llevado a cabo por la Universidad Curtin también analiza la percepción de los trabajadores. Casi la mitad de ellos, el 43%, notó niveles altos de vigilancia e informó de que su supervisor evaluaba constantemente su trabajo.
- Los trabajadores se sienten más desmotivados y menos productivos cuando notan que su responsable no confía en ellos e intenta controlarlos.
- El jefe desconfía, intenta controlar a su equipo, ellos notan la desconfianza, se desmotivan y son menos productivos. En este caso, es la actitud del jefe la que provoca los malos resultados, no la falta de responsabilidad de los trabajadores.
Por todo ello, en vez de poner software espía, fichaje electrónico, medir el tiempo que el empleado pasa en el cuarto de baño o hacer llamadas de control, resulta más necesario desarrollar en los líderes las actitudes y habilidades que necesitan para liderar equipos remotos, tema que cada vez nos solicitan más nuestros clientes.
Pero no nos volvamos locos. Realmente hablamos del liderazgo de toda la vida. Durante siglos lo normal es que los líderes (mejores o peores) estuvieran muy lejos de sus colaboradores. Lo excepcional es la supervisión directa propia de la era industrial.
En este caso habrá que añadir habilidades tecnológicas y poner más énfasis y algunos matices en habilidades críticas en este contexto como la delegación, la gestión del desempeño y la comunicación.
Y tu organización y sus líderes ¿liberan o controlan?
