El otro día hablaba con un viejo amigo, a quien hace años que no veía, sobre la sociedad post-covid. Una de las conclusiones que compartíamos es que cada vez más gente desconfía del sistema social.
Toda nuestra vida supimos que el sistema no era perfecto, ni mucho menos, pero al menos era bastante funcional. Si tenías un profesor esperabas que supiera más que tú y que la titulación fuera un ascensor social, si sufrías una riada esperabas que mandaran bomberos y militares, si había un ladrón esperabas que la policía le detuviera y los jueces le condenaran, si pagabas impuestos esperabas algún tipo de servicio público, si tenías un empleo esperabas que los jefes de la empresa la gestionaran prudentemente, etc.
Pero en las últimas décadas, todo occidente se ha convertido en una sociedad quebrada, sin confianza en las instituciones públicas o privadas, en los medios de comunicación, en las empresas, ni en el futuro y propio o de nuestros hijos.
No lo opinamos nosotros, lo dicen 33000 encuestados en 28 países, y los datos se publican en el informe Edelman. Ver la noticia de Libertad Digital aquí y puedes descargarte el informe aquí. Empecemos por un resumen:
Algunas ideas clave:
Hay una caída generalizada de la confianza en el sistema político, en las empresas, y en los medios de comunicación. Cada vez más personas creen que nos mienten conscientemente (+11 puntos desde 2021). El 61% tienen un alto nivel de agravio respecto a gobiernos y empresas.
La diferencia de confianza en el sistema entre los pobres y los ricos se amplía a 13 puntos (eran sólo 6 en 2012).
El 67% cree que los ricos pagan menos impuestos de los que deberían y un 65% que su egoísmo causa muchos de nuestros problemas
La mitad de los adultos jóvenes legitiman el activismo violento como medio para generar cambios.
El país donde más ha mejorado la confianza es Argentina, que experimenta un salto de 9 puntos en relación con los resultados de la anterior edición del informe. (Ver 1 año de Milei. ¿Cómo va Argentina?)
Sólo el 36% creen que la próxima generación será más próspera que ahora.
Todos los colectivos (razas, sexos, niveles de ingreso, etc.) tienen miedo de ser discriminados, lo cual resulta curioso. Y cuanto más agravio perciben, más probable es que tengan una mentalidad de suma cero (si otros ganan es porque yo pierdo) y más generalizada es la desconfianza hacia todo.
Sólo las empresas son percibidas como competentes y éticas. Los gobiernos y medios de comunicación como incompetentes e inmorales, y las ONGs como méramente éticas.
Se espera que las empresas y sus directivos intervengan en aspectos sociales y cuiden a sus stakeholders.
En concreto en España:
En términos generales, nuestro país obtiene una calificación de apenas 44 puntos en una escala que va de 0 a 100 y que mide el grado medio de confianza que tienen los ciudadanos en los gobiernos, las empresas, los medios y las asociaciones civiles.
En clave económica, resulta especialmente significativo que el grado de confianza en los negocios exhibido por los españoles sea tan bajo que nos relega al puesto 23 de una muestra de 28 países desarrollados y emergentes.
En la pregunta específicamente dedicada a medir la confianza en la empresa para la que se trabaja, los españoles aparecen en el antepenúltimo lugar de la tabla, con apenas 67 puntos sobre 100.
Solamente un 22% cree que la próxima generación vivirá en un país mejor.
El grado de confianza en el gobierno es de apenas 33 puntos sobre 100, el segundo resultado más bajo de los 28 países analizados.
España tiene el nivel de agravio percibido mayor de los países analizados, con un 72% de la población percibiéndolo como medio o alto.
La confianza en las empresas aquí es la 5ª menor de los países analizados. La confianza en el gobierno es la 2ª peor, con sólo un 33% que confían en él.
Estos datos son enormemente preocupantes porque indican una rotura masiva de la confianza que presagia la desintegración de una civilización. Y sin embargo no los verás destacados en ninguno de los grandes medios de infoxicación ni será tema de debate entre los políticos. ¿Por qué será?
Si sigues habitualmente el blog, sabrás que a veces mostramos este espíritu rebelde constructivo, con un punto libertario. Tal vez te interese algún post pasado:
Y sin embargo, quiero acabar en positivo. Con mi amigo el otro día decíamos que hay algo bueno en todo esto: cada vez más gente despierta. Quien despierta ya no se puede dormir de nuevo. De repente miramos a los titiriteros y no sólo a los títeres.
Y cuando eso pasa, aún hay posibilidad de reparar todo lo valioso que se ha roto en las últimas décadas, acabar con lo que no funciona y construir algo mejor.
Como una canción vale más que mil palabras, te dejo con una magistral canción de Vetusta Morla: «Golpe maestro». Escucha la letra que no tiene desperdicio, sobre todo el final.
Toda mi vida adulta he defendido abiertamente las ideas de la libertad en lo personal y en lo profesional, como explico en la página de nuestros valores. Por eso, desde hace un año, Argentina ha atraído mi curiosidad y mi esperanza.
Es un laboratorio experimental que lleva décadas mostrando qué pasa cuando las ideologías colectivistas aplastan al individuo con excusas bienintencionadas. Es un aviso para los países occidentales y sus gobiernos cada vez más intervencionistas. Y en el último año, una excepción y un ejemplo de cómo pasar de un país en quiebra a otro con aún muchos problemas, pero saneado y en franca mejoría.
Donde los políticos de uno u otro color han regulado, prohibido, intervenido, aumentado impuestos, etc., Milei ha llevado a cabo un programa impopular y duro, pero con unos resultados impresionantes. El economista Ramón Rallo analiza los principales resultados de este año, ya que no salen mucho en las noticias.
Además, aquí te dejo una entrevista, para que puedas hacerte tu propia opinión sobre la persona y el profesional, más allá del personaje histriónico que él mostró como político y del villano fascista y enloquecido que muestran la gran mayoría de los medios de infoxicación.
¡Un abrazo y los mejores deseos para nuestros hermanos argentinos! Cuando acabéis de recuperar el país, podéis mandarnos a Milei, que aquí hace mucha falta. 😉
Esta semana tuve una interesante conversación con un amigo, que trabajaba en una consultora con la que colaboro. En cuatro años ha lanzado y hecho crecer con gran éxito toda una línea de trabajo en su empresa, estaba encantado con la empresa, con los compañeros, con el trabajo… y se ha «quemado«. Se va a otra empresa donde espera tener mejor equilibrio y calidad de vida, y trabajar «sólo» 40 horas a la semana.
He visto multitud de situaciones similares. En primera persona, incluso. Recuerdo preguntar hace 20 años a un jefe si no había otra manera de trabajar menos estresante y más equilibrada. Según él no; el sector de los servicios profesionales, la orientación al cliente, y la naturaleza del trabajo hacían inevitable vivir siempre al borde del infarto.
Recuerdo otra gran consultora en la que trabajé, en la que no asignaban más «recursos» (traducción: personas, seres humanos) a un proyecto hasta que el jefe de proyecto pudiera demostrar que la gente estaba ocupada al 150%. Un mero 120% era considerado normal e indigno de ayuda. Las semanas de 60h y trabajar hasta altas horas eran cosas de las que se presumía. Cuando dije a mi gerente que quería tener vida personal, se extrañó y me dijo: «¡Pero si no tienes hijos!». Como si hiciera falta tener hijos para tener vida fuera del trabajo.
Conozco amigos que aceptaron esa mentalidad y han apostado su vida personal para alcanzar (o no) ese gran éxito profesional que pocas empresas pueden ofrecer como las que se basan en capital intelectual. Pero es un trato con el diablo. Lo normal es que pagaran un alto precio en el intento, en términos de salud, familia, bienestar, etc. Podría contar mil anécdotas, y seguro que tú conoces otras.
Muchos sufren el síndrome del burn-out, con mayor o menor intensidad, y acaban dejando puestos y carreras en los que podrían seguir aportando muchas cosas durante mucho más tiempo. A veces aplazan el disfrute o el ocio hasta un futuro mejor, pero este año un amigo tuvo un derrame cerebral meses antes de la jubilación…
Por suerte, muchos hemos buscado alternativas. La mayoría de compañeros consultores acaban trabajando en las empresas clientes, trabajando como autónomos o creando sus propias empresas para tener más libertad y equilibrio vital (estas opciones tienen otros problemas distintos que no tocan ahora). La cuestión es que estos empleados dejan las empresas de servicios profesionales justo cuando más productivos son. Estas empresas pierden sus activos más valiosos, su materia prima, por haber matado la gallina de los huevos de oro.
Sí pudiera hablar con mis jefes de antaño, les diría que sí es posible trabajar bien, ganar suficiente, disfrutar del camino y equilibrar la vida personal con la profesional. Escribo este post a las 22h y nunca me haré millonario, pero esta mañana me he dado una vuelta en moto porque me apetecía y me tomo 2 meses de vacaciones al año.
Creo que hay una oportunidad de atraer talento para las empresas de servicios profesionales que ofrezcan no sólo dinero, sino calidad de vida. De hecho, a partir de un cierto nivel de ingresos, la gente con una vida equilibrada valora más el ocio, la flexibilidad o el bienestar que ser el más rico del cementerio.
Pero eso requiere un cambio profundo de mentalidades, valores, incentivos, hábitos y personas en estas empresas. ¿Te apuntas a unos servicios profesionales más humanos? ¡Comparte este post y empecemos el cambio, cada uno en la medida que pueda!
Estas fechas todos estamos bombardeados de consumismo, publicidad y empachos absurdos. También de felicitaciones protocolarias, superficiales, acartonadas, impersonales, fingidas, muchas de ellas con buena intención pero poca alma, que borramos sin siquiera leer. Siendo sincero, es imposible felicitar personalmente a cada amigo y conocido.
Por eso, cada año me gusta regalar algo distinto, que conecte con el significado profundo de estas fiestas (renovación, belleza, familia, reencuentro, amor, reposo, ilusión, esperanza, etc.).
Para todos los lectores del blog y especialmente para amigos y clientes, quiero compartir una canción. Me llamó la atención por ser muy bella en la letra, la música, la interpretación y el entorno. Regálate 5 minutos para saborearla. Espero sinceramente que la disfrutes y que reconectes con todo lo bello e importante en la vida. Un fuerte abrazo de corazón.
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Encontré un interesante estudio que desmonta 10 mitos sobre flexibilidad laboral en Equipos y Talento. En un contexto donde la flexibilidad laboral ha pasado de ser un valor agregado a una expectativa, el nuevo informe conjunto de enClave de Personas y Shakers explora el impacto de los modelos de trabajo híbridos y remotos en productividad, equilibrio vida laboral-personal y cultura empresarial.
Este estudio ofrece una visión integral sobre cómo empleados, managers y directivos perciben las modalidades de trabajo actuales, pone encima de la mesa los mitos más populares sobre el teletrabajo y la flexibilidad y arroja luz sobre la transformación de las relaciones laborales en España. Copio el resumen y animo a leer el estudio completo:
Mito 1: Se rinde más en la oficina
Mito: Existe la creencia de que trabajar en la oficina es sinónimo de mayor productividad y rendimiento.
Datos:
Solo el 26% de los empleados y 28% de los managers perciben que, en sus organizaciones, el trabajo en oficina es visto como el entorno más productivo.
Más del 60% de los encuestados prefiere modalidades de trabajo híbridas flexibles, priorizando la flexibilidad tanto en espacio como en horario.
Menos del 2% considera el trabajo 100% presencial como ideal para su rendimiento, destacando que ni la modalidad 100% en oficina ni la 100% en remoto son vistas como soluciones óptimas.
Conclusión: La flexibilidad es clave para el rendimiento. A pesar de la percepción tradicional, la mayoría de los empleados considera que su productividad mejora con una modalidad híbrida que combine presencialidad y flexibilidad de horarios. Esto revela una preferencia por modelos que se adapten a las necesidades individuales y desmitifica la idea de que la oficina es el único espacio efectivo para trabajar.
Mito 2: Si no me «ven», siento que desconfían de lo que estoy haciendo
Mito: Existe una creencia de que si no se trabaja de forma presencial, desconfían de si se está realizando el trabajo
Datos:
Cerca del 32% de los empleados y 30% de los managers sienten que en sus empresas se asocia la visibilidad en la oficina con la confianza en su desempeño.
Aproximadamente el 40% de los empleados reporta sentir presión para acudir a la oficina, aun cuando sus políticas laborales permiten el trabajo remoto.
La presión percibida proviene mayormente de los responsables directos, lo que sugiere que la confianza en el rendimiento sigue estando ligada a la presencia física en muchos casos.
Conclusión: Persisten patrones de desconfianza vinculados a la falta de visibilidad física, lo cual indica una necesidad de mejorar la comunicación de expectativas y objetivos. Fomentar una cultura de confianza basada en resultados y claridad podría reducir esta presión y apoyar la autonomía del trabajador, demostrando que la visibilidad física no es un requisito para la productividad.
Mito 3: Trabajar desde casa diluye las fronteras entre lo personal y lo profesional, alargando la jornada laboral.
Datos:
Percepción de alargamiento: El 20% de los empleados, el 30% de los managers y el 26% de los directivos creen que trabajar desde casa extiende la jornada laboral en sus organizaciones, siendo los managers quienes perciben este impacto con mayor frecuencia.
Preferencia por el modelo híbrido: A pesar de esta percepción, el 64% de los encuestados elige el modelo híbrido flexible como el mejor para equilibrar la vida laboral y personal. Esto apunta a que el problema de desconexión se asocia más con la falta de flexibilidad horaria que con el teletrabajo en sí.
Diferencias generacionales: Los Baby Boomers muestran mayor preocupación (30%) por el alargamiento de la jornada en casa, mientras que los Millennials (18%) lo perciben menos, lo que sugiere variaciones en la adaptación al trabajo remoto.
Conclusión: Aunque persiste el mito de que el teletrabajo alarga la jornada, el modelo híbrido flexible es ampliamente preferido. Esto revela que, con flexibilidad adecuada, el teletrabajo puede apoyar el equilibrio entre lo personal y lo profesional sin necesariamente implicar jornadas extendidas.
Mito 4: La flexibilidad en horarios y ubicación complica el trabajo en equipo.
Datos:
Percepción de dificultad en coordinación: El 30% de los directivos y managers creen que la flexibilidad puede complicar la colaboración en equipo, mientras que el 20% de los empleados perciben en menor medida este problema de colaboración, destacando una variación según la jerarquía.
Mejor forma de colaborar: La mayoría considera que una combinación de sesiones presenciales y remotas, apoyadas por herramientas digitales, facilita la colaboración. Los empleados prefieren flexibilidad horaria, mientras que managers y directivos priorizan la coordinación con sesiones presenciales.
Perspectiva generacional: Los Baby Boomers y la Generación X ven más problemática la flexibilidad para el trabajo en equipo (30% y 26% respectivamente), en contraste con Millennials y Gen Z, que perciben menor complicación (16% y 18%).
Conclusión: Pese a las percepciones iniciales, los trabajadores valoran la flexibilidad y consideran que la coordinación es posible si se ajustan los protocolos. Esto sugiere que los desafíos de colaboración pueden resolverse con políticas claras, permitiendo aprovechar los beneficios de la flexibilidad sin afectar el trabajo en equipo.
Mito 5: El progreso en la carrera profesional se favorece con la presencia en la oficina
Mito: Existe la percepción de que la presencia física en la oficina es crucial para avanzar en la carrera profesional, especialmente en roles de mayor responsabilidad.
Datos:
Cerca del 10% de los empleados y el 14% de los managers perciben que en sus organizaciones se cree que el progreso profesional depende de la presencialidad.
Entre los directivos, un 18% opina que la empresa asocia el crecimiento profesional con la presencia física, sin determinar si esta debe ser diaria o flexible.
A nivel de preferencias, la modalidad de trabajo híbrida flexible es la opción ideal para el avance profesional para la mayoría de empleados, mientras que los managers y directivos valoran cierto grado de presencialidad para fortalecer relaciones y promover oportunidades de desarrollo.
Aunque la mayoría considera que la modalidad de trabajo no afecta el progreso profesional, el 60% de los empleados prefiere un modelo que incluya cierta presencialidad.
Conclusión: Los datos indican que, aunque el trabajo flexible se valora, persiste la creencia de que cierta presencialidad beneficia el desarrollo profesional, especialmente en niveles de gestión. Esto sugiere la necesidad de revisar políticas que equilibren la flexibilidad con oportunidades de visibilidad en la oficina.
Mito 6: Si me restringen el trabajo en remoto, me plantearía cambiar de empresa
Mito: La flexibilidad en el trabajo, especialmente la posibilidad de trabajar en remoto, es vista como crucial para la atracción y retención de talento. La falta de esta opción puede motivar a los empleados a considerar cambiar de empresa.
Datos:
Un 30% de los empleados y un 26% de los managers perciben que restringir el trabajo remoto llevaría a muchos a considerar cambiar de empresa.
Solo un 8% de los directivos considera que el trabajo remoto es una moda pasajera; la mayoría reconoce su importancia para la retención de talento.
A nivel generacional, un 45% de Millennials y un 40% de Gen Z consideran que la restricción del trabajo remoto sería una razón para cambiar de empresa.
En términos de preferencia, la flexibilidad es valorada de manera similar por empleados, managers y directivos, aunque los empleados muestran una inclinación más marcada hacia el trabajo remoto que los otros grupos.
Conclusión: La flexibilidad es clave en la retención de talento, especialmente entre generaciones jóvenes. Limitar el trabajo remoto podría representar un riesgo para las organizaciones en cuanto a pérdida de empleados y competitividad, sugiriendo que las políticas de flexibilidad deben alinearse con las expectativas de los empleados para evitar una fuga de talento.
Mito 7: El trabajo remoto resiente la cultura de empresa y las relaciones entre los empleados
Mito: Existe la creencia de que el trabajo remoto debilita la cultura de la empresa y afecta negativamente las relaciones entre empleados.
Datos:
La percepción de que el trabajo remoto afecta la cultura de empresa varía según el nivel jerárquico. Solo el 12% de los empleados cree que se produce desconexión con la empresa en el trabajo remoto, mientras que la percepción es mayor entre los managers (18%) y directivos (25%).
En términos de impacto en los valores y misión de la empresa:
El 37% de los empleados percibe que el trabajo remoto fortalece la cultura organizacional, el 34% considera que no la afecta, y solo el 7% cree que la diluye.
Entre los directivos, el 24% considera que el trabajo remoto diluye la cultura organizacional, aunque casi la mitad cree que no la afecta o incluso la potencia.
La perspectiva generacional y funcional no muestra grandes diferencias, aunque RRHH tiene una mayor inclinación (21%) a percibir un posible impacto negativo del trabajo remoto en la cultura organizacional.
Conclusión: Si bien una proporción de directivos percibe que el trabajo remoto puede debilitar la cultura, la mayoría de empleados y managers no reportan efectos negativos. Esto sugiere que la percepción de los directivos podría estar influida por la responsabilidad de mantener cohesión y alineación. Se recomienda diseñar estrategias para fortalecer la cultura organizacional en entornos híbridos, manteniendo la conexión y los valores empresariales en todas las modalidades de trabajo.
Mito 8: En caso de una urgencia, se recurre a quien está en la oficina
Mito: Ante situaciones urgentes, se cree que las empresas prefieren asignar tareas a las personas físicamente presentes en la oficina.
Datos:
Sobre el impacto de la modalidad de trabajo en la asignación de tareas:
El 18% de los empleados y el 21% de los managers consideran que en sus empresas se prefiere a las personas en la oficina para manejar las urgencias.
En contraste, solo el 8% de los directivos comparte esta percepción, reflejando una tendencia menor a valorar la presencia física.
En cuanto a las expectativas de los empleados, estos creen que las tareas deben asignarse de forma equitativa, independientemente de la modalidad de trabajo. Sin embargo, managers y directivos sí tienden a valorar la presencia en la oficina en el contexto de tareas urgentes.
No se encontraron diferencias significativas en la percepción de este mito por edades, y solo se identificó una diferencia destacable en Finanzas, donde el 27% de los empleados perciben esta preferencia por asignar urgencias a quienes están en la oficina.
Conclusión: Los empleados valoran una asignación equitativa de tareas sin importar su ubicación, pero los managers y directivos consideran la presencia física relevante para algunas situaciones, como las urgentes. Esto refleja una diferencia en expectativas que podría abordarse ajustando políticas de asignación para garantizar equidad y eficiencia, independientemente de la modalidad de trabajo.
Mito 9: La responsabilidad de mi cargo me exige ir a la oficina
Mito: existe la creencia de que ciertos cargos, sobre todo en niveles de responsabilidad alta, requieren la presencia física en la oficina para liderar y avanzar profesionalmente.
Datos:
Un 30% de los directivos perciben que su cargo exige presencia en la oficina.
Un 26% de managers y un 22% de empleados perciben que en sus organizaciones, para progresar en su carrera, es necesario sacrificar parte de su flexibilidad.
Aproximadamente el 40% de los empleados, el 35% de los managers y el 29% de los directivos sienten presión para ir a la oficina, a pesar de que sus organizaciones permiten políticas de flexibilidad.
Más del 50% de esta presión para asistir físicamente proviene de los responsables directos y de la presión social dentro de los equipos.
Conclusión: La percepción de que «es necesario estar en la oficina para cumplir con responsabilidades» persiste, aunque no siempre se justifica en las políticas reales de flexibilidad de la empresa. Las expectativas de presencialidad, especialmente de los directivos, influyen directamente en la presión que sienten managers y empleados para estar físicamente presentes, generando un obstáculo para una verdadera flexibilidad laboral. Trabajar en la gestión de estas percepciones es esencial para permitir un balance efectivo entre presencialidad y trabajo remoto.
Mito 10: Es imposible que una persona se integre en la empresa si el onboarding es virtual
Mito: se asume que el onboarding virtual es insuficiente para integrar a un nuevo empleado, ya que se considera que la presencialidad es esencial para construir relaciones y conocer la cultura organizacional.
Datos:
El 14% de los empleados, el 18% de los managers y el 21% de los directivos creen que el onboarding virtual dificulta la integración de nuevos empleados.
A la hora de elegir, la mayoría de los empleados y managers prefieren un onboarding híbrido: los empleados priorizan la flexibilidad y sesiones remotas, mientras que los managers y directivos valoran más las interacciones presenciales.
Aunque el onboarding virtual genera escepticismo en niveles altos, empleados y managers muestran preferencia por modelos híbridos, lo que subraya la aceptación de un enfoque combinado para el proceso de integración.
Conclusión: Aunque persisten dudas sobre la efectividad del onboarding virtual, los datos sugieren que una modalidad híbrida que incluya tanto elementos remotos como presenciales puede facilitar una integración eficaz. Incorporar flexibilidad y sesiones presenciales selectivas puede mitigar los desafíos percibidos, alineando el proceso de onboarding con las necesidades de integración actuales en un contexto cada vez más digital.
En 2024 he cumplido 50 años y 15 del proyecto ReviTalent. Ha sido un año fructífero aunque difícil. Un año vivido intensamente, del que quería compartir en algunas imágenes y reflexiones con los lectores del blog.
He conseguido un objetivo que llevaba tiempo persiguiendo, lo que yo considero mi éxito profesional: dedicar la mayor parte (seguramente más de un 80%) de mi tiempo a proyectos Ikigai: proyectos que me gustan, que hago bien, que ayudan a otras personas y empresas, y que son rentables.
Ha sido un camino largo en la dirección que había fijado hace 4 años, y que os expliqué en este post: Novedades ReviTalent 2020. Carta personal a los lectores del blog. Al menos de momento, he conseguido vivir y trabajar de los servicios especiales diseñados en los últimos años: aventuras, experiencias, historias, y transformación individual y colectiva.
No todo han sido proyectos facturables. He conseguido escribir un libro sobre piratas del Caribe y lo que podemos aprender de los peores criminales en las mejores empresas. Espero publicarlo próximamente, os mantendré informados. Tengo otro con los cuentos que inventaba para mis hijos durante su infancia también escrito, pero ese ya veremos qué hacemos con él. También he desarrollado varias experiencias de aprendizaje nuevas y adaptado otras con nuevos formatos y contenidos.
Pero las cosas no han sido de color de rosa. No ha sido un año fácil. Un buen amigo ha tenido un derrame cerebral, y otros han tenido problemas personales y laborales. El primer trimestre fue muy flojo y el último demasiado estresante. Tengo facturas por cobrar como para vivir un año. He tenido un accidente de moto y varias complicaciones de salud, por suerte sin consecuencias graves. Las dificultades que superamos nos hacen más fuertes.
En lo personal, he tenido una armonía razonable entre vida personal y el trabajo, he navegado, he explorado campos y montes, he viajado a bellas ciudades, he empezado a tocar la guitarra, y he disfrutado con mi familia.
Y he seguido aprendiendo, tenido experiencias enriquecedoras y colaborado con gente maravillosa: clientes, socios del club Da Vinci, amigos, compañeros…
¡Muchas gracias a todos y os deseo unas felices fiestas con vuestros seres queridos y lo mejor para el 2025!
O despides al manager tóxico… o se despiden las personas valiosas
Esta semana hablaba con un amigo y cliente quien acaba de dejar con mucho dolor su empresa tras más de 15 años en ella. Ha intentado adaptarse durante meses, incluso con ayuda profesional, pero no ha sido capaz. ¿El motivo? Un nuevo jefe tóxico que le ha hecho la vida imposible.
Aún en algunas empresas hay managers (me niego a llamarles líderes) que insultan, agobian, acosan y atemorizan a los empleados habitualmente, muestran comportamientos como abuso de poder, micromanagement excesivo, favoritismo, falta de empatía, comunicación despectiva y un largo etcétera que puede poner a la plantilla y a la propia empresa contra las cuerdas.
A corto plazo puede parecer que obtienen resultados de negocio, pero ¿a qué precio? Desmotivación, rotación no deseada, malas decisiones, politización, bajas laborales, mal ambiente, malos resultados a largo plazo, procesos judiciales, perjuicio de la marca, dificultad para atraer talento, baja productividad, mentiras, conductas defensivas, generación de una cultura corporativa tóxica, etc.
Aunque los humanos tendemos a no aprender de la historia, recomiendo ver la serie Chernobyl para entender bien el impacto que pueden tener los jefes tóxicos con mucho poder en un sistema tóxico. Por cierto, tengo preparada una conferencia al respecto que ningún cliente ha querido comprar aún. Lo comprendo, es un tema incómodo.
Por suerte, parece que las cosas van cambiando poco a poco. Según una noticia en Canal CEO, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid (TSJM) ha calificado de procedente y objetivo el despido de un responsable cesado por la empresa por liderazgo tóxico. Es decir, por insultar a los empleados, infundirles temor y causar una presión excesiva.
Evidentemente, tampoco hay que caer en el extremo contrario de defender al empleado victimista que se deprime porque su jefe le da un feedback negativo o le exige que haga bien su trabajo. A ese le dedicaremos otro post más adelante.
Con mi amigo (a quien dedico el post y mando un abrazo) comentábamos que las empresas, antes de meterse en caros y sofisticados programas de desarrollo de liderazgo, tendrían que empezar por detectar sistemáticamente a sus managers tóxicos y tomar medidas antes de que hagan daño.
Pero no lo harán. Siempre que he propuesto diccionarios o evaluaciones de competencias con niveles y comportamientos negativos, los clientes lo han rechazado. Es políticamente incorrecto reconocer que las personas pueden tener comportamientos no sólo poco positivos, sino negativosy dañinos. Pero es la realidad, aunque no queramos verla.
Casualmente, esta misma semana también he sabido de otra empresa famosa por consumir directivos al ritmo de varios cada año y por la psicopatía de la familia propietaria. Acaba de fichar a su enésimo director de RRHH, que volverá a durar meses. ¿Tal vez habría que empezar por medir a los de arriba del todo? ¿Se dejarían evaluar por esos criterios? ¿Cuántos altos directivos son un problema para su propia empresa?
¿Qué podemos hacer?
Siendo prácticos, y buscando conclusiones:
Si eres empleado por cuenta ajena, nunca trabajes para un jefe tóxico, o sepárate de él lo antes posible una vez lo identifiques. No dejes que te maltrate. Si lo hace una vez es su culpa, si lo hace cinco, es también tu responsabilidad.
Si ya trabajas para uno y te llevas bien con él, no te confíes: serás su próxima víctima cuando le convenga.
Si eres jefe, mírate al espejo, pregunta a tu entorno y asegúrate de que tus momentos de stress no estén traduciéndose en comportamientos inaceptables.
Si eres alto directivo, ten cuidado con los managers que te ponen su mejor cara y parecen dar resultados a corto plazo, pero van generando conflictos y problemas larvados que te acabarán por estallar en las manos.
Si eres de RRHH, extrema tus precauciones en la selección y medición de los directivos y managers de tu empresa. Establece un «sistema nervioso» que te permita detectar y gestionar los comportamientos y personas tóxicas antes de que hagan daño. Por cierto, estos patrones de conducta raramente se solucionan con formación, no pierdas el tiempo y el dinero.
Si tienes hijos, enséñales (de palabra y con el ejemplo) que los valores y las personas están por encima de los objetivos a corto plazo.
Hagamos entre todos un mundo y unas empresas excelentes sin dejar de ser humanas.
Para saber más
Si te interesa este tema, que hemos abordado desde hace años, te sugiero posts anteriores:
La epopeya de Magallanes y Elcano es una aventura apasionante y está llena de aprendizajes plenamente actuales sobre liderazgo y gestión del cambio.
Hace unos días he tenido la suerte de trabajar con 50 managers de una de las mayores empresas industriales de nuestro país, con nuestra metodología de historias inspiradoras.
Las inundaciones de Valencia nos han entristecido (enviamos nuestro cariño y apoyo hacia los amigos y clientes valencianos), pero la criminal y negligente gestión de la crisis nos ha enfurecido a muchos.
Hay muchas personas que ya están abordando las facetas humanitarias, meteorológicas o políticas del asunto, pero desde ReviTalent n0s vamos a enfocar en los problemas de liderazgo, organización y toma de decisiones que se han manifestado de forma tan evidente, y que cuestan tantas vidas y haciendas.
Empecemos por aclarar que esto no ha sido un «cisne negro» (igual que tampoco ¿Es el coronavirus un «cisne negro»?). Una gota fría no se puede prever con exactitud, pero sus resultados no han sido nada sorprendentes, al menos para quienes llevamos años estudiando la toma de decisiones, las organizaciones y el liderazgo.
Es perfectamente previsible que cuando tienes a líderes incompetentes (algunos incluso con rasgos de la tríada oscura: narcisismo, maquiavelismo, psicopatía), unas instituciones dirigidas por lacayos de los políticos y pobladas por mediocres, un proceso de toma de decisiones tan mal diseñado, una organización tan compleja e inoperativa como las administraciones públicas, y unos incentivos tan perversos, lo normal es que tarde o temprano los resultados sean catastróficos.
Cuando los políticos están más pendientes de dejar mal al contrario que de resolver problemas, cuando se tardan 8h desde las primeras inundaciones aguas arriba hasta que se da la alerta, cuando la consejera no conocía que existía un sistema de alertas, cuando en todo el día ninguna administración toma ninguna medida o iniciativa y evaden su responsabilidad excusándose con que mandaron unos mails, cuando los responsables máximos de la toma de decisiones están ilocalizables de comilona o de viaje conspirando para conseguir sus objetivos políticos, cuando las obras hídricas propuestas desde 2007 nunca se han hecho y en cambio se han destruido cientos de embalses en los últimos años, cuando el Presidente de la Confederación Hidrográfica está ahí no por mérito sino por afinidad política, cuando se permite construir en zonas inundables, cuando no se limpian los barrancos, cuando hay 5 niveles administrativos y 17 reinos de taifas sin una unidad en la toma de decisiones, cuando se rechaza la ayuda de otras regiones y países, de ciudadanos, empresas, asociaciones, ejército y fuerzas del orden, cuando tras cuatro días aún no llega ayuda a muchas zonas… no es mala suerte.
Y no es la primera vez que los políticos de uno u otro color muestran y las instituciones muestran su inutilidad. Las crisis del Covid, la erupción en La Palma, la nevada en Madrid, la crisis financiera del 2008, la actual de inmigración, la pérdida de poder adquisitivo, las gotas frías de años anteriores, etc. han demostrado la incapacidad de las instituciones y el sistema político para cumplir sus funciones. Es muy difícil hacer todo bien, pero también es muy difícil hacer todo mal.
Dentro de unos años nos daremos cuenta de que tenemos una crisis poblacional, o que no podemos pagar las pensiones, o cualquier otra crisis natural o artificial, y seguiremos fingiendo que sus consecuencias se deben a la mala suerte o echando la culpa a una u otra persona. A los ciudadanos nos da igual quién tiene más culpa. Eso no resucita a los muertos ni reconstruye las casas y negocios arrasados.
Para evitar que este patrón se vuelva a repetir en el futuro, lo primero es entender bien el problema. Pero en casi todos los análisis percibo que los árboles no nos dejan ver el bosque.
El problema de fondo no es una u otra persona ni partido político (aunque eso no les quita su propia responsabilidad). El problema es sistémico: Un sistema político que elige a los peores líderes para tomar las peores decisiones con los peores incentivos, y a dirigir a las peores organizaciones. Suena como un plan perfecto. ¿Qué puede salir mal? Además, este sistema no sólo es dañino para las personas, sino que no aprende ni mejora, y no castiga ni corrige sus disfunciones.
Aprendiendo (o no) del pasado
Desgraciadamente, no aprendemos del pasado. Y no me refiero a las inundaciones que cada varias décadas asolan Levante. Anteriormente ya analizamos algunas diferencias entre nuestros líderes y Shackleton: Shackleton y el coronavirus: ¿liderazgo? en situaciones críticas
Hoy me quiero centrar en los errores más habituales en la gestión de crisis históricas. Herek et al. (1987) estudiaron la calidad (ausencia de errores en el proceso) de la toma de decisiones estratégicas de EEUU en 19 situaciones de crisis internacionales en la 2ª mitad del siglo XX, y la relación entre esta calidad de proceso y los resultados de las crisis.
Estos son algunos de los fallos habituales en los procesos de toma de decisiones, que vemos cómo se repiten una y otra vez. Por eso es tan importante saber historia, para aprender de ella.
FALLOS HABITUALES
EJEMPLOS EN VALENCIA
Omisiones graves al considerar las alternativas
Se descartó alertar a la población, declarar el estado de alarma, utilizar el ejército, pedir o aceptar ayuda de otras administraciones, hacer las obras hídricas preventivas, etc.
Omisiones graves al considerar los objetivos
Quienes tienen el poder están pendientes de dejar mal a sus rivales políticos o de dominar los medios de comunicación, no de ayudar a la población.
No examinar los costes y riesgos de la opción preferida
Gastar millones en asesores y medios de infoxicación y propaganda, y dejar construir en zonas inundables en lugar de hacer obras hídricas.
Deficiente búsqueda de información
Los políticos han hecho oídos sordos durante décadas a todos los que les pedían tomar medidas preventivas.
Sesgo selectivo respecto a información que contradecía la opción preferida
Nuñez Feijoo y Sánchez diciendo que esto demostraba lo bien que funcionaban las instituciones y el estado autonómico.
No reconsiderar alternativas rechazadas inicialmente
Se sigue sin aceptar la ayuda de otras instituciones y países.
No detallar la implantación y seguimiento de los planes ni prever posibles contingencias
Nadie parece aclararse sobre cómo o quién tenía que activar planes de emergencias, avisos, evacuaciones, etc. ni sobre cómo se va a hacer la limpieza y reconstrucción.
Usar la tragedia para generar aprendizaje y evitar que se repita
En este caso, además de hacer un homenaje a las víctimas de una catástrofe muy cercana, queremos aprender algo que evite la repetición de otras malas decisiones y liderazgos futuros. Las administraciones públicas las damos por perdidas, pero en las empresas privadas aún creemos que podemos luchar contra la plaga de la estupidez humana magnificada por las grandes organizaciones.
Por eso, y dado el interés y dramatismo de esta tragedia, estamos preparando un caso para trabajar la toma de decisiones y resolución de problemas basado en las inundaciones de Valencia. Los participantes tendrán que ponerse en el papel de los políticos de uno y otro color, técnicos, militares y fuerzas del orden, e intentar gestionar esta situación lo mejor posible. Esto les servirá de entrenamiento para mejorar su toma de decisiones en su realidad.
Si tienes curiosidad, estamos encantados de informarte en info@revitalent.com
Para saber más
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Interesante artículo y vídeo del siempre cabal Xavier Marcet en La Vanguardia, haciendo algunas distinciones interesantes entre palabras que se suelen mezclar. Te invito a leerlo.
La idea básica es que un manager debe combinar tres mentalidades: la ejecutiva (centrada en el corto plazo y los resultados), la directiva (que piensa y prepara el futuro) y la de liderazgo (que se enfoca en sacar lo mejor de las personas).
